5S管理与推行PPT课件培训教材

5S管理与推行总公司ISO小组制作一、为什么5S是工厂管理合理化的根本二、5S精义三、5S的实施法四、5S之导入与推行目录序言

根据数据显示，许多企业把推动5S活动当做是提升企业效率的基础，5S就是俗称的环境质量，唯有将环境质量作完整规划，系统质量〔ISO9000、TQM〕才能走得更踏实，在企业经营瞬息万变且竟争日激烈的今日，如何导入5S管理，扎下企业的根，已是愈来愈重要的课题．5S（整理、整顿、清扫、清洁、素养）在企业管理中，可以说是一双推动企业前进的手，面对着日日与我们为伍的工作环境，成本过高、效率欠佳、质量不良、努力不足、…等问题，若不冷静的加以分析与检讨，我们实在很难突破现状，而5S就是突5S管理序言

破现状与解决这些问题的左右手，因为问题的发生有其潜在的因素，我们必须找出问题的根源，才能对症下药，一般而言，5S管理不佳的工厂或企业，往往是问题发生、浪费频频的源头，因此管理比较不容易走上正轨，而透过5S管理的推行，可以将这些问题透明化并加以彻底的解决．在推动5S的活动中，所运用的各种方法与技巧，其实就是一种合理化的工具，也是一种培养人才最佳的途径，借着5S活动的推行，可建立起经营者、管理者、作业者共同的管理语言，也让工厂或企业持续不断的合理化，进一步奠定管理的根基．5S管理第一章为什么5S是工厂管理合理化的根本

１－１为什么要合理化合理化者：企业之大事生尸之路存亡之道也没有人保证一个企业能永续的经营，昨日还在经营的企业，今日已不知去向，过去显赫一时，举足轻重的企业，还曾信誓旦旦的【立足台弯进军大陆放眼天下】，现在不得不改旗易辙，根据统计一个企业能超过15年以上的，仅占60%左右，而能超过一个人寿命的【以平均70岁来计算】，则又不超过15%，经营企业之艰辛，可见一斑，但是左右企业第一章为什么5S是工厂管理合理化的根本生存之道，则为【经营或管理的合理化】。企业在经营之初，会面临极大的挑战，此时经营者带领所有的员工、干部众志成城下，开拓出了一番事业，但经过一段时间的稳定，新进员工、干部也在企业既有文化背景的熏陶下，适者生存，企业则在不知不觉中管理产生僵化，许多老问题或本位主义，观念偏差．．．等造成管理上困扰，这就是企业的【老化】第一章为

么5S是工厂管理合理化的根本接踵而至的是管理弊病发生，阻碍了公司发展，高接阶经营管理者则徘徊在管理十字街头上，急欲【缅怀过去，开创未来】，目的就在延续企业的生命。唐太宗于贞观十一年垂询伺臣说：【帝王之业，草创与守成孰难？】

，谏议大夫魏征回答说【守成难】则此道理，为了要使暮气沉沉、百病从生的企业能发挥昔日的雄风，展现其朝气蓬勃的一面，则企业必须籍着【合理化】的过程为企业添加催化剂与活力，使其原有存在的一些为什么5S是工厂管理合理化的根本

第一章为什么5S是工厂管理合理化的根本不合理现象曝光，并借着全体人员的努力来加以改善，使其超于合理化，当然〔良药苦口〕，在合理化的过程须要付出一些代价，但是合理化的果实则是甜美的．1-2.如何运用5S的合理化来消除浪费

1-2-1.工厂常见的浪费与5S合理化

(1)制度上

A.制度上不良或欠缺制度的浪费因工厂没有建立合理化的管理制度所造成的浪费,很容易造成部门间的本位主义、立场冲突,老问第一章为什么5S是工厂管理合理化的根本题等,最严重的是导致整个组织系统上运作不顺畅，〔呆人、呆事、呆物〕不断的产生，造成经营成本上极大的负担，这些管理制度包括产销制度、生管制度、品管制度、新产品开发、人事制度、会计制度…等等．B.制度的合理化●成立项目小组来作评估与规划．●经营层、管理层、技术层及作业层均须共同参与．●利用公司之组织职掌、权责划分、作业流程、作业标准、窗体系统来建立各种管理制度．5S管理第一章为什么5S是工厂管理合理化的根本C.5S的运用(2)效率上

A.效率不足的浪费CSr运用利用5S的整理、整顿技巧，发掘各种不合理的现象，利用合理化的过程来建立各种管理制度，例如：库存量的不合理、材料的损耗、领（发）料管理、停工待料、…等．

因为效率上之不足，往往造成人工成本上的极大损失，生管部门所排定之生产计划无法如期进行，因而交期受阴，甚至于须加班赶工来完成员第一章为什么5S是工厂管理合理化的根本工在不知不觉中养成浪费时间的习贯，当检讨到产能、效率时，往往又不得不承认现状，造成公司成本上极大的负担，直接影响到公司的竟争力．

B.效率上的合理化●做好各种生产前的准备工作．●缩短前置作业时间．●利用生产线的数据来作为衡量绩效的指标．

C.5S的运用●利用5S的整理、整顿技巧缩短寻找所造成的时间浪费．5S管理第一章为什么5S是工厂管理合理化的根本●完备工作场所中之治工具、材料、半成品、模具等，并据以建立生产前之查检表．●清爽的工作场所可以清晰个人的思路、提高工作效率．(3)品质上

A.质量不良的浪费因质量不良所造成的重修、重检、报废及信誉、交期上的损失，这是一种成本上的最大浪费，成尤其是影响到客户的信赖度，很可能造成客户的流失或公司的生存．第一章为什么5S是工厂管理合理化的根本B.品质上的合一化●建立全公司的质量管理制度．●灌输全员质量意识与自主检查．●建立以〔品质〕为中心的经营管理制度．

C.5S的运用●〔什么样的工作场所生产出什么样的质量〕，因此谈质量管理必须从5S做起．

(4)安全上

A.安全上的浪费第一章为什么5S是工厂管理合理化的根本

因意外事故所造成安全上的问题，企业界比比皆是，造成公司生产能力的损失、成本上的负担，尤其是员工的恐惧感及一辈子的伤害不是笔墨所能形容．

B.安全上的合理化●任何有安全上顾虑的机器设备及作业均要立即予以改善，不应有〔只要注意就应该没有问题的想法〕．●灌输全员安全意识并不定时实施再教育．

C.5S的运用第一章为什么5S是工厂管理合理化的根●利用5S活动找出影响安全因素的元凶．●整理、整顿、清扫、清洁、素养是降低意外事故发生最有利的工具．●实现〔零事故〕的终极目的．(5)库存上A.库存上的浪费

库存过我与不足都会严重影响到工厂的运作，存量过多，造成空间不足、整理费时及资金的积压，导致几务管理的浪费，存量不足，则生产工作之进行不顺畅，交期无法准时及停工待料，更第一章为什么5S是工厂管理合理化的根本易影响到员工的工作士气及成本的负担．

B.库存上的合理化●建立适当的安全库存量管理作业．●有效执行物料需求计划．●建立先进先出作业，避免储存品的损坏或变质．●呆滞（废）品之处理方式．

C.5S的运用●利用5S活动之目视管理来设定最高安全库存量．●推动5S之整理、整顿活动，处理不堪使用或不明料件，使库存之空间有效利用及便利料件之管理．第一章为什么5S是工厂管理合理化的根本●利用5S活动的技巧来执行料件的先进先出．1-3．5S是提升工厂管理水平的特效药工厂合理化的项目愈多，则一些消除不合理现象愈无所遁形，而藉由5S活动的导入，除了可消除上述所提到的制度上、效率上、质量上、安全上、库存上所存在的一些不合理现象之外，更由于各阶层与各部门的参与，使得管理的层面由点而线，扩大到整个面，因此生产的三要素〔质量、交期、成本〕的观念较易植于所有员工的脑海里，每一位员工也就自然而然的成为浪费的消除者与工作的改善者，如此，工厂的管理水平即可进一步提升．第二章5S精义2-1整理：〔Seiri〕2-1-1意义：所谓整理，就是将事物理出一个条理来，使事物的处理简单化，也就是说对我们的工作场所中（或负责的部门范围内）的物品、机器设备清楚的区分为需要吕与不需要品，对于需要吕加以妥善的保管，不需要品则处理或报废．***不加整理的工作场所，造成许多有形或无形的浪费***

(1)凌乱的工作场所使得人员工作士气低落．第二章5S精义(2)藏污纳垢的工作场所极易使物品变质．

(3)工作空间变得愈来愈窄．

(4)浪费时间在寻找所需的物品．

(5)产品质量极易受污染或损伤碰坏．

(6)影响到客户对公司形象及产品的信赖性．

(7)不需要的物品，剩下的东西往往须浪费时间来整理．

2-1-2整理的实施观念●〔虽留之无用，但弃之可惜〕的观念应予以突破．第二章5S精义●〔所有东西都是要***用的〕的说法应存疑．※

需要：在什么地方、什么时间要使用的物品，因此必须首先考虑物品、区域、时间的规划．

※不需要：按公司规定方式处理●移往呆滞区●报废●毁弃●归l***创造干凈、清爽的工作场所

l2-1-3各部门执行的要点：l(一)制造部门

1地面

第二章5S精义(1)有没有〔死角〕或凌乱不堪的地方．

(2)闲置或不能使用的输送带、机器、设备、台车、物品…等．

(3)质量有问题的待修品或报废品．

(4)散置于各生产线的清扫用具、垃圾桶等．

(5)作业场所不该有的东西，例：衣服、拖鞋、雨伞、皮包…等．

2.架子、柜子或工具箱

(1)扳手、铁锤、钳子等工具杂存于工具箱或柜子内．第二章5S精义(2)散置于架子或柜子上的破布、手套、剪刀．

3.办公桌、事务柜

(1)任意摆置于桌面上的报表、文卷、数据．

(2)毫无规划的档案数据陈列于事务柜内．

4.模具、治具架

(1)不用或不能用的模具、治具．

(2)不必要的物品参杂于架上.(二)事务部门第二章5S精义1.公文、资料

(1)是否有不用或过期的公文、资料作任意摆放？

(2)私人文件数据是否有参杂于一般数据内？

(3)公文、资料什否定期或定时归档?2.办公桌、办公室

(1)办公桌上是否摆放与工作无关的物品或资料?(2)办公室内是否有各种不需要的物品?第二章5S精义3.档案夹、事务柜

(1)档案夹是否任意放置于办公桌或事务柜?(2)档案夹或事务柜是否已经破旧不堪使用?(3)档案夹是否定期清理已经过期的文件、数据?(三)仓储部门

1.储存区域

(1)储存区域是否规进妥当，有无空间浪费？

(2)是否直接将材料放在地上?第二章5S精义2.材料料架

(1)是否料架上有好几年没用过的材料？

(2)是否有好几种材料混放在一起？

2-1-4执行方法为使整理活动成为日常管理之要项，一般以下列方法实施之：

1.组成项目小组或专责单位按各部门工作范围、内容之差异而订定所需之整理项目．

2.教导各部门所需要之整理技巧．

3.选示范部门率先实施之．第二章5S精义4.契而不舍的追踪实施过程，使不流于形式．

5.实施成果评价及展示．

6.检讨、改善．

2-1-5整理的目标

1.使物尽其用，节约浪费．

2.腾出宝贵的空间．

3.创造清爽、舒适、有效率的工作场所．2-2整顿：[Seiton]2-2-1意义：第二章5S精义

所谓整顿，就是将整理后所留下来的需要品或所腾出来的空间作一整体性的规划〔定位、标示〕．整顿的目的就是将所需要的东西找一个固定的位置，当你需要它时，能不加思索的在最短时间内取出来用，试想，如果今天不幸在作业场所发生火警，而我们还要花时间去找灭火器、消防栓，或者灭火器、消防栓被物品挡住而无法立即取出来用时，那将是一个什么样的景象？***整顿不良最易发生的状况为***

(1)意外事故特别多.第二章5S精义(2)生产效率无法有效的提升．

(3)质量异常呈现不稳定的状况．分别说明如下：

(一)意外事故

A.发生的根源(1)没有划分作业区、信道区、工具等任意摆放．(2)在信道上作业，造成人员与物品或运输工具相互碰撞．3﹑放置物品时没有防止倒下的措施B﹑改善对策1﹕区域规范2﹕安全意识之教育训练3﹕定期巡视﹐逮捕现行犯二﹑生产效率﹕

整顿不良的部门或工作区域﹐常因需花费时间在寻找物品﹑工具﹑模具﹑报表数据﹐因此延误了工作时间﹐降低了工作的时效﹐降低了工作或生产效率因此﹐一个优秀的管理者﹐必须做好生产第二章5S精义产前的准备工作，有效的降低时间浪费，才能提高生产效率，这些状况包括：

A.生产线在换线时，不是只有干部了解物品、工具、数据等放在那里．

B.不要只有班、组、课长等干部在准备换线的东西，而是大家一起来．

C.换线所需要的东西是不是在换线前就已定位，而不是换线时才一项一项慢慢的拿过来．

D.有没有订定换线时间，作为降低换线工时的努力目标．第二章5S精义

只有整顿良好的工作场所才能有效的缩短作业的前置时间，因此，应该说整顿为生产效率之父吧！

(三)品质：

〔什么样的环境，生产出什么样的质量〕，这绝对是不容存疑的，试想一个污垢从生、脏乱的环境可以生产出精密、高科技产品吗？事实上，产品质量要求的精密度愈高，愈不容许灰尘、污垢的存在，才能做出高质量的产品，一个质量不稳定的部门，大致存在以下的问题：A.不良品〔待修品或报废品〕没有妥善的划分第二章5S精义区域也没有任何标识．

C.半成品之移动没有规划造成碰撞或损坏．

D.配件掉落地上或放置于地上．

F.工作环境脏乱而没人在意．B.使用之治〔工〕具、模具没有妥善的保管，碰伤、损坏造成精密度不够而仍然在使用．E.闲置过久的库存零件在需要时，没经确认就?予以使用．

如此的作业场所，无论干部如何呼叫，也只不过是喊口号罢了，谈质量，必须从最根本的地方做起，F.工作环境脏乱而没人在意．如此的作业场所，无论干部如何呼叫，也只不过是喊口号罢了，谈质量，必须从最根本的地方做第二章5S精义把足以影响产品质量的事、地、物、彻底先做一番整顿．

1.规划出适当的场所．

2.标示出适当的场所．

3.规划相关的管理规定使大家遵守．●模具管理●库存零配件管理●治〔工〕具的使用与保管●半成品管理●良品、不良品管理第二章5S精义

在班、组、课长彻底的执行以上规定后，再进一步推行质量改善活动〔首件检查、自主检查…〕，则发生质量不良的原因即可从根拔起，使质量水平进一步提升与维持稳定．

2-2-2作法：

A.区域规划：

a.作业区

为使现场的整顿工作易于进行，因此，应要求各部门首先对自已的责任范围作一整体规划，其内容为：第二章5S精义b.通道区

c.存放区．．一般而言，使用黄线来划分通道，代表着警示作用，希望能畅通其流，不要在通道区工作或置放物品，至于作业区内的半成品、机器设备、材料存放，可使用白线来划分．

B.标示第二章5S精义(一)、区域标示:对于所规划出之区域，应逐一予以标示，务使所有人员均能一目了然，了解他的用途，而不会产生张冠李戴。(二)、对象标示:(1)整理出对象放置的场所●首先整理出此区域准备放置的东西。●画出区域布置图●对于架子、柜子应考虑其应有使用的价值

第二章5S精义或浪费之处．(2)设计放置的场所●经常使用的东西由个人保管或直接挂于机器设备的旁边，高度则应在肩膀与手肘之间，以利拿取及归位之方便．●偶尔材使用的东西，则由班、组、课长统一收集，置放一个固定场所，但一定要大家都看得见．●私人的物品应设计柜子或架子统一集中存放，避免置放于椅背或地上．●清扫用具则应由干部指定于固定的放置场所．第二章5S精义

(3)标示放置的场所●根据放置的用途标示．●再根据细部分类标示其放置对象的内容．

(4)对象上应有明显的标示●模具、夹具或治具架应将其编号直接标示在架子上面．●若是用容器装，则在容器上应予以明显的标示出来所装的物品及数量．●若是模具，则应将模具本身予以标示出号码，如此使模具的取放更容易，不必产生寻找所造成的第二章5S精义浪费．2-3清扫〔Seiso〕2-3-1意义：

整顿的目的是在塑造一个一目了然的工作场所，无论是柜子、架子、桌子、…等都要标示得一清二楚，即使是一个刚进入本工作场所的新人，也能很快的找到他所需要的东西，因此在换线或换模时，就能做到大家一起来，而不是只有看干部在表演，其他人则袖手旁观，因而延误了换线或换模的时间．

所谓清扫，就是澈底将自已的工作环境四周打扫干凈，这其中也包括自已所保管的物品、治工第二章5S精义具、模具、机器设备…等在内，而且要保持干凈状态，其主要的目的在于借着清扫的动作，一方面作工作四周的检查，另一方面则是消除因污垢、脏乱所引起的产品变质、机器设备故障或灾害，故事实上，清扫是一种〔用心〕的行为，当我们进入一个亮晶晶的工作场所时，你会发现，这个部门的所有员工都在致力维持一个高质量、高效率的工作环境，机器设备的维护保养，努力维持作业中的产品、设法不污染作业环境．经由清扫的过程，我们可以发现一些异常现象，例如：变质的物品或产品，生锈的手工具，机器设第二章5S精义备漏油、漏电、杂音、发热…等，为了要使设备维持原有的性能，避免造成慢性的质量不良或当机事件，因此，借着清扫来作全面性的机器设备预防保养制度．

2-3-2清扫的实施观念

(1)工欲善其事，必先利其器．

(2)清扫是一种防患于未然的工作．

(3)清扫的用意在于减少机器设备的故障，及维护产品质量．

(4)清扫不是部门主管或干部的责任，而是大第二章5S精义家一起来．

2-3-4实施的方法

(1)划分责任区域，明白标示，每日清扫，确保整理、整顿的效果．

(2)机器设备要有专人保管，建立责任保养制度．

(3)定期点检润滑系统、油压系统、空压系统、电气系统等.(4)建立机器设备操作标准书，并要求所属按规定执行．第二章5S精义

一般而言，迁成工作环境或机器设备脏乱的罪魁祸首为：●灰尘●油●抹布●切削液●纸屑●残余物为有效消除这些污染源，我们有需要划分每个人的责任区域与机器设备，避免造成〔三不管〕地带，当然更不能有〔旁观者〕，每个人都有他例行的工作任务，主管、干部则必须负起督导的责任，每日点检，随时提醒或纠正异常现象，使每个人都是创造质量与效率的主导者．第二章5S精义

2-3-4清扫的目标

(1)清除脏乱与污染源．

(2)降低机器设备的故障率.(3)实施操作人员自主保养制度．

(4)保护品质．2-4清洁：〔Seiketsu〕2-4-1意义：

无污垢的工作环境给人的感觉是清爽、舒适，思考力、创造力油然而生，当然工作效率、节约浪费也容易达成，因此所谓清洁应该是：第二章5S精义

●维持清扫的成果，使自已所负责的工作区域、机器设备保持在干凈、无污垢的状态．●改善容易发生污垢、灰尘、…等的机器设备、物品，设法擦试污染源．尤其是在生产精密度高的电子产品、食品、药品、…等工厂，无任何污染源的清洁环境更是最基本的要求，就像医院的手术房一样，绝对不该有任何污染物侵入，否则极易影响到人体的安全．因此清洁也是一种用心的行为．

2-4-2清洁的实施观念第二章5S精义

(1)高质量的产品必定是在”清洁”的工作场所才能生产出来．

(2)清洁是一种用心的行为，而不在它的表面功夫．

(3)清洁是一种随时随地的工作，而不是下班前后的工作．

2-4-3清洁的实施方法（一）随时保持责任区域内的整洁

(1)标示责任者

(2)明示清洁的内容

(3)每日作必要的点检并予以记录第二章5S精义

(4)持续的检讨直到符合清洁的要求

(二)为了维持必要的清洁，有无改善的方法

(1)防漏水

(2)防漏油机器设备的清扫检查

(3)防灰尘改善工作环境

(4)防油污每日擦试

(5)防碎屑设计碎屑掉落地面的方法2-5素养：〔Shitsuke〕2-5-1意义所谓〔素养〕就是以“人性”为出发点，透过第二章5S精义整理、整顿、清扫、清洁等合理化的改善活动，培养上下一体的共同管理语言，使全本人员养成守标准、守规定的习惯，进而促成全面管理水平的提升．思想改变行动；行动改变习惯．因此，任何管理活动的成功与失败，完全在于人的观念与想法，而要让所有的干部员工具备相同的管理语言，必须从最简单、最基本的地方做起，也就是从与大家工作场上息息相关的整理、整顿、清扫、清洁做起，当每个人都确实实施后，想法就会慢慢定型，久而久之，必须遵照标准来作业的习惯第二章5S精义就会在不知不觉中养成了，任何破坏整理、整顿、清扫、清洁的人、事、物，大家就会一起纠正它，视它为异常而全力排除，管理的功能就可发挥无遗了．当然，素养是以改造“人心”为主，因此必须不断的透过教育训练与沟通的过程来建立起实施整、整顿、清扫、清洁的基本观念与正确做法，如此才不会徒劳无功．

2-5-2素养的实施观念

(1)惟有素养的养成，才能奠定管理的根基．第二章5S精义

(2)素养是要在工作场上，建立起共同的管理语言．

2-5-3素养的实施方法

(一)不断的教育训练，使整理、整顿、清扫、清洁、素养的各项点检表，并将好的部分显示出来，让大家了解它的改善成效，而能群起效法，有缺点的部分，透过大家的参与来共同改善．

2-5-4素养的目标素养的目标即是希望从教育训练着手而以完成习惯化为依据，亦即：第二章5S精义

教育训练实施5S过程建立自主管理观念自动自发遵守规定习惯化第三章5S的实施方法3-1红标作战

3-1-1意义：所谓红标作战，就是使用桓目的红色标签，对企业内急需要加以整理的地方显示出来，并凝聚所有员工的共识，共同来加以改善．故红标作战，是做好整理工作最主要的工具．一般而言，尚未实施过5S活动的企业，必须从整理工作开始做起，但是举凡物品、手工具、模具、治具、机器设备、文件数据…等项目相当多，若要一下子全部进行，可能必须花费不少时间，若第三章5S的实施方法再加上平日质量、交期的压力，或许很多干部会绝对吃不消．为了使繁复的整理工作能按步就班、循序渐进，必须在实施之前加以规划，并透过一些管理工具来配合执行，而这个管理工具就是〔红标作战〕．

3-1-2红标作战的实施步骤：一、成立〔红标作战〕委员会（或小组）任何活动的推行均须组成项目小组，针对活动的内容进行计划、执行、检讨、改善的工作，否则极易流于形式而不了了之．〔红标作战〕亦不例外，在推动之前，必须由幕傣单位筹划，并由决策第三章5S的实施方法单位发起，如此才有成功的可能，在此阶段的工作重点包括如下：

A.主任委员为具有决策权之厂长、总经理或董事长，委员包括制造、仓储、技术、品管、生管、总务等部门主管．

B.〔红标作战〕每次举办时间以不超过三个月为原则．

C.决定本年度举办〔红标作战〕的次数．

D.负责规划〔红标作战〕的整个内容〔PDCA〕．二、〔红标作战〕对象的决定第三章5S的实施方法

如前所述，整理工作千头万绪，必须先加以分门别类再循序渐进，依其对象在致可分为：

A.办公处所：●公文、窗体、图面、书籍、橱柜、档案、数据、办公桌等．

B.空间：●地面、通道、楼梯、架子、柜子、天花板等．

C.机器设备：●台车、堆高机、机器、设备、用具等．

D.材料、半成品、零配件、成品等．第三章5S的实施方法

三、订定基准

〔红标作战〕的重点是整理，而整理的首要工作不在于决定〔要〕与〔不要〕的东西，因此必须透地开会来决定什么是〔要〕，什么是〔不要〕的东西，制定一个明确的基准，使大家执行时有所遵循．例如：项目要不要机器一周内用得到一周内用不到手工具经常要用偶尔才用得到材料三天内用到超过三天才用到第三章5S的实施方法

A.物品变质、损坏或生锈者此类物品均应列为〔不要〕的东西，必须加以处理．

B.超过使用期限者

(1)订定材料、半成品、零配件、成品的储存期限．

(2)超过储存期限者应列为呆滞品，移往呆滞区等待处理．

(3)超过使用期限者应列为〔不要〕的东西．

C.置放于工作现场者：根据〔红标作战〕的对象、基准完成后，就得第三章5S的实施方法立即制作红色标签来作为执行的工具．

A.红色标签以醒目为原则，尺寸根据实际需要制作．

B.格式可为：第三章5S的实施方法五、贴红色标签：由〔红标作战〕之委员组成项目小组，以每周一次为原则，至各部门贴红色标签．

A.贴红色标签时，须先摒弃〔所有东西都是有用的〕观念．

B.要先了解〔红标作战〕之对象、基准．

C.对于有疑问或模棱两可时，先贴上红色标签．

D.不要由该部门的委员贴自已部门的物品．

E.不能使用黄色标签．

F.部门主管有意见时，得直接向委员会提出申诉，第三章5S的实施方法不可自已撕掉红色标签．

G.不能拿红标贴在别人身上．六、红色标签物品之处理：

B.经过基准所过滤掉的东西，须加以分类处理．

在〔红色作战〕活动期间，会产生下列处理方式．A.〔哈！原来是放在这里啊！〕，你会找到以前找不到的东西．第三章5S的实施方法不要品处理一览表年月日第三章5S的实施方法不要品损坏品不良品呆滞品剩余品按照报废程序处理放置于呆滞区退因原保管单位或放置于固定场所第三章5S的实施方法

C.统计不要品之项目、金额，列入追踪管制．

3-2摄影作战〔定点摄影法〕

平常习惯于与自已为伴的工作场所，大部分人不会感觉它有什么不好，不管它有什么不好，不管它有多脏乱，日子还不是每天都这样过，但是当我们把它拍摄下来放给大家来观赏时，我们会觉得不可思议“怎么会这样呢？”，尤其是当你已经具备了5S观念后，这种感受应会变得更强烈一定要好好改善它．所谓摄影作战，就是使用同一部相机站在同一地点、同一方向，将(1)工厂的死角(2)不安全之处第三章5S的实施方法(3)不符合5S原则之处拍摄下来并张贴在大家都看得到的地方,激发大家改善的意愿,并将改善的结果再予以拍摄下来公怖，使大家了解改善的成果，亦即：（一）将实施5S前之情形与实施5S后之改善状况加以定点“照像”．（二）制作海报，将照牌显示出来，使大家都看到改善情形并相互比较．为什么摄影作战会激起较佳的改善意愿呢？

A.不好意思…想改善（a）照镜子时，如果发现有不理想的地方，第三章5S的实施方法一定得整理好才出门，否则给人看到后会觉得不好意思．（b）当自已所负责的部门或区域被照像展示出来后，会觉得不好意思，一定得赶快改善才行．

B.每天都看得见…得改善

（a）看得见的管理才是最好的管理，因为每天都展示出来，基于〔输人不输阵〕的心理，必须马上改善才不会〔没面子〕．（b）每天进进出出都看得见，提醒自已改善的得点，为了工作绩效，必须去改善它．第三章5S的实施方法

C.成果立竿见影…成就感透过摄影作战的过程，将每次改善的成果显示出来，自已会觉得有成就感，而且会一直维持下去．

D.由点而线而面…扩大参与面看到别人已经在推行而且将实施成果展示出来后基于〔见贤思齐〕的心理，必须要急起直追，免落人后，因而扩大了参与的层面，使5S的推行较易落实．

E.作为日后教育训练之用…改善之维持二、规划部门的运筹帷幄第三章5S的实施方法●有无充分利用P-D-C-A的管理循环．●选定示范单位，由推行组织全力辅导，协助，作为推动时的观摩对象．●做好实施前的准备工作

1.加强5S观念及作法倡导

(1)利用早会及机会教育

(2)民不但须使由之，并应使知之

2.责任区域划分课、组、班或个人第三章5S的实施方法

3.把握5S的重点项目主题与重点

4.小集团活动的实施

课组组班班班班第三章5S的实施方法APCDA1：采取对策A２：修下计划P1：分析5S现状及问题点P2：决定5S改善方案与目标P3：提出5S实施计划（含订定必要的5S作业标准等）C.：定期召开检讨，检查5S实施之过程与结果是否与计划或兴目标吻合？C2：分析异常原因D1：成立推行体制D2：展开文宣活动及教育训练D3：实施第三章5S的实施方法前人改善的成果作业新进人员学的榜样，透过摄影作战的过程，使后进者了解到改善的精神所在，并继续保持改善的成果．使用摄影作战法时，必须准备海报纸，将摄影作战的过程显示出来，如此才能达到改善的效果．?第三章5S的实施方法第四章5S之导入与推行4-1.5S活动推行时常见的问题

5S活动的推行方法与一般管理活动的实施如QCC，提案改善…等并无任何太大的差别，但因5S与每个工作环境的维持息息相关，因此较容易实施，例如：●工作环境像猪窝一样，大家动手来整理吧！●这些东西该怎么整理呢？●整理出来的东西该放在哪里呢？●喂！我的东西你看见没有？诸如此类的问题，都可以透过5S活动的导入与第四章5S之导入与推行推行，使其改头换面，而达到〔不一样就是不一样〕的效界，话虽如此，但仍有很多企业在推动5S时受到挫折，原因何在，且看下述：一、某某课长，5S活动很重要，我看就由你们来负责规划跟推动吧！这是上级主管或经营决策者经常交代部属的话，但最后长流于形式不了了之．看官，原因何在？－－主持的责任为谁，大部分都是我的平行单位，登高一呼，没有响应或只有小猫两三双，成不了大气候．

二、忙都忙死了，每天要赶出货、修理不良品第四章5S之导入与推行…还要推行5S，那些家伙一定是吃饱饭没事干．在你导入或推行时，或多或少听过这些报怨，哎呀！心都冷半截了．看官，你还有信心没有？－－5S的观念都没有，策划的责任为谁，5S是干什么用的，是做给老板看的，还是做给谁看呢？不知者无罪，不能怪人家吧！

三、5S活动都已经推动这么一段时间了，好像还没有什么改善，大概不太适合我们吧！

〔房子旧，所以看起来这么乱〕借口！借口！可是我们还必需为借口找一个理由吧！当我们问起第四章5S之导入与推行起，什么是5S？只要听到〔好像是…大概是…应该是…〕，你不可以一叶知秋了．其实，再简单的东西，如果我们不用心去体会与实施，是不能有所成效的，各部门主管要深入了解并贯彻实施，进而达到部门内员工〔素养〕的境界．因此在导入与推行5S活动时应先突破观念上的障碍：

1.本位主义，自以为是：

2.权责不分

划地自限的人，往往无法接受一些新观念，当然就影响到活动的推行．第四章5S之导入与推行活动的推行，经营者或决策者应负起全责．

3.赏罚不分：赏罚若无明定或不合理，则无法达到激励的效果．

4.五分钟的热度：不能持之以恒的活动，往往是活动最大的败笔．

5.马马虎虎的态度：