美陆军军官领导力的核心领导能力探析

美陆军军官领导力的核心领导能力探析

关键领导能力的概念来自行政管理，这是普拉哈拉德和哈萨克斯坦首次提出的。1990年,他们在《哈佛商业评论》上发表至今已被奉为经典的《企业核心能力》。文章指出,所谓核心能力,是“组织中的积累性学识”,是“一组技能和技术的集合体”79-91。美陆军吸收融合了管理科学和领导力理论的最新研究成果,要求其指挥官必须具备核心领导能力。将核心领导能力引入修订后的FM6-22野战条令和AR600-100陆军条例,作为对美陆军军官领导行为的刚性要求,反映了新时期美军人才培养和建设的特点,对美陆军而言,是“与时俱进”的体现,具有鲜明的指向性和明确的目的性。本文主要介绍美陆军界定的指挥官八项核心领导能力要素,以期对我军指挥员的能力培养和建设有所启迪。一、官员行为应当体现为人民的精神实施领导的核心能力,要求指挥官运用自己的品格、气质、智慧和专业技能,引导他人完成共同的目标和使命。陆军指挥官对他人实施领导时,运用各种影响力技巧,以获得下属的服从(compliance),取得下属对追求成功的承诺(commitment)。条令指出,服从与承诺存在本质的差别:服从是低端要求,是下属遵从某种特定要求或指示的行为;而承诺则是高端目标,下属能心甘情愿地奉献或效忠于某一项事业或某个机构。条令条例提出,指挥官施加影响力,实施领导行为,包括以下环节:提供目的、动机和激励。所谓目的,就是期望的行为结果。指挥官下达指令时,应该确保下级理解并接受,同时,明确各项任务的轻重缓急。动机指的是下达某种指令的原因。动机来自于一个人努力满足某个需求的内心渴望,指挥官通过对具体情形的影响力来提高个人动机。激励则是指挥官增强他人动机的手段,例如金钱奖励和精神鼓励,等等。高标准执行条例条令。在条例条令中,陆军制定了军事活动的标准以评估某项具体任务的完成情况。指挥官必须了解、传达这些标准,但对于标准的执行则会授权下属去完成。执行标准时,指挥官必须意识到,不可能每件事都是重中之重,不可能各方面都要追求尽善尽美。他们必须确定任务的优先次序,同时也要确保其他任务达到规定的要求。在任务和利益之间取得平衡。考虑士兵的需求,是所有指挥官的基本职责。关心士兵,意味着要创造一个纪律严明的环境,使他们在其中学习和成长;意味着在训练时,对他们高标准严要求,使他们在平时取得成绩,在战时能打胜仗。指挥官也要体恤下情,保证士兵的个人利益不受损害,同时为其提供充分的家庭支持,确保其家属受到良好照顾。二、扩展影响力、提升能力传统上,陆军指挥官在本部队及其既定的指挥系统内施加影响力,但复合型指挥官必须能够将其影响力扩展到其指挥系统以外。FM6-22和AR600-100认为,扩展影响力是指挥官的第二种领导能力,因为在现今充满政治和文化因素的作战环境中,即使初级指挥官也可能与联合部队、跨兵种部队和多国部队,与媒体、平民、警察以及非政府机构打交道。扩展影响力包括以下几方面能力要素。在军事指挥系统以外建立信任。指挥官在传统指挥系统之外往往面临的首要挑战是建立一支高效、有凝聚力的团队。因为这些团队通常是由一些不同的群体组成,他们不熟悉军事、陆军传统和文化。要建立信任,指挥官需要确认不同团队之间存在的共同利益和目标,需要对对方的所思所想进行预判,需要与对方保持信息畅通,也需要坚守承诺。确定自己的影响力范围、途径和不足。在指挥系统以外实施领导时,涉及到对相关各方的评估,需要考虑认定个人身份、职责角色、自己能对谁拥有何种影响力以及本人的优势与不足,同时分析对方情况以及可能出现的干扰或反对因素。通过了解各方的利益诉求和内心想法,陆军指挥官将会选择使用某种最合适的技巧施展影响力。通过谈判协商,达成共识以解决争端。在指挥系统之外行动时,指挥官往往需要解决军队利益与当地民众或其他人之间的冲突。指挥官首先需要确认各方立场的分歧所在,分析差异背后的原因,然后提出建议或者通过妥协方案,以达成共识或共同目标。信任、理解以及了解针对具体情况的影响技巧,是谈判、达成共识和解决争端的决定性因素。三、官僚主义加强自我肯定条令条例指出,所有陆军指挥官应该树立道德规范,在履行领导行为时坚持标准,始终以陆军价值观为行为准绳。以身作则实施领导的能力体现在以下几个方面:展现品格。领导者的言行具有榜样作用,他们必须践行陆军价值观和“战斗精神”,将部队和下属的利益置于个人利益之上;必须展示高度的责任意识、良好的个人素质、出众的军人专业气质;必须拥有高尚的道德规范,准时、高标准地完成个人和集体的工作;必须展示决心、毅力、耐心、力量和勇气,传授“战斗精神”的表现方法。在逆境中表现出自信。信心是领导气质的关键要素,有信心的领导能够鼓舞和激励下属。面对事情的进展不利,指挥官的自信和沉着冷静可以引导他人度过严峻的形势。指挥官面临挫折,犹豫不决,可能会在他人当中引发连锁反应。充满自信地实施领导,需要提高自我意识和控制情绪的能力,也需要舍身勇气和道义勇气。展示才能。指挥官如果行动上很自信,却没有才能来支撑,过不了多久下属就会对他产生怀疑。他们必须能够展示技术和战术上的知识和技能,必须掌握概念性技能。陆军认为,许多后果难以预料的行动获得成功,都是因为能干、自信的领导者在恰当时机利用自己果断的性格和过硬的技术调动了士气,夺取了最后的胜利。四、信息引导的重要性FM6-22和AR600-100认为,用清晰的方式沟通重要的信息是一种重要的技能,它有助于传递思想、提供建议以及达成共识。没有清晰沟通的能力,领导者就无法实施领导、监督、组建团队、训练或者指导等行为。沟通交流的能力表现为:积极倾听。积极倾听的目的是理解说话者的想法,倾听者不仅要了解所听信息的内容,还要意识到对方说话时所流露出的紧迫情绪。倾听时应避免打断对方,并要用心记住,或者用笔记下要点或要目,以备澄清。务必注意不要在妨碍倾听对方说话的情况下,构思回应对策,不能让愤怒、与对方的分歧或者其他事情分散注意力。阐述行动目标。部属对行动目标是否清楚,主要取决于指挥官的阐述。在陈述小组、分队或组织的目标、目的和规定的任务之前,指挥官要对期望的结局有一个设想。面对部属发出的信号,讲话者应该敞开胸怀,做出调整以确保自己的信息被接受。一旦目标明确后,指挥官就要激发人们理解传达的信息,接受这些信息,并根据它们采取行动。确保共同理解。陆军指挥官必须使部队保持信息畅通,这样,有助于建立信任感,有助于缓解压力和控制谣言。领导者要鼓励坦诚的对话,并确保他人能直言不讳,表达真实的想法,而不必害怕会产生什么负面后果。将一项决策以及作出该决策的原因都告知部属,表明部属是团队中受重视的成员,同时也表明需要他们的支持和信息输入。五、道德是根本和首要的任务营造良好环境,实际上就是部队的风气和文化建设。一般来说,组织层次和直接层次的领导者营造的是风气,而战略层次领导者维护的是陆军机构文化。对陆军指挥官而言,需要从以下方面做好工作。创造条件营造积极氛围。陆军指挥官必须营造一种公平、包容、讲道德的风气。公平是指公平对待每个人,坚持机会均等原则,不随意偏袒某人。包容是指鼓励多样性,每个人,不论存在何种差别,皆应被融入陆军机构文化。道德是指整个机构内的行为应符合陆军价值观和道德准则。同时,指挥官应培育学习的风气,将陆军打造成一支学习型机构。构建团队协作,增强凝聚力。团队协作和凝聚力是衡量陆军风气的尺度。“团队协作”,就是引导官兵发扬无私奉献精神,参与团队事务,致力于共同的陆军价值观。“凝聚力”的建设,则通过制定和保持高标准来实现。团队成员全力以赴、实实在在的努力,即使结果不完美,也应当受到肯定。指挥官应当以较高而又现实的标准来要求官兵和文职人员。鼓励进取心。陆军认为,领导者面对的最大挑战之一就是鼓励下属积极进取。不在领导岗位上的士兵和文职人员往往认识不到,某些情况下也需要他们大胆承担责任。下属能否发挥自己的主动性并献计献策,在很大程度上决定于风气的好坏。领导者应该引导他人思考问题,为发挥主动性创造条件。关爱他人。指挥官对他人的关心直接影响着部队风气。胸怀下属利益的指挥官会令下属对其更加信任。尊重一起共事者的领导者也很可能得到别人的尊重。指挥官通过一些简单的行为来显示尊重和关心,如确保正在执行任务的官兵或文职人员的家庭困难得到解决。定期了解士气,积极收集关于部队健康状况的真实反馈,也是一种关心。六、提高自身素质,培养自我意识陆军指挥官应该利用较多的时间自学和自我发展,只有这样才能为要求越来越高的军事行动环境做好准备。指挥官除了要具备多种技能之外,还得平衡好外交才能和作战能力两方面的要求。陆军指挥官的自我准备,包含以下要素:做好准备,应对可预料与不可预料的挑战。成功的自我发展集中于领导者的几项关键因素:品格、气质及才智。领导者应不断提高自己运用与示范陆军价值观的能力,同时,也要明白在身体方面,他们必须保持良好的体质与健康,这不仅是为了赢得下属、同事和上级的尊重,也是为了能够承受领导压力和保持清醒的思考能力。拓展知识。在日益复杂的战术及战略环境中做一个成功的指挥官,需要扩展职业及专业知识。拓展知识的关键是要坚持终身学习,善于学习的指挥官会关注新信息、新信息与其他信息的关联以及如何运用这种信息。指挥官需要培养和拓展自己在战术、技术装备和体系、多种文化以及地缘政治形势等方面的知识。培养自我意识。“自我意识”就是对自我的了解,包括对自我品质、情感和行为的了解。自我意识强的指挥官具有提高适应力和效率的潜力。自我意识使领导者认识到自己在各种环境中的强项和弱点,进而利用强项来修正这些弱点。指挥官必须形成正确的自我认知,收集他人的反馈,并恰当地自我调节,对自己的能力和局限性有一个清晰真实的了解。七、帮助他人学习,培养职业发展和个人成长美陆军认为,“培养是一种基于陆军价值观的审慎的、不间断的、逐步的过程”8。领导培养基于这样的理念,即军事领导首先是战士,必须精通技术和战略,能够适应变化。因此陆军训练和领导培养着眼于创建训练有素的战备分队,造就称职而自信的陆军指挥官。评估培养需要,在岗培养。培养他人的第一步就是要明白如何才能把他们培养得最好。要客观地评估下属,领导者必须做到:观察并记录下属在核心领导能力方面的表现;确定这些表现符合、超过还是低于期待的标准;告知下属观察到的结果并给予申辩机会;帮助下属制定个人发展规划(IDP)以改进其表现。支持职业发展和个人成长。陆军对他人的培养,目的是要培养多技能领导者——即全能型指挥官。胸怀他人及部队利益的领导者会全力支持可资利用的发展机会,要求并鼓励下属抓住这些机会,帮助他们扫除障碍,并确保他们一旦回到工作岗位,新学到的知识和技能可以得到应用和加强。帮助他人学习。帮助下属学习是领导者的责任。一定的指导可以有助于他人学习,例如,讲明某一科目为什么重要。领导者应该阐明怎样才能让个人和部队有更好的表现,并积极使下属参与学习过程。在学习中要保持生动有趣,要把课堂讲授降到最低限度,最大程度地增加动手操作训练。咨询、训练和指导。咨询(Counseling)在领导培养中占有中心位置,分为三种形式:事件咨询、表现咨询和职业发展咨询。训练(Coaching)是一种发展型技巧,用于特定技能或任务,主要依靠教授和引导的方式,激发和增强现有能力。指导(Mentoring)是经验较多者给经验较少者提供指导和建议,着眼将来的职业成长。团队构建。培养关系密切的团队需要领导者的耐心和人际技巧。陆军认为,良好的团队能够以现有资源和最低的人力耗费准时完成任务。在作战中,有凝聚力的团队战斗力最强并且伤亡率最低。领导者培育团队的凝聚力需要在三个发展阶段进行引导,即形成阶段、强化阶段和保持阶段。八、能为军队未来的任务提供有效指导陆军存在的终极意义就是要完成国家赋予的使命。指挥官通过在方向指引和事件缓急等方面施加影响力来获取成效,他们制定并实施计划,并且按照道德标准要求来完成任务。提供方向、指导和重点,即在需要做什么以及如何做等方面引导团队。陆军指挥官的决策必须具有前瞻性,他们提供指导,目的是使下属及其他人员了解目标及重点。不管是指挥一个步兵班,一个财务部门,还是一个工兵队,指挥官都要指派与之匹配的任务,应该立足当前、着眼未来提供指导,并在过多和过少的指导之间取得平衡。制定和实施计划,即预见如何实施计划内容,管理资源以及采取必要的行动。好的计划能加强共识,确保以最小损耗和战斗伤亡的代价完成任务。在实施计划时,指挥官利用对形势的了解来评估行动进程,不断地审视和调整决策,从而使计划成功地付诸实践。在战斗中,指挥官需要整合与协调联合部队和诸兵种合成部队中的所有元素。坚持不懈完成任务,即监控确认部队、群体以及个人表现中的优势和不足并对后者加以修正。称职的指挥官需要确保所有成员都感觉到自己每天在为陆