管理学原理考点

1.管理的概念:管理是一个过程，是一个组织为了实现一定的目标，通过计划、组织、领导、控制等环节来协调人力、物力、财力等资源，以期有效地达成组织目标的过程。管理就是对组织的资源进行有效整合以达成组织既定目标与责任的动态创造性活动。管理者扮演的角色和技能：角色：组织代表领导者联络人信息接收者传播者发言人企业家危机处理者资源分配者谈判者技能：技术技能人际关系技能概念技能（设计技能）管理的二重性：自然属性和社会属性（1）自然属性：管理具有与生产力、社会化大生产相联系的属性。管理的自然属性在任何制度下都是一样的，这是管理的共性。（2）社会属性：受生产关系、政治制度、意识形态及观念等的影响与制约。管理学理论的发展阶段：1西方早期管理思想的产生（18世纪〜19世纪末）2古典管理思想阶段（科学管理20世纪初）3中期管理思想阶段（行为科学20世纪二三十年代）4现代管理思想丛林阶段（20世纪四十至九十年代）5知识管理阶段（20世纪九十年代后）亚当斯密的分工思想：劳动分工可以通过提高熟练程度；可以减少由于变换工具损失的时间；劳动分工有利于工具的改进。泰勒的科学管理理论：1科学管理的中心问题是提高劳动生产率；2要用科学试验的方法使管理由传统的经验管理转向科学化，提高工作效率。3实施的核心要求管理人员和工人双方之间在精神上和思想上来一次彻底的变革。科学管理的原则：制定工作标准；科学利用工时；实行差别计酬；科学地选拔和培训工人；计划和执行分离；实行例外原则。法约尔的企业经营的六项活动技术活动／商业活动／财务活动／安全活动／会计活动／管理活动霍桑实验与人际关系学说得出结论：生产效率不仅受作业时间、工资制度、作业设备或环境等物理的生理等方面因素的影响，而且还收到工作人员对同事、监督人员或公司、社会整体对情感态度等社会环境、社会心理的影响。人性假设理论X理论的观点：人性本恶，好逸恶劳。要用奖赏、强制、监督、指挥才能使之完成目标工作。不喜欢有创造性的困难工作Y理论的观点：人本性不懒惰，正常情况下愿意承担责任，热衷于发挥自己的才能和创造性现代管理理论各主要学派决策理论学派：「西蒙1管理就是决策决策分为程序性决策和非程序性决策管理经验学派：「德鲁克斯隆纽曼］管理的理论知识解决不了现实问题，充其量是过时的经验；管理科学应建立在目前成功或失败的管理经验智商，对他们进行调查，提供建议。系统管理学派：「巴纳德］企业是一个人造的开放系统，由多个职能子系统组成，并与环境保持协调；企业组织是一个完整的系统权变理论学派:「汤姆-伯恩斯伍德沃德］组织成员的行为是复杂的、变化的，因此管理不可能存在着一种通用程序，它完全依环境、自身的变化而变化；管理的规律性与方法应建立在调查、分类的基础上。管理科学学派:「伯法］尽量减少决策中的个人艺术成分，尽量以数量方法客观描述；决策依据尽量以经济效果为准；尽量使用数理方法与计算机管理过程学派：「孔茨1管理是一个过程，既让别人认同自己去实现既定的目标。管理过程的职能有：计划组织人员配备指挥控制。管理的职能具有普遍性。管理应灵活运用。11.决策的概念决策就是为了实现一定的目标，从两个以上的可行方案中选择一个合理方案的分析判断过程。即决策是决策者经过各种考虑和比较之后，对应当做什么和应当怎么做所作的决定。影响决策的因素1环境因素:环境的稳定性/市场结构/买卖双方在市场中的地位2组织自身的因素:组织文化/组织的信息化程度/组织对环境的应变模式3决策问题的性质:问题的紧迫性/问题的重要性4决策主体的因素:个人对待风险的态度/个人能力/个人价值观/决策群体的关系融洽度风险型决策和不确定性决策（计算）风险型决策常用决策树法选择决策。计算方法见P99不确定性决策:小中取大法（悲观原则）/大中取小法（乐观原则）/最小后悔值法。计算方法见P102预测的概念预测是指对未来环境所作出的估计，它是以过去为基础来推测未来，以昨天为依据估算今后，以已知预计未知，预测是联系过去和未来的桥梁。计划的概念计划，就是为了谋求企业整体的良好运行，设定目标，指明路线的过程，也就是预先制定的行动方案。计划的核心是决策，因而是决策的逻辑延续。16，战略计划的概念战略计划使之应用于整体组织的，为组织设立总体目标和寻求组织在环境中的地位的计划。滚动计划法滚动式计划法是按照“近细远粗”的原则制订一定时期内的计划，然后按照计划的执行情况和环境变化，调整和修订未来的计划，避免不确定性因素带来的不良后果。目标管理的摹本概念和基本思想以目标为导向，一个人为中心，以成果为标准而使组织和个人取得最佳业绩的现代管理方法（绩效考核）思想：做正确的事正确的做事19．组织的基本概念组织就是通过设计和维持组织内部的结构和相互之间的关系,使人们为实现组织的目标而有效地协调工作的过程。1组织作为一个整体，具有共同的目标。2组织是实现目标的工具。3组织包括不同层次的分工协作。组织的要素共同的目标/人员与职责/协调关系/交流信息组织设计的原则1组织结构的设计与运行必须基于企业的目标及性质2设计组织必须考虑经营规模的大小3设计组织时必须考虑确定责任范围4企业组织要以“人”为中心，组织设计必须考虑人力资源的配置5设计组织时必须研究设定完善的监督系统6企业组织必须是有效的组织结构的概念组织结构，就是在组织内部分工和协调的基本框架。在组织内部，既要进行各种各样的分工，又要进行多方面的协作，协作的基础是分工。管理幅度与管理层次的关系在组织条件不变的情况下，管理幅度与管理层次通常成反比例关系，即管理幅度宽，则管理层次少，反之亦然。直线职能制、事业部制、矩阵组织结构的优缺点［直线职能制组织］优点:在保持直线制统一指挥优点的基础上，吸收了职能制发挥专业管理部门作用的长处。缺点:各职能部门之间横向联系较差，容易发生脱节和矛盾。特别是当各职能部门分别隶属于不同的行政领导时，仍然存在多头领导的问题。［事业部制组织］优点:利于公司高管摆脱日常行政事务，专心于公司的战略决策，充分调动各事业部的积极性，提高组织经营的灵活性和适应能力，培养、发现并使用人才，便于考核。缺点:职能机构重复设置，易造成人、财、物的浪费；职权下放过多，高管的控制力削弱，不利于全局协调；实行

独立核算，易使各事业部产生本位主义，忽视企业的整体利益。［矩阵制组织］优点：弹性灵活、集中优势解决问题；资源共享，交流畅通。缺点：组织复杂，双向领导，易产生临时观念。25.控制的概念控制可定义为，监督各项活动以保证它们按计划进行并能够纠正各种重要偏差的过程，是对组织运行进行监督和衡量，发现偏差，采取纠正措施，以确保组织目标实现的过程。26.控制过程1确立标准个人观察法/口头汇报法/统计报告法/书面报告法2比较实际绩效与标准做出客观评价3采取行动纠正偏差严重程度／产生偏差主要原因27.控制的方法（预算控制、非预算控制、成本控制）调查－预告－分析－纠正市场控制：适用于外在的市场机制，适用于产品或服务非常明确，以及市场竞争激烈的公司。官僚控制：适用于强调组织的权威，依靠管理及森严的登记制度，保证员工行为举止符合标准小集团控制：适用于三观一致的组织，适用于团体合作频繁且技术变化剧烈的公司。28.领导的概念领导是指引和影响个人或组织，在一定条件下，指挥、带领、引导和鼓励部下实现某一目标的行动过程，致力于实现这一过程的人，即为领导者。29.领导的作用指挥作用／协调作用／激励作用领导方式的基本类型（名词解释）专制型领导：部署完全被动，部署接到命令后唔辩解余地，随心所欲的奖惩，将罪过归诸于部署，与部署有一定心理距离。放任型领导：采取无为而治的态度，不参与一切团体活动，对于功过不加任何赞扬批评。民主型领导：与部署共同讨论制订政策，与部属分享制定决策，对部属一切公开，根据客观事实赞扬或批评，与部署无任何心理距离。连续统一体理论允属定围使+理下规范行权经许在的内职.允属定围使+理下规范行权经许在的内职.规躲体决牛理界团岀经定让作策提题意出F理问求作策经出征见决提修暂划卞理可的计经出改行簣理方格理论由布莱克和襪顿提出■）1.1贫乏型管理簣理方格理论由布莱克和襪顿提出■）1.9乡村俱乐部型的管理5.5中间型管理9.1任务第一型管理9.9团队式战斗集体管理激励的基本概念所谓激励，就是指能够引起大家努力达到目标，积极工作的那种源泉性的东西，是指能够刺激个人需求，对诱导组织内的协作和人们的行动起着积极作用的那种因素，它是组织所给予的要素。

需要层次理论.■尊重需求■归属需求I安全需求丸嗚耨健康保障、资源所有性、财产所有性、軽保障、工作职層保障、家庭安最目我尊重、信魅、»耐他人":重、被他人尊重主理需求:.■尊重需求■归属需求I安全需求丸嗚耨健康保障、资源所有性、财产所有性、軽保障、工作职層保障、家庭安最目我尊重、信魅、»耐他人":重、被他人尊重主理需求:绩效=效价期望值假如一个人把目标值看得越大，估计能实现的概率越高，那么激发的动机就越强，焕发的内部力量越大。36.双因素理论保健因素：工资，福利，政策等。改善保健因素能改善员工的积极性和热情，从而提高劳动生产效率。激励因素：促使人们产生工作满意度。应用于：工作丰富化／工作扩大化／理性工时37.公平理论Qp_Qx工=工其中：自己对所获报酬的感觉Q.：自己对别人所获报酬的感觉Ip：自己对所投入量的感觉匚：自己对别人所投入量的感觉=时，此人认为基本公平，积极性和努力程度可能不变＞时，此人不会觉得所获报酬过高积极性不会因此提高＜时，此人觉得不公平工作积极性会下降38.强化理论正强化：奖励，表扬，提升等精神和物质奖励负强化：惩罚不符合组织目标的行为

创新的概念创新就是建立“新的生产函数”，即“企业家对生产要素的新组合”，也就是把一种从来没有过的生产要素和生产条件的“新组合”引入生产体系，从而引起生产方式的变革，形成一种新的生产能力。创新思维的阶段准备阶段－酝酿阶段－顿悟阶段－