模具项目管理信息化案例

模具企业管理案例深圳市伟博思技术有限公司案例一

某模具厂承接了一个新客户的模具定单。工厂规定：“新客户的订单必须收到订金后才能采购模架和材料”。而业务人员由于工作忙，忽略了把公司的银行开户帐号提供给客户。导致结果客户无法按期付出订金；订金没到，模具设计完成后，不能采购；待客户订金付出，已经延误了采购时间5天。模具进程因此整整延期5天。——该批订单正好延误T1时间五天。客户不满意！从此不再下订单。管理习惯的误区模具生产过程造成延误一天，可能马上有人跳起来。采购等其他方面造成的延误多天，可能大家就不了了之。案例二某模具厂承接了一个日本新客户的定单，该客户的习惯是：定单下达后，就与模具设计人员进行沟通，并提出细致的设计要求，模具厂按此要求进行设计即可，不需要再确认设计图纸。而负责模具设计的设计人员，按以往做美国客户的习惯，等待客户确认设计后再定模架和材料；设计完成后，一直等了10天，客户还没有来确认设计。设计人员主动与业务人员联系，通知客户来确认。业务人员赶紧与客户联系，通知客户确认设计，客户回答说，我已经给你们讲过按要求设计就可以了，不需要确认图纸；造成该批模具延期10天。结果客户不满意，从此不再下定单。模厂老板后悔说：“这个客户有60%的利润，就这样跑掉了，真是太可惜！”管理思想的误区忽视与客户的充分沟通，实际上由于沟通原因，造成模具延误比生产过程更可怕！不同客户有不同的习惯，要善于总结客户习惯，并在企业内部共享！特别是新客户，要进行细致的沟通。案例三某模具厂的一个新客户有一套严格的生产安全标准——多少吨的模具必须使用多大的吊环。由于缺乏详细的技术沟通，这个问题被忽略了。设计按本厂习惯，吊环比客户标准小了一个规格；直到模具交付后，客户发现模具不符合生产要求；模具运回，拆开，送到模架厂重新加工吊环孔；装模，送回客户处。结果整个过程的费用超过二万元。管理上的一个小小纰漏，造成的损失。需要多少人工费用才可以弥补？！管理思想的误区企业经营者往往关注材料采购及人工费用。忽视管理方面的小细节。而管理上一个小小的遗漏，造成的损失非常大！管理就是关注细节！案例四某模具厂的一套模具修改模需要加三支顶针，客户需要该模具赶紧交货量产。该厂总经理追问生产厂长该模具何时可以交付？该生产厂长回答说：“订购的顶针还没有回来”。总经理赶紧追问采购人员向供应商询问何时送货，直到第二天，采购人员送来一份客户的交货单传真件，说顶针早已经交货。原因由于公司有三个仓库管理人员，张三收了货，而李四却不知道，生产厂长询问的恰恰是不知道情况的李四。问题就出来了。信息不畅通，造成延误！企业管理上的缺陷企业缺乏合理的采购、库存收货、发货给生产部门的管理流程。企业缺乏信息共享的环境。案例五某台资大型模具企业，每天晚上（7：30-9：30）要召开生产会议，检讨模具的生产情况（进度、质量），研讨如何改进出现问题模具。后果花费大量的精力和时间去了解、查询，从中筛选出非正常的模具——总经理非常劳累。增加基层管理人员的工作压力和负荷——造成人员不稳定。基层人员离职前说：“虽然老板对我们很好，待遇也不错，可实在是太辛苦。”管理上的缺陷缺乏管理信息采集和共享的工具，需要每人汇报才能了解生产情况。劳民伤财！案例六某客户要求将模芯材料改为718H，该重要信息没有记录下来，仅口头传递给设计主管。设计部主管因为工作繁忙，没有将这一重要信息传递给具体的设计人员。设计人员按照客户以往的要求，想当然使用了MUP材料。当业务人员到车间了解进度时，才发现了该问题；结果报废即将完工模芯，重新定料，重新加工；造成工期严重延期。加大返工费用。该套模具空运给客户，造成不必要的费用！管理上的缺陷客户的要求、技术信息缺乏共享和有效的传递。部门之间的工作没有协调，问题出现后，由于缺乏必要的工作记录，还出现部门之间的相互推诿和指责，影响关系。案例七某港资大型模具厂承接了一个美国客户的定单，因缺乏有效的进度监控和管理手段，不能按期试模。

市场人员得知后，因不了解实际情况，担心延期会使客户不高兴，侥幸地认为生产部门能够抢回时间，仍承诺既定试模日期。当客户从万里之外来试模时，发现一周内根本不能试模。结果模厂承担此次客户的往返等旅差费用。客户非常失望，从此不再下定单。问题的根源缺乏有效的生产进度监控手段，不能及时发现、及早解决生产过程中出现的问题。模具生产过程的状况不能得到有效反馈和记录，往往凭感觉来判断模具的进程。习惯用“差不多、差很远、很快做完”等模糊概念来说明进度，数据不准确及时。致使业务人员有侥幸心理。问题的根源公司内部缺乏信息共享的环境与平台对模具实际进程的了解程度因人而异信息层层反馈会造成信息越来越不准确管理上的误区依赖人的主观判断，而缺乏量化的依据信息通过人的不断传递容易造成信息失真，如何减少信息传递过程的损失，是企业管理方面的关注点。案例八某模具厂设计电视机前壳模具时，采用四块价格昂贵的铍铜。供应商供货时，将四块铍铜的边角料也一起计价，送货价格超出计划价格6000多元。由于该模具公司采用了i-M3管理系统，收货入库时，系统自动检测出物料严重超出计划费用，拒绝收货。经过采购主管与供应商交涉后，剔除不合理的6000元费用后，才收货。结果该企业建立一套规范的采购和收发料流程。导入的I-M3系统，一次就拦截了6000元不合理的采购费用。案例九某大型模具生产企业年生产额有7000万元，光电极用铜达到200多万元。I-M3系统导入后，发现供应商供应的毛坯铜料平均超出计划价格的30%。企业立即制定相应的供应商管理制度，要求所有的供应商供货误差不能超过15%。一个月后，所有的供应商达到了要求。企业接下来要求供应商的供货误差不能超过8%。一个月后，所有供应商又达到要求。结果短短两个月内，铜料的供应误差从30%降到8%，一年节省的铜料的采购费用为48万元。由于铜料的尺寸误差减少，大大节省了铜料的加工费用。案例十某港资大型模具工厂承接一套日本客户的模具订单，临近模具试模时，通知客户某天下午来看试模。当客户来到工厂后，钳工在模具装配时才发现一个小镶件漏做了。赶紧安排加工此镶件客户在会议室足足等到晚上七点，才通知客户要到晚上九点开始试模。结果客户非常恼火，很不高兴说：“太晚了，今天不看了，明天再说吧！”此客户从此不再给该模厂下订单。管理上的缺陷缺乏物料管理流程缺乏生产监控手段，对模具的每个部件的生产情况不了解。凭感觉判断模具的生产进度，就通知客户试模时间。管理思想的误区往往注意重要的和难的问题，忽视小问题实际上，模具生产中出现的问题，几乎都是小的、而且是经常重复发生的问题。管理就是关注细节一句名言：“如果连厕所都管不好，肯定就不是个好的管理者”案例十一某模厂承接一家欧洲客户的第一批订单，模具经历T1及多次修改后，客户认同样品，并将模具海运到欧洲客户工厂。模具一到客户工厂，客户的模具验收工程师对该批模具进行严格的检验和验收程序。发现许多问题。。。。结果一张验收报告，上面罗列了几十项问题，包括：模仁硬度不符合、一些小螺丝的强度不够、一些顶针有划痕等，并附有照片。随后的是一张8000欧元的更换零件费用的清单。还说明由于第一次合作，免除高额的人工费用。企业预计的利润成为泡影。让中国模具业在国际市场蒙上阴影！管理上的缺陷钳工说：“由于模具的生产过程的延误，模仁的热处理工艺来不及进行调质处理”——生产过程缺乏控制和规范，由钳工决定如何做。供应商供应的螺丝未经检验，就入库——缺乏必要的供应商评估和管理。模具出厂时缺乏必要和严格的检验程序。模具生产习惯与欧洲客户的要求有较大的差距。不了解客户的要求。案例十二某大型模具工厂，生产一套有热流道系统的模具，临近模具T1前一周，设计人员追问供应商为何还没有交货热流道时，才发现设计要求采购的热流道系统居然没有下采购单。虽然供应商赶紧生产，但模具的T1时间还是延期了一周。客户非常不满！管理缺陷缺乏规范化的采购业务流程，不能有效监控采购业务过程。人为的遗漏造成模具延误。缺乏必要的考核机制，人员的责任心不能提高，缺乏必要的问责制度。案例十三某模具企业的市场人员克服重重困难，承接了一批摩托车模具的订单，订单T1为85天。订单下达后，设计、采购、生产人员都说没有办法按期完成任务。后来查阅了两年前曾经做过的一批摩托车模具的生产记录，发现原来实际的生产周期仅为75天。这样才把任务安排下去。管理案例说明工作记录的重要性，将以往的经验积累起来，成为企业的财富。数据是最具有说服力的工具，人如果想要推托责任，可以找出100个理由。以往的经验成为标准和镜子，督促员工改善工作，提高效率，避免扯皮。案例十四某模具工厂生产的一套模具，客户要求非常急。总经理亲自督促该套模具的进度。第一天，总经理督促钳工组长，尽快将模具转移到EDM工序。钳工组长答应“好”。第二天，总经理发现该模具还没有转到EDM工序，把EDM组长叫来，并通知钳工赶快安排上机床加工。两个组长都答应了。第三天，总经理发现还没有上机，生气了。结果工作要求未能有效传递！企业执行力差！物料在车间的流转问题造成模具延期。管理者对生产员工不满！员工对企业不满。“我又没有偷懒，整天加班修改模具，辛辛苦苦，老板还要炒我鱿鱼”问题的根源客户的要求，总经理很清楚，但生产人员是不了解的。所以客户要求、生产指令通过传递后，每层都会大打折扣！缺乏规范的生产流程，生产过程由钳工决定，当他忙于修改模具时，其他的任务就放在一边，而一般的钳工缺乏总体协调能力。缺乏按流程生产的管理模式。案例十五某模具企业推行ISO9000时，推行了三个月，发现完全是走形式，没有办法真正将ISO9000落实到实处。然后草草收场，花钱买了一张认证罢了。大多数模具企业的ISO9000认证过程都有与上述企业类似的过程结果企业为了做ISO9000而作ISO9000。而不是为了提高管理而上ISO9000。增加管理工作量，不能达到预期的目标。往往以失败而告终！问题的原因由于模具厂是按订单单件生产的管理模式，每套模具不同，一套模具几十个零部件也不同。所以管理的难度极大！推行ISO9000需要许多工作指引和相应的工作记录，在模具厂推行时将增加许多管理成本。而且没有办法完成相应的工作记录。每年ISO9000年审时，只能临时补些记录来应付认证。解决办法建立以设计为龙头按流程生产的管理模式。借助管理系统记录工作情况，传递工作指令和要求。日常性的管理工作让流程和制度来保证。I-M3一旦导入，企业ISO9000自然建立起来。案例十六某模具企业经常出现扯皮现象：NC操作员整