公共关系 第五讲 组织内外部公共关系

公共关系原理与实务主讲：李虹邮箱：lihong801103@

组织内部公共关系

内部公共关系包括一个组织机构里上下级之间的关系、各个职能部门、科室、班组之间和内部员工之间的关系。团结组织内部的全体员工，协调组织内部各个部门科室之间、各类员工之间的合作关系，使组织内部上下左右各方共同为组织的目标而奋斗出力，这是内部公共关系工作的根本任务和宗旨。良好的组织形象和卓越的事业成就，来自组织全体员工的共同努力和不懈奋斗，来自组织内部良好的公共关系。【案例】公司拴住了职工的心内部公共关系的种类

员工关系

1、管理人员关系【案例】艾科卡就任克莱斯勒总裁后，立即招募“福特人”

2、技术人员关系【案例】杭州中药二厂

“知识联谊会”

【案例】福特对技术人才的重视

3、操作人员关系【案例】罗森布鲁斯公司提出“员工第一，客户第二”部门关系上下级职能部门关系和平行职能部门关系【案例】日本的东京公共工程的建设部门关系股东关系【案例】美国通用汽车公司的股东关系部门关系：部门冲突与合作

（1）部门冲突——观念冲突：不同部门负责人存在思想观念的差异——利益冲突：各部门都会存在小团体利益——职权冲突：职位设计不合理会导致结构性障碍——目标冲突：不同部门工作目标会有差异（2）部门冲突的危害性与合作必要性——内耗、勾心斗角，引起人际关系紧张，——工作受影响，最终企业整体利益受损失部门关系：部门冲突与合作（3）部门合作合作是指人们相互联合起来，为取得共同的利益而协调一致的活动——合作在工作中的意义

合作有助于密切企业内部的人际关系合作有助于提高工作效率——合作的前提合作部门的共同利益：目标一致合作部门同时行动合作部门相互信赖部门之间交流时注意以下基本原则第一，不能当着领导的面指出对方的缺点。“打人不打脸，骂人不揭短”第二，在提建议时要有诚意。第三，掌握一定的沟通技巧。对于其他人的缺点，你只要是在公开的场合说出来，他绝对不会接受。只有站在他的立场上去说话，他才会接受；你若跟他对立，他就会拒绝你，而且只要有一句话对方听不进去，你讲得再对也没有用。企业内平级关系的协调

（1）处理同级关系的五大原则——尊重：做人的第一前提——信任：相互信任，互不猜疑，——宽容：人要有宽阔的胸怀，容人的雅量，

注意：宽容不是无原则迁就，宽容不是软弱可欺——真诚：“精诚所致，金石为开”，“人心都是肉长的”——自制：自我克制是有涵养的表现发怒是拿别人的错误惩罚自己企业内平级关系的协调

（2）协调同级关系的艺术先治己，后治人合理授权颠倒论长短健全制度以德报怨忌“越俎代庖”主动沟通，增进感情敢于承担责任“海纳百川，有容乃大”企业内平级关系的协调

（2）协调同级关系的艺术怒不对人相逢开口笑甘当配角顾全大局

切勿妒忌红花须有绿叶扶持

勿“听风就是雨”

管理=服务

雪中送炭员工之间的相处不要有你我之分

企业的高层主管必须要有你我之分，因为他们代表企业，要与其它企业参与竞争；而企业内部同事之间如果也有分歧，那只会导致企业的分裂。基层员工要信守一个原则，那就是能做的不妨多担待一点，不要过于计较。这样的观念对公司和个人都是有利的，但是先决条件是你要先把自己的工作做好。一个人只要有时间，有体力，多做事是不会错的，多做就可以多得到经验，不经一事不长一智，袖手旁观到头来损失的还是自己。员工之间的相处与人分享经验、知识、成果

分享是一种高尚的品德。分享是很好的修养，是乐趣的源泉。通过分享能够拉近人与人之间的距离，推动大家互相帮助，共同进步。一个不知道分享的人是没有什么乐趣的。

小练习：学会赞美与融洽关系：前后相邻两人互相观察、交流，分别找出对方的五至十项优点。要求：学员须上台陈述、表演。

如何处理企业内的上下级关系（1）上下级关系结构——隶属关系：组织系统中必然会有隶属关系——职能关系：传递、控制、协调、激发——依存关系：平等相待，相互依存（2）上下级的差异性——权位差异：——素质差异：——职责差异：——角色表演差异：（3）处理上下级关系的原则——对待下级：平等、公正——对待上级：服从、大局为重、认清角色

任何团队组织中的人群，都存在着个性化的差异，我们必须认同和理解它的存在。如何处理企业内的上下级关系处理上下级关系的艺术（1）协调上下级关系——上下级之间要互尊互重——上下级之间要互谅互让——上下级之间要互来互往（2）处理下级关系的艺术——处理艺术之一：引力艺术作风的吸引性态度的相近性利益的共同性需求的互补性威望的征服性感情的相通性目标的一致性

如何处理企业内的上下级关系

——处理艺术之二：平衡艺术平衡利益的可容性平衡心理的可接受性平衡空间的等距性——处理艺术之三：信息沟通艺术消除沟通障碍建立全方位信息沟通网络采取灵活多样的沟通方式——处理艺术之四：弹性控制艺术——处理艺术之五：保持距离的艺术如何处理企业内的上下级关系

——语言艺术之一：语言功底——语言艺术之二：表扬的艺术——语言艺术之三：批评的艺术（3）处理上级关系的艺术——注重第一印象——学会理解上司意图——选择与上司沟通关系的机会和场合——同上司谈话的语言技巧

成功的企业家往往需要多方面的才能，可能既是策划家、演说家，又是指挥家、实干家，还同时是旅行家、冒险家。如何处理企业内的上下级关系国美控权之争的始末

2006年7月国美收购陈晓的“永乐”，家电业“老大”和“老三”的结合，让陈晓和黄光裕走到一起，陈晓担任“新国美”总裁。黄光裕曾公开说，再也找不到更合适的总裁人选。2008年底~2009年初黄光裕因经济犯罪被调查，陈晓被推至前台，才开始有了实权。但由于黄光裕案的不明朗，陈晓本人及国美管理团队，依然保持着对黄光裕的敬畏。不过，黄光裕被羁押之后，多次给国美管理层发出指令，通过强调其个人在国美的地位，要求国美采取有利其个人和减轻其罪责判罚的措施。但方案没有被采纳。国美控权之争的始末2009年6月陈晓成功引入贝恩资本，救了国美却伤了黄光裕。一位知情人士说，即便当时二人有矛盾，也没公开化，引入贝恩，是黄、陈二人决裂的直接诱因。2009年7月包括陈晓在内，105位国美管理层获得总计3.83亿股的股票期权。黄光裕得知后对董事会很不满，并要求取消激励机制，但没有被采纳。

2010年5月在国美股东大会上，黄光裕连续五项否决票，否决委任贝恩投资董事总经理竺稼等三人为非执行董事的议案，但遭到董事会否决。矛盾至此公开化。

2010年8月4日，黄光裕一封要求召开股东大会罢免陈晓等职位的函件，正式拉开国美控制权之争的大幕。国美控权之争的始末2010年5月在国美股东大会上，黄光裕连续五项否决票，否决委任贝恩投资董事总经理竺稼等三人为非执行董事的议案，但遭到董事会否决。矛盾至此公开化。2010年8月4日，黄光裕一封要求召开股东大会罢免陈晓等职位的函件，正式拉开国美控制权之争的大幕。2010年8月黄光裕独资拥有的ShinningCrown向国美电器发函要求召开股东大会并撤销陈晓、孙一丁的职务。时隔一日，国美董事局就驳回了黄光裕这一要求，并且向香港特别行政区高等法院提起诉讼，控告黄光裕在2008年一月二月前后的违规行为。事情发展至此，“黄陈”两人已正式决裂，再无挽回余地可言。国美控权之争的始末2010年9月28日国美特别股东大会在香港铜锣湾富豪香港酒店举行。国美大股东黄光裕方罢免陈晓董事会主席动议未获通过，黄光裕胞妹黄燕虹及私人律师邹晓春未能当选执行董事，陈晓将继续掌舵国美。国美电器11月10日发布公告透露，已与公司第一大股东、黄光裕全资拥有的ShinningCrown达成谅解备忘录，国美同意召开股东特别大会以寻求股东支持将公司董事会董事名额由11位增至13位，以及委任两名由黄光裕提名的邹晓春为执行董事，黄燕虹为非执行董事。这场历时3个月的“大战”暂告落幕。国美电器管理层结构主席陈晓主要股东黄光裕董事会成员陈晓主席兼执行董事王俊洲总裁兼执行董事孙一丁副总裁兼执行董事伍健华执行董事魏秋立执行董事竺稼非执行董事IanAndrewReynolds非执行董事王励弘