供应链管理第一讲

第一节

供应链管理的产生

“全球化”--一个不可回避的主题1800年1950年2010年全球化第一阶段全球化第二阶段全球化第三阶段远航贸易时代大机器工业时代信息时代全球化第三阶段变平的世界个性化的追求信息时代的来临迎来供应链管理时代世界是平坦的十个铲平世界的力量1989年11月9日柏林墙的倒塌1995年8月9日美国Netscape公司上市工作流程衔接软件（work-flow-software）外包（outsourcing）境外生产（off-shoring）供应链（SupplyChain）自我壮大（Insourcing）自我完善（In-forming）开放式知识传播（Opensourcing）

eg.Blog&Wiki&Twitter新技术：digitalwireless托马斯·弗里德曼（2005），《世界是平的：21世纪简史》第一节为什么要供应链管理更好地创造和实现顾客价值新的时代新的竞争这将是供应链竞争的时代供应链管理的宏观意义1.31.11.21.4（一）新的时代新的竞争日渐缩短的产品生命周期飞速膨胀的产品种数越发严格的交货期要求与日俱增的产品和服务期望赛迪顾问：中国市场手机销售生命周期只有6个月山寨手机的产品生命周期短于1个月1970s，汽车的生命周期为12年，80s为4年，到90s仅为18个月美联邦药品统计局：50%是近5年开发的新药机械产品：3~10年NOKIA？NOKLA？（一）新的时代新的竞争日渐缩短的产品生命周期飞速膨胀的产品种数越发严格的交货期要求与日俱增的产品和服务期望1975年，美国日用百货品种数为2000余种；1991年这一数字已经增加到2万种；2008年，仅沃尔玛管理的商品种类数已超过20万种1999年第4季度，美国库存投资1.37万亿美元，占美国国民生产总值20%至25%，其中制造业库存积压占34%、批发和零售业占48%、农业占8%严格的交货：宝洁公司在沃尔玛总部本顿维尔成立了一个超过300人的团队产品周期：业界平均≈180天美特斯邦威≈60天H&M≈21天ZARA≤12天之内，最快只要7天

产品更新速率：苹果公司几乎每年都有标志性的产品推出（一）新的时代新的竞争日渐缩短的产品生命周期飞速膨胀的产品种数越发严格的交货期要求与日俱增的产品和服务期望创造消费者“需要，但说不出来”的需要对时任百事可乐CEO的约翰·斯库利（右）说：“你想一辈子卖糖水，还是想改变世界”（一）新的时代新的竞争日渐缩短的产品生命周期飞速膨胀的产品种数越发严格的交货期要求与日俱增的产品和服务期望MINI敞篷车多样的个性化满足：不少于12种车身颜色方案，3种不同的车顶颜色大量制造“一个一样”的芭比娃娃

（二）更好的创造和实现顾客价值（四）供应链管理的宏观意义供应链正在铲平世界全球化的成本驱动全球化市场的力量政策和微观经济的驱动技术驱动福特嘉年华汽车的全球化生产一、新环境下企业管理模式的转变传统纵向一体化运作模式的不足最大限度占有市场分额↔牢牢控制用于生产经营的资源；在企业的运作模式上，采用了“高度自制”的策略。纵向一体化模式的主要弊端增加企业的投资负担；丧失市场开发的时机；从事不擅长业务活动；每项业务都直接面临众多竞争对手；……?管理思想与组织模式的转变

二、传统管理模式及其缺陷1.增加企业投资负担2.承担丧失市场时机的风险3.迫使企业从事不擅长的业务活动4.在每个业务领域面临众多竞争对手5.增大企业的行业风险横向合作联盟的运作模式80年代中后期，企业管理中形成横向一体化管理热潮将原有的非核心业务外包(Outsourcing)出去；自己集中资源发展核心能力；通过共同的市场利益和业务结成战略联盟。纵向一体化

横向一体化

VerticalIntegrationHorizontalIntegration大而全小而全

分散网络化制造封闭式

开放式的设计、开发与生产

供应链管理——横向合作联盟的代表企业运作模式变革——供应链管理产生供应链快速反应供应具有柔性顾客化定制生产与最终需求同步生产控制供应链流程集成的合作伙伴能力全面应用电子商务并行的产品开发20世纪80年代20世纪90年代2000年制造资源计划(MRPII)

推动式系统根据需求订购物料减少安全和周转库存

MPS依赖于相关订货计划和可靠的预测通过变动对供应商需求实现柔性精细生产和精细供应消除浪费库存,在制品占用最小成本在供应链上透明多技能员工减少工件排队调整转换时间很短多品种小批量生产每一个阶段连续改进准时生产制(JIT)

拉动式系统来自最终用户的固定需求量生产能力与需求匹配固定的生产协作单位柔性的制造系统经济生产批量很小供应商提前期很短一、供应链的基本概念17围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的，将供应商、制造商、分销商、零售商、直到最后用户连成一个整体的功能网链结构模型。【GB】：“物流是从供应地向接受地的实体流动过程，根据实际需要，将运输、储存、装卸、搬运、包装、流通加工、配送、信息处理等基本功能实施有机结合。”美国物流管理协会：“Logisticsisthat

partofthesupplychainprocessthatplans,implements,andcontrolstheefficient,effectiveforwardandreverseflowandstorageofgoods,services,andrelatedinformationbetweenthepointoforiginandthepointofconsumptioninordertomeetcustomers’requirements.”从物流到供应链物流到供应链的发展史物流与供应链的区别物流是研究有关物的流动中所发生的一切活动，属于操作层面上的概念供应链流程不仅涵盖物流，同时也涉及企业间的信息沟通、运作协调、资金流控制等方面，因而供应链在战略层面上的概念物流（operation）供应链（strategy）二、供应链的概念供应商零件生产商制造商仓储和配送中心零售商消费者物料管理供应链管理流入物流管理流出物流管理供应链(SupplyChain)是指围绕核心企业，通过对物流、信息流、资金流的控制，从采购原材料开始到制成中间产品及最终成品，最后由销售网络把产品送到消费者手中，将供应商、制造商、分销商、零售商、最终用户连成一个链状结构和模式。

供应链的基本概念【GB】：“供应链（SupplyChain）是生产及流通过程中，涉及将产品或服务提供给最终用户活动的上游与下游企业，所形成的网链结构。”“供应链是围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的供应商、制造商、分销商、零售商、直到最终用户连成一个整体的功能网链结构模式。”——华中科技大学马士华教授

二、供应链的类型

二、供应链的结构模型供应链由所有加盟的节点企业组成，其中一般有一个核心企业，节点企业在需求信息的驱动下，通过供应链的职能分工与合作（生产、分销、零售等），以资金流、物流、信息流等为媒介实现整个供应链的不断增值。四、供应链的类型1、推式供应链和拉式供应链推式供应链是以制造商为核心，产品生产建立在需求预测的基础上，并在客户订货前进行生产，产品生产出来后从分销商逐级推向顾客。顾客处于被动接受的末端。一般来说，制造商利用从零售商仓库接到的订单来预测顾客需求。推动式供应链的不确定性很低，但提前期较长，按库存生产是主要的生产方式拉式供应链是指消费者导向或需求导向由消费者购买产品后，经由销售时点情报的数据收集，启动供应链零售店经由EDI向物流中心产生自动补货要求。物流中心经由EDI向制造商产生自动补货要求。制造商再快速自动或生产，并经由EDI事先寄货通知给零售店。物流中心采取越库作业，减少入库时间，以使货物很快送达零售店。1.推动式的供应链供应商制造商分销商零售商用户供应商制造商分销商零售商用户2.拉动式的供应链2．有效性供应链和反应性供应链有效性供应链（EfficientSupplyChain）按供应链的功能模式（物理功能和市场中介功能）分也称物质效率型供应链。是以最低的成本将原材料转化成零部件、半成品、产品，并以尽可能低的价格有效地实现以供应为基本目标的供应链管理系统。此类产品需求一般是可以预测的，在整个供应链各环节中总是力争存货最小化，并通过高效率物流过程形成物资、商品的高周转率，从而在不增加成本的前提下尽可能缩短导入期。选择供应商时着重考虑服务、成本、质量和时间因素。

一、供应链的含义与特点有效性供应链（EfficientSupplyChain）反应性供应链（ResponsiveSupplyChain）灵敏反应型供应链主要体现供应链的市场中介的功能，即把产品分配到满足用户需求的市场，对未预知的需求做出快速反应的供应链管理系统。此类产品需求一般是不可预见的，需要做到因商品脱销、降价销售和存货过时所造成的损失最小化，因而生产系统需要准备足够的缓冲生产能力，存货需准备有效的零部件和成品的缓冲存货，同时，需要以多种方式投资以缩短市场导入期。在选择供应商时主要考虑速度、灵活性和质量。1．内部供应链和外部供应链

二、供应链的类型2．有效性供应链和反应性供应链按供应链的功能模式（物理功能和市场中介功能）分

一、供应链的含义与特点2．有效性供应链和反应性供应链的比较

二、供应链的类型按供应链的功能模式（物理功能和市场中介功能）分市场反应性供应链物理有效性供应链基本目标尽可能快地对不可预测的需求作出反应，使缺货、降价、库存最小化以最低的成本供应可预测的需求制造的核心配置多余的缓冲库存保持高的平均利用率库存策略安排好零部件和成品的缓冲库存创造高收益而使整个供应链的库存最小化提前期大量投资以缩短提前期尽可能缩短的提前期供应商的标准速度、质量、柔性成本、质量产品设计策略采用模块化设计，尽可能差异化绩效最大化、成本最小化3、集成供应链和分散式供应链4、敏捷供应链所谓敏捷供应链，是指在不确定性、持续变化的环境下，为了在特定的某一市场机会中获得价值最大化而形成的基于一体化的动态联盟和协同运作的供应链，以核心企业为中心，通过对资金流、物流、信息流的控制，将供应商、制造商、分销商、零售商及最终消费者用户整合到一个统一的、无缝化程度较高的功能网络链条，以形成一个极具竞争力的战略联盟。敏捷供应链区别于一般供应链系统的特点在于，敏捷供应链可以根据动态联盟的形成和解体，进行快速的重构和调整。敏捷供应链要求能通过供应链管理促进企业间的联合，进而提高企业的敏捷性。第三节供应链管理的概念、作用与内容对于供应链管理，曾有许多不同的定义和称呼，如：快速反应（QuickResponse，QR）虚拟物流（VirtualLogistics，VL）连续补充（ContinuousReplenishment）有效用户反应（EfficientConsumerResponse，ECR），等等。这些称呼考虑的层次、角度不同，但都通过计划和控制实现企业内部和外部之间的合作，实质上它们一定程度上都集成了供应链和增值链两个方面的内容。伊文斯（Evens）：供应链管理是通过前馈的信息流和反馈的物料流及信息流，将供应商、制造商、分销商、零售商，直到最终用户连成一个整体的管理模式。菲利浦（Phillip）：供应链管理不是供应商管理的别称，而是一种新的管理策略，它把不同企业集成起来以增加整个供应链的效率，注重企业之间的合作。供应链管理（supplyChainManagement，SCM）供应链管理的理解美国物流协会：以提高企业个体和供应链整体的长期绩效为目标，对特定企业内部跨职能部门边界的运作和在供应链成员中跨企业边界的运作进行战术控制的问题。国家标准《物流术语》：GB/T18354-2001

利用计算机网络技术全面规划供应链中的商流、物流、信息流、资金流等并进行计划、组织、协调与控制。供应链管理（supplyChainManagement，SCM）供应链管理的理解供应链管理的概念一供应链管理（SupplyChainManagement），简称SCM。根据《物流术语》国家标准（GB/T18354-2006）的定义，供应链的概念定义为：利用计算机网络技术对供应链涉及的全部活动进行计划、组织、协调与控制。供应链管理的概念

为了满足客户的需求，用系统的观点对供应链中的物流、信息流和资金流进行设计、规划、控制与优化，即行使通常管理的职能，进行计划、组织、协调与控制，以寻求建立供、产、销及客户之间的战略合作伙伴关系，最大程度地减少内耗与浪费，实现供应链整体效率的最优化，并保证供应链中成员取得相应的绩效和利益的整个管理过程。（1）供应链管理的范围包括由供应商的供应商、客户的客户所构成的网链结构及所涉及的资源范畴。（2）供应链管理的目的是追求整个系统的效率和费用的有效性，使系统效益最大、总成本最低。（3）管理内容是围绕网链各方经营主体、设施资源、功能服务等的一体化与集成管理，资源有效利用、资源整合将贯穿于企业战略层、战术层直到作业层的决策、经营和作业管理活动之中。供应链管理的理解要点把供应链中所有结点企业看作一个有机整体；采用合作共盟的思想和方法，而不是简单的连接；不是供应商管理的别称，而是一种资源配置的创新；供应链管理是流程集成而不是企业组织集成系统；供应链管理的关键决策在于识别谁是关键的供应链成员；重点在于网链企业间合作关系管理，而不只是企业内部运作；拉动:“从需求市场到供应市场”而不是传统“从采购到销售”。二、供应链管理的作用供应链管理的最根本的目的就是增强企业竞争力，最首要的目标是提高顾客的满意程度，即做到将正确的产品或服务，按照合适的状态，以准确的数量和合理的成本费用，在恰当的时间送到在指定地方的确定用户。

供应链管理的作用主要在于：

（1）供应链管理能有效地消除重复、浪费与不确定性，减少库存总量，创造竞争的成本优势。（2）供应链管理能优化链上成员组合，快速客户反应，创造竞争的时间和空间优势。（3）供应链管理通过建立成员企业之间战略合作伙伴关系，充分发挥链上企业的核心能力，创造竞争的整体优势。三、供应链管理层次1、战略层次2、计划层次3、实施层次四、供应链战略规划1、供应链战略所谓供应链战略就是从企业战略的高度来对供应链进行全局性规划，它确定原材料的获取和运输，产品的制造或服务的提供，以及产品配送和售后服务的方式与特点。供应链战略突破了一般战略规划仅仅关注企业本身的局限，通过在整个供应链上进行规划，进而实现为企业获取竞争优势的目的。五、供应链运作1、生产计划和库存控制2、供应链信息管理3、供应链关系管理

供应链管理发展趋势目标是：“......高效率、高效益、低成本、低能耗、低损耗、低污染。”第四节供应链管理的发展趋势

第四节供应链管理的发展趋势

由于环境、网络通讯技术以及全球的动态联盟的发展和相关要求的不断提出，供应链开始向集成化、全球化、敏捷化方向发展，战略联盟的思想也被越来越多的应用到供应链管理当中。全球化供应链集成供应链敏捷供应链供应链战略联盟全球化供应链全球化全球化的三大驱动力物流信息客户经济因素全球供应链是指在全球范围内组合供应链。它要求以全球化的视野，将供应链系统延伸至整个世界范围，根据企业的需要在世界各地选取最有竞争力的合作伙伴。全球供应链管理强调在全面、迅速地了解世界各地消费者需求的同时，对其进行计划、协调、操作、控制和优化，在供应链中的核心企业与其供应商以及供应商的供应商、核心企业与其销售商乃至最终消费者之间，依靠现代网络信息技术支撑，实现供应链的一体化和快速反应，达到商流、物流、资金流和信息流的协调通畅，以满足全球消费者需求。集成供应链管理

集成化供应链——虚拟组织要成功地实施供应链管理，使供应链管理真正成为有竞争力的武器，就要抛弃传统的管理思想，把企业内部以及节点企业之间的各种业务看做一个整体功能过程，形成集成化供应链管理体系。

敏捷供应链所谓敏捷供应链，是指在不确定性、持续变化的环境下，为了在特定的某一市场机会中获得价值最大化而形成的基于一体化的动态联盟和协同运作的供应链。以核心企业为中心，通过对资金流、物流、信息流的控制，将供应商、制造商、分销商、零售商及最终消费者用户整合到一个统一的、无缝化程度较高的功能网络链条，以形成一个极具竞争力的战略联盟。敏捷供应链区别于一般供应链系统的特点在于，敏捷供应链可以根据动态联盟的形成和解体，进行快速的重构和调整。敏捷供应链要求能通过供应链管理促进企业间的联合，进而提高企业的敏捷性。供应链战略联盟供应链战略联盟是指在同一条供应链中企业之间形成的合作伙伴，它们的资源、能力和核心竞争力都能结合在一起使用，从而获得企业在设计、制造、产品或服务提供上的共同利益。供应链战略联盟的形成是以供应链战略伙伴关系(SupplyChainStrategicPartnership)为基础，每个成员企业都在各自的优势领域为联盟贡献自己的核心能力，相互联合起来实现优势互补、风险共担和利益共享。这里需要注意的是供应链战略联盟和供应链是两个不同的概念，供应链战略联盟是一种企业之间的关系状态，而供应链则是供应链上的节点企业为规定各自的行为所采取的一种组织形式。

供应链战略联盟的形成是以供应链战略伙伴关系(SupplyChainStrategicPartnership)为基础，每个成员企业都在各自的优势领域为联盟贡献自己的核心能力，相互联合起来实现优势互补、风险共担和利益共享。供应链战略联盟和供应链是两个不同的概念，供应链战略联盟是一种企业之间的关系状态，而供应链则是供应链上的节点企业为规定各自的行为所采取的一种组织形式。

供应链战略联盟的作用

(1)实现加快速有效地响应市场，这是供应链战略联盟作用的最主要体现。(2)实现优势互补。(3)促进企业之问的相互学习。(4)促进企业达到规模经济

(5)有效分散经营风险。基于信息技术的供应链协调供应链信息：与供应链管理运作有关的知识、图像、数据、文件的总称，是决定生产、存货、订货、运输、销售等运作要素的决策基础。价值网络Mercer顾问公司著名顾问AdrianSlywotzky于1998年在《利润区》首次提出了价值网络的概念。书中指出，随着Internet和信息技术的发展，激烈的市场竞争使得企业将传统的供应链转变为价值网，来满足顾客不断增长的需求。与传统的供应链相比，价值网络具有以下特质：

1、顾客需求为中心。企业的生产活动是基于顾客的实际需求，关注的是如何使顾客的价值最大化；

2、高度协作。网络中的企业关注的是整个网络成员共同效率的提高，因此企业要充分利用合作伙伴的能力，其中内嵌和外包是价值网络中企业运作的主要手段。

3、快速反应。信息技术增强了各网络成员间的沟通能力，能够及时有效地对市场需求做出反应。

4、低成本。虽然在企业信息技术方面的成本增加了，但是信息技术为企业带来的交易成本的降低，能够抵消基础设施建设方面增加的成本，总体看来，企业的成本是下降的。第二章供应链绩效评价与管理第一节传统供应链管理存在的问题一、供应链中的不确定性不确定性—一个令人讨厌的幽灵！供应链上不确定性的多种来源客户需求的不确定供应商供货的不确定生产过程的不确定环境的不确定性

二观念传统1、供应链管理是新兴管理理念2、传统企业组织结构的阻碍三、分散化供应链一、利益冲突，独立决策各成员企业有自己的目标二、信息共享不足担心信息共享会损害自身利益三、缺乏信任订货量（库存）在供应链上被逐级放大供应商批量制造商批量零售商订货消费者需求分销商订货数量时间四、供应链牛鞭效应（Bullwhip）汽车仓库库存并非缓冲需求变动和不确定性的唯一方法库存、产能和时间都是缓冲需求变动的方法在所有缓冲方法中，库存是最常用的，往往也是最差的，它会掩盖管理系统中的问题，出现“冰山现象”。生产运作与供应链管理的挑战就是找到最合理的缓冲组合方法。决定产品最终竞争力的冰山现象第二节供应链绩效管理为什么要搞供应链绩效管理提高企业竞争力要成本优势要价值优势供应链上的油水比那都大物流成本为总成本的40%物流时间为总时间的90%供应链是利润的“新”源泉供应链上优势不容易复制形成核心能力的好地方供应链绩效管理概念一、相关概念在管理学领域的理论和实践中，“绩效”基本涵义是“成绩和效果”，可以定义为“个人、团队或组织从事一种活动所获取的成绩和效果”。供应链绩效是指供应链的整体运作效率。对供应链绩效管理是对供应链业务流程的动态评价.一般来说,可以用两个特性指标来来衡量:一是从质量、成本、服务、可靠性、订货提前期等方面来评价产品的性能;二是这个过程是如何对需求的变化和对没有预见到的供应链中断事件做出反应的。1、现行的企业绩效管理的特点现行企业绩效评价主要评价企业职能部门工作完成情况，不能对企业业务流程进行评价，更不能科学、客观地评价整个供应链的运营情况。现行企业绩效评价指标的数据来源于财务结果，在时间上略为滞后，不能反映供应链动态运营情况。现行企业绩效评价指标不能对供应链的业务流程进行实时评价和分析，而是侧重于事后分析。2、供应链绩效管理通过前馈的信息流和反馈的物料流及信息流将供应商、制造商、分销商直至最终客户联系起来的一个整体管理模式。1.绩效在管理学领域的理论和实践中，“绩效”基本涵义是“成绩和效果”，可以定义为“个人、团队或组织从事一种活动所获取的成绩和效果”。2.绩效评价的概念和模型衡量指标定义分析和报告评价和改进第三节供应链绩效评价指标体系一、供应链绩效评价的作用供应链绩效评价

围绕供应链的目标，对供应链整体、各环节所进行的事前、事中和事后分析评价。评价范围包括：

供应链整体运行绩效

供应链节点企业

供应链节点企业之间的合作关系根据供应链管理运行机制的基本特征和目标，供应链绩效评价指标应该能够恰当地反映供应链接整体运营状况以及上下节点企业之间的运营关系，而不是孤独地评价某一供应商的运营情况。二供应链运作参考模型

SCOR1996年春，两个位于美国波士顿的PittiglioRabinTodd&McGrath(PRTM)和AMRResearch(AMR)咨询公司，为了帮助企业更好地实施有效的供应链，实现从基于职能管理到基于流程管理的转变，牵头成立了美国供应链协会（Supply-ChainCouncil，SCC），该协会制定了供应链运作参考模型（SupplyChainOperationsReferenceModel，SCOR模型）的绩效标准，并于年底发布了供应链运作参考模型，目前得到了许多国家的推广与应用。SCOR是供应链的诊断工具，当然它也可以用于评价及改进供应链的运作绩效。SCOR可为供应链赢得竞争优势，促使供应链合作伙伴清晰交流，进行供应链运作的评测与控制并根据具体的目标进行协调。

供应链运作参考模型目标与功能SCOR的目标为提高供应链效率提供指导为供应链构建、优化、绩效评价提供一套标准化运作模式SCOR基本功能一个以流程为核心的参考模式三个要素框架提供供应链的表述绩效指标提供测量供应链绩效的指标最佳实践和IT解决方案提供如何改进供应链运作的帮助提供供应链运作改进的标杆提供一种描述供应链的共同语言SCOR的工作流程SCOR模型是以流程为核心的参考模式，将著名的业务流程重组（BPR）、标杆管理（benchmarking）、最佳实践（bestpractices）、流程评估（processmeasurement）的概念组合在一起而形成的跨功能部门的构架。

把业务流程从目前状态改进到目标状态：识别现行业务流程制定目标业务流程以业内卓越企业运作绩效为标杆建立组织内部所追求的目标：量化同类企业绩效标杆设置企业目标总结同类企业最佳管理实践模式：最佳实践方案IT解决方案总结同类企业最佳的管理实践与IT解决方案把现行业务流程改进到目标状态（未来流程）以业内卓越企业运作绩效为标杆建立组织目标SCOR的5大基本流程：计划、采购、生产、交付、退货。供应商（内部或外部）客户（内部或外部）制造交付采购制造交付制造采购交付采购交付本公司客户的客户供应商的供应商采购计划退回退回退回退回退回SCOR基本层次顶层SCOR模型顶层基本流程定义

计划采购生产交付退货配置层计划P5计划退货P3计划生产P4计划交付P2计划采购P1计划供应链采购生产交付S3采购订单定制产品S2采购订单生产产品S1采购库存产品M1库存生产M3订单定制M2订单生产D1发运库存产品D2发运订单定制产品D2发运订单生产产品客户方法：规则的建立和管理性能评估数据管理库存管理资产管理运输管理供应链配制管理规章服从管理计划采购生产交付瞄准供应链财务供应商协议退货管理

退货R1退回产品供应商配置层流程要素要素层：该流程将流程任务分解为供应链流程执行行为，描述同类流程的不同流程作业结构。P1.2P1.1P1.3P1.4分解供应链计划流程

P1.1是指将供应链的需求确立一致性、按优先顺序排列、合计；P1.2是指将供应链的资源建立一致性、评估、合计；P1.3是指平衡生产资源和供应链需求；P1.4是指确立并交流供应链计划。操作层：主要是分解流程要素，整合为一系列执行行为流程，实现企业间供应链改进。供应链绩效评价指标体系

一、整个供应链业务流程的绩效评价指标（一）产销率指标（二）平均产销绝对偏差指标（三）产需率指标（四）供应链产品生产循环指标或节拍指标（五）供应链总运营成本指标（六）供应链核心企业产品成本指标（七）供应链产品质量指标

第二节供应链绩效评价指标体系

二、整个供应链业务流程的绩效评价指标（一）产销率指标产销率是指在一定时间内已销售出去的产品与已生产的产品数量的比值，即产销率＝一定时间内已销售出去的产品数量（S）一定时间内生产的产品数量（P）因为S＜P，所以产销率小于或等于1。产销率指标又可分成如下三个具体的指标：1．供应链节点企业的产销率2．供应链核心企业的产销率3．供应链产销率整个供应链业务流程的绩效评价指标＝一定时间内节点企业已销售产品数量一定时间内节点企业已生产的产品数量3．供应链产销率1．供应链节点企业的产销率2．供应链核心企业的产销率＝一定时间内核心企业已销售产品数量一定时间内核心企业已生产的产品数量该指标反映供应链节点企业在一定时间内的经营状况。反映供应链核心企业在一定时间内的产销经营状况。＝一定时间内供应链节点企业已销售产品数量之和一定时间内供应链各节点企业已生产产品数量之和该指标反映供应链在一定时间内的产销经营状况，其时间单位可以是年、月、日。2．供应链核心企业产需率1．供应链节点企业产需率＝一定时间内节点企业已生产的产品数量一定时间内上层节点企业对该产品的需求量该指标反映上、下层节点企业之间的供需关系。＝一定时间内核心企业生产产品数一定时间内用户对该产品的需求量该指标反映供应链整体生产能力和快速响应市场能力。（三）产需率指标产需率是指在一定时间内，节点企业已生产的产品数量与其上层节点企业（或用户）对该产品的需求量的比值。反映在一定时期内供应链总体库存水平，其值越大，说明供应链成品库存量越大，库存费用越高。n——供应链节点企业的个数；Pi——第i个企业在一定时间内生产产品的数量Si——第i个企业在一定时间内以生产的产品中销售出去的数量（2）平均产销率绝对偏差指标（2）平均产销绝对偏差指标该指标反映了在一定时间内供应链总体库存水平。平均产销绝对偏差指标供应链库存库存费用（4）供应链产品出产（或投产）循环期（CycleTime）或节拍指标当供应链节点企业生产的产品为单一品种时，供应链产品出产循环期是指产品的出产节拍：当供应链节点企业生产的产品品种较多时，供应链产品出产循环期是指混流生产线上同一种产品的出产间隔。供应链产品出产循环期一般是指节点企业混流生产线上同一种产品的出产间隔期。（5）供应链总运营成本指标供应链总运营成本包括供应链通讯成本、供应链库存费用及各节点企业外部运输总费用。（5）供应链总运营成本指标供应链总运营成本包括供应链通讯成本、供应链库存费用及各节点企业外部运输总费用。（6）供应链核心企业产品成本指标供应链核心企业的产品成本是供应链管理水平的综合体现

三、供应链企业之间的绩效评价指标供应链是由若干个节点企业所组成的一种网络结构，如何选择供应商、如何评价供应商的绩效以及由谁来评价等问题是必须明确的问题。根据供应链层次结构模型，这里提出了相邻层供应商评价法，可以较好地解决这些问题。相邻层供应商评价法的基本原则是通过上层供应商来评价下层供应商。由于上层供应商可以看成是下层供应商的用户，因此通过上层供应商来评价和选择与其业务相关的下层供应商更直接、更客观，如此递推，即可对整个供应链的绩效进行有效的评价。用户第[n]层零售商第[n-1]层分销商[第n-2]层核心企业第[n-3]层供应商供应链层次结构模型示意图第[n-4]层供应商第1层供应商

满意度指标是反映供应链上、下节点企业之间关系的绩效评价指标，即在一定时间内上层供应商i对其相邻下层供应商j的综合满意程度Cij。其表达式如下所示：

Cij

＝

αj

×供应商j准时交货率

＋βj

×供应商j成本利润率

＋λj

×供应商j产品质量合格率式中，αj

、βj

、λj

为权数，

αj

＋βj

＋λj

＝1在满意度指标中：准时交货率是指下层供应商在一定时间内准时交货的次数占其总交货次数的百分比。成本利润率是指单位产品净利润占单位产品总成本的百分比。产品质量合格率是指质量合格的产品数量占产品产量的百分比，它反映了供应商提供货物的质量水平。

第二节供应链绩效评价指标体系C

＝

α×零售商准时交货率

＋β×产品质量合格率

＋λ×（实际价格/用户期望价格）最终用户对供应链产品的满意度

供应链最后一层为最终用户层，最终用户对供应链产品的满意度指标是供应链绩效评价的一个最终标准。供应链标杆管理

一、标杆管理概述标杆的定义可以概括为：（一）标杆的内涵和分类（二）标杆管理制度以那些出类拔萃的企业作为基准，将本企业的产品、服务和管理措施等方面的实际状况与这些基准进行定量评价和比较，分析这些基准企业的绩效达到优秀水平的原因，在此基础上选取改进的最优策略。

一、标杆管理概述（一）标杆的内涵和分类与其他企业市场战略的比较，常包括的问题：绩效标杆一般分为三种：1)竞争对手强调什么样的市场？2)竞争对手是什么样的市场战略？3)支持竞争对手市场战略的资源水平？4)竞争对手的竞争优势集中于哪些方面？以各方面的职能性活动作为重点，找出有效的方法，在各种职能方面都取得最好的成绩。为了解决主要矛盾，一般选择对标杆职能有重要影响的有关职能与活动。战略性标杆操作性标杆支持活动性标杆企业内的支持功能应该显示出比竞争对手更好的成本效益，通过支持活动性标杆控制内部间接费用和防止费用的上升。

一、标杆管理概述标杆管理制度的基本构成可以概括为最佳实践和衡量标准两部分。所谓最佳实践，指行业中的领先企业，他们在经营管理中所推行的最有效的措施和方法。所谓衡量标准则是指能真实客观地反映经营管理绩效的一套评价指标体系以及与此相应的作为标杆的基准数据，如顾客满意程度、单位成本、周转时间以及资产计量指标。（一）标杆的内涵和分类（二）标杆管理制度1．基本构成2．基本程序3．标杆管理的原则4．影响成功的因素

第三节供应链标杆管理

一、标杆管理概述1）掌握本企业在经营中需要解决的问题、制定工作措施，建立绩效评价指标。2）调查同行业中领先企业或竞争对手的绩效水平，掌握其关键性优势。3）调查这些领先企业的最佳实践，即了解这些企业获取优秀绩效的原因，并树立目标努力仿效。（一）标杆的内涵和分类（二）标杆管理制度1．基本构成2．基本程序3．标杆管理的原则4．影响成功的因素

第三节供应链标杆管理

一、标杆管理概述(1)设定具体标杆目标，全方位、全过程、多层面进行标杆管理。(2)挑选最佳的标杆对象。(3)有效收集标杆信息。(4)不断发掘问题，追踪标杆对象，持续标杆管理，勇于创新进取。（一）标杆的内涵和分类（二）标杆管理制度1．基本构成2．基本程序3．标杆管理的原则4．影响成功的因素

第三节供应链标杆管理

一、标杆管理概述（1）高层领导的支持（2）注意收集有关数据（3）必须认识到标杆管理的作用（一）标杆的内涵和分类（二）标杆管理制度1．基本构成2．基本程序3．标杆管理的原则4．影响成功的因素全体人员必须把绩效标杆看作是建立企业竞争战略的长久措施。了解哪些企业是第一流的，分析为什么这些企业能够成为第一流的企业，最后确定标杆实施效果的定量分析方法。必须将标杆管理实施过程看作是向其他企业学习和改进本企业工作的一个有效途径，从思想深处认识标杆的作用。

二、标杆管理实施步骤与过程1．明确标杆内容2．选择标杆企业（或部门）3．收集资料和数据4．分析差距5．制订绩效目标6．综合与交流7．标杆管理的成熟运用第九章供应链绩效评价与企业激励机制标杆管理的实施阶段

阶段工

作

内

容1．计

划确定任务、产品、职能等。确定实施标杆的目标确定对数据和信息的要求2．分

析怎样使标杆的目标更好怎样把标杆企业的做法用于本企业供应链企业确定未来的趋势和绩效水平3．整

合主要负责人交换标杆实施中的情况建立运作层的工作目标和具体的职能目标4．行

动确定具体行动负责人制定一套对标杆计划和目标进行评审和修改程序建立标杆进程的沟通机制5．正常运作在供应链各企业中继续坚持标杆活动坚持绩效的持续改进

二、标杆管理实施步骤与过程制定节点企业标杆计划制定核心企业标杆计划建立远期发展目标将供应链企业与标杆企业的差距制订与标杆战略一致的操作过程实施并监控行动结果找出供应链成功的关键因素供应链标杆管理实施过程示意图

三、标杆管理的经济效益分析（一）实施标杆管理的收益（二）管理的成本效益分析1)