生产型业内部控制制度

股份公司制度十三、工程项目的控制（一）职位分工职位职责不相容职责资产管理部按照公司总体发展战略，提出工程建设计划撰写工程项目计划书执行批准的建设项目批准建设项目记录工程项目成本批准付款资产管理部经理参与项目论证，审核项目建议书组织办理相关批准手续参与选择承建商监督工程进行执行批准的建设项目批准建设项目记录工程项目成本批准付款财务部会计记录工程项目成本按总经理批准付款执行批准的建设项目主管副总经理组织工程项目前期论证组织选择承建商监督工程进行，协调相关问题批准建设项目批准承建商批准付款总经理在授权范围内批准建设项目批准付款批准将建设项目转入固定资产选择承建商董事长在董事会或股东大会授权范围内批准建设项目批准付款批准将建设项目转入固定资产工程建设领导小组（临时机构）组织协调工程招投标相关事宜确定中标承建商管理目标：1，工程项目符合企业的长期发展目标，且所带来的盈利超过工程项目支出。管理目标：1，工程项目符合企业的长期发展目标，且所带来的盈利超过工程项目支出。2，工程项目所需资金是企业能够筹集的，且不影响正常经营对资金的需要。3，所立项目符合国家相关法律法规要求。关键控制点：1，资金管理部应根据企业的总体战略发展计划审慎选择拟立项目。2，资产管理部撰写可行性分析报告上交管理层讨论。3，依据工程项目预算金额和股东大会、董事会、董事长、总经理的不同权限进行审批。注释：1，公司各职能中心或各部门根据企业经营和发展需要提出工程建设项目的要求，递交资产管理部。2，资产管理部组织相关人员对部门需求进行初选，编制项目建议书。建议书包括但不限于：项目名称、项目功能、要求完成时间、工程完工后可能带来的利益及风险等，交资产管理部经理审核。3，主管副总经理组织管理层及有关人员进行项目论证，经总经理审阅同意后，按投资金额权限提交股东大会、董事会、董事长或总经理等相应权力机构审议。4，经相关权力机构审议批准的建议书发回资产管理部，编写详细投资计划。5，投资计划报总经理批准后，发资产管理部执行。1部门提出项目要求部门提出项目要求资产管理部制订项目建议书资产管理部制订项目建议书须修改2副总经理组织项目论证2副总经理组织项目论证资产管理部经理初审项目建议书资产管理部经理初审项目建议书否决建议不同意否决建议3同意3否决建议总经理审阅不同意否决建议总经理审阅须修改4同意4提交相关权力机构审议提交相关权力机构审议否决建议不同意否决建议55总经理批准，资产部执行总经理批准，资产部执行同意编写详细投资计划编写详细投资计划管理目标：1，选择工程承建商须以企业的最大利益为前提。管理目标：1，选择工程承建商须以企业的最大利益为前提。2，工程承建商选择由决策团体通过规范透明的程序确定。关键控制点：1，通过成立专门小组，保证招评标和承包商选择的规范性，控制投资风险。2，招评标和承包商选择的全过程应得到记录并留存备查。注释：1，公司组建2个小组：①工程建设领导小组，负责组织协调工程招投标相关事宜；②组成专家评标组，参与评标；2，工程建设领导小组组织编制招标文件和标底，发布招标通知书，对投标单位进行资格审查；组织投标单位到施工现场踏察和对招标文件答疑。3，工程建设领导小组与专家评标组共同制定评标决标办法；4，聘请专业咨询公司举行公开招标会，必要时，邀请政府相关部门及公证部门参加。5，当众开标并审查投标标书，专家评标团依据各投标者的标价、标书文件、资质、业绩、针对性承诺等，依据确定的评标排序方法，选出最佳者，交工程建设领导小组审定。6，发中标通知书，与中标单位签订建设工程施工承包合同。需要时，向政府有关行政监督部门提交工程招投标情况报告。

选择承建商时

选择承建商时21

21编制标底，发布招标通知成立工程建设领导小组，组建专家评标小组编制标底，发布招标通知成立工程建设领导小组，组建专家评标小组33制定评标决标办法制定评标决标办法44举行公开招标会举行公开招标会55专家组评标，选出最佳者，提交工程建设领导小组审定专家组评标，选出最佳者，提交工程建设领导小组审定66向有关部门提交招投标情况报告承建商选择完成发中标通知书承建合同签订向有关部门提交招投标情况报告承建商选择完成发中标通知书承建合同签订管理目标：1管理目标：1、工程项目过程质量、进度得到监督。2、工程项目费用及竣工结算得到控制。3、工程项目竣工验收须达到应有的标准。关键控制点：1、公司聘请专业工程监理，监督工程质量与进度。2、公司工程项目组人员及时跟踪现场质量进度，定期向部门经理及主管副总经理汇报。3、承建商提交的工程成本费用明细表应经独立第三方审价部门审核。4、工程竣工应经政府相关行政管理部门、专业公司及本公司管理人员共同验收。5、工程竣工文件资料齐全。注释：1、工程开始前，聘请专业工程监理，监督工程质量与进度。2、工程项目组成员及时跟踪现场质量进度，定期向资产管理部经理及主管副总经理汇报，按月提交工程进度报告。3、资产管理部经理及主管副总经理审阅工程进度报告。4、工程进行中，单体工程量的增加或减少，设计的更改等，需经现场工程监理确认，公司工程项目组签字认可。重大设计更改须经主管副总经理批准。5、建设工程完工，承建商提供工程成本费用结算表。6、聘请独立第三方审价机构对工程结算表进行审核，出具业主、承建商、审价机构三方签字认可的工程结算审价报告。7、主管副总经理组织竣工验收小组，勘察、设计、施工、监理单位及政府相关部门（必要时）参加，出具竣工验收报告。8、竣工验收文件资料上报并存档。工程开始前工程开始前2211建设开始，项目组跟踪质量与进度聘请监理公司建设开始，项目组跟踪质量与进度聘请监理公司3344工程量增减及设计更改确认资产管理部经理、副总经理审阅工程月报工程量增减及设计更改确认资产管理部经理、副总经理审阅工程月报55第三方审价工程完工，承建商提交工程结算表第三方审价工程完工，承建商提交工程结算表第三方批准第三方批准6不批准8787资料存档联合验收批准资料存档联合验收工程完成验收报告合格工程完成验收报告质量整改质量整改不合格管理目标：1、工程项目的成本明细应齐全、准确、真实。管理目标：1、工程项目的成本明细应齐全、准确、真实。2、项目支出入帐应合规、及时、准确，实际支出不能远超预算。3、经过审计及审批以后才能付款。4、经总经理批准后方可转入固定资产。关键控制点：1、凭实际的、经审核的工程成本明细表等原始凭证入帐。2、会计入帐前经独立第三人复核。3、财务人员及时进行会计处理。注释：A.入账时：1、凭实际的、经审核的工程成本明细表等原始凭证入帐。2、入帐前经独立第三人复核并签章，复核内容包括：原始凭证是否完整、所发生的工程成本是否经过审批、所发生的工程成本是否合理真实等。3、财务部经理审核，必要时，财务总监批准。B，付款时：1、付款前由承办人填列付款申请单，说明：收款人、付款依据、金额等，交主管部门负责人认可签字。2、财务部经理审核付款的合规性，之后送财务总监审定是否付款。3、同意付款，出纳开出支票，其他人员复核并签章。C.转固定资产时：1、工程项目竣工验收后，由总经理批准转入固定资产。2、财务人员按指令入账前，应经独立第三人复核签章。入账时付款时入账时付款时A1A1B1承办人填列付款申请单凭经审核的原始凭证入账B1承办人填列付款申请单凭经审核的原始凭证入账B2财务部人员制作凭证B2财务部人员制作凭证财务经理审核财务总监批准财务经理审核财务总监批准A2不正确A2第三人复核第三人复核批准开据支票开据支票正确不批准A3财务部经理、总监审核A3财务部经理、总监审核B3第三人复核B3第三人复核正确正确付款完成或拒绝付款