鼎泰丰的控制措施课件

鼎泰丰的控制措施课件Ch16控制概論16-2Ch16

控制概論章首個案：迎向環境挑戰的星巴克16.1控制的意義16.2組織為何需要控制16.3控制的層級16.4內部控制機制與外部控制機制16.5控制的基本過程16.6控制的對象16.7控制的負面效果16.8控制的成本與效益管理個案：品質失控的豐田汽車章末個案：以客為尊—鼎泰豐的控制措施Ch16控制概論16-2Ch16控制概論章首個案：16-3章首個案：迎向環境挑戰的星巴克2008年第三季虧損紀錄警訊霍華‧舒茲回鍋擔任執行長，引入創新機制改變星巴克觀念改變1：不再迷信展店，既有店鋪開啟創新轉型觀念改變2：以次品牌與創新產品為主打，進軍不同的通路、訴諸不同需求的消費者善用社交媒體星巴克如何發現問題？星巴克找到問題的癥結點了嗎？執行長能夠扭轉頹勢嗎？Ch16控制概論16-3章首個案：迎向環境挑戰的星巴克2008年第三季虧損紀16-416.1控制的意義定義監督實際績效，將實際績效與期望績效做比較，並於必要時採取糾正行動良好的控制系統可幫助企業達成下列目標獲取可靠與正確的資訊符合政策、計畫和法律的規定保護公司的資產有效利用公司的資源達成組織的目標Ch16控制概論16-416.1控制的意義定義Ch16控制概論16-516.2組織為何需要控制個人的限制因素員工也許不瞭解組織對他們的期望，抑或不知應採取何方法執行任務人類先天上存在著觀念上或認知上的偏差個人與組織的目標不一致Ch16控制概論16-516.2組織為何需要控制個人的限制因素Ch116-6策略性控制結構性控制作業控制財務控制16.3控制的層級圖16-1控制的層級Ch16控制概論16-6策略性控制16.3控制的層級圖16-1控制的層16-7控制機制的層級策略性控制結構性控制作業性控制以時間觀點分為預先控制、審查控制、事後

控制社會化／調適性控制財務性控制Ch16控制概論16-7控制機制的層級策略性控制Ch16控制概論16-8投入轉換產出預先控制審查控制事後控制社會化／調適性控制16.3.1作業控制1/3圖16-2作業控制Ch16控制概論16-8投入轉換產出預先控制審查控制事後控制社會化／調16.3.1作業控制2/3生產作業的轉換過程包含了投入、轉換與產出三個階段作業控制的焦點乃在於有效地將資源轉化成產品或服務的流程作業控制包含三個部分：預先控制(preliminarycontrol)審查控制(screeningcontrol)事後控制(post-actioncontrol)16-9Ch16控制概論16.3.1作業控制2/3生產作業的轉換過程包含了投入、16.3.1作業控制3/3另一種貫穿整個轉換過程的控制方式為社會化/調適性控制，其與傳統控制方法並行不悖。在某些情況下，轉換過程不明顯或無法明確定義，且其產出結果也無法客觀衡量，諸如會計師事務所、律師事務所、醫療診所、研究實驗室，以及專業人員和白領階級的工作內容等皆屬之，而這些員工的聰明才智便是雇主最重要的資產。社會化/調適性的控制機制是一種內化的控制模式。一些專業性的組織明確地規範員工的行為，並根據可接受的行為範圍來評估個人的偏誤。公司透過教育訓練或社會化的程序將組織的價值觀潛移默化給員工，員工因而被同化並將這些觀念付諸實踐於工作。社會化/調適性控制比較適合需要經常調整控制要素的組織。16-10Ch16控制概論16.3.1作業控制3/3另一種貫穿整個轉換過程的控制方16.3.2財務控制目的在控制組織中的財務資源流動，以確保企業的財務健全。財務控制的工具有：預算財務報表（資產負債表、損益表以及現金流量表等）其他財務比率分析Ch16控制概論16-1116.3.2財務控制目的在控制組織中的財務資源流動，以確保16.3.3結構控制1/2透過不同的組織設計作為控制系統，以管理員工的行為。結構性控制有兩種形式：官僚制度式控制(bureaucraticcontrol)與派閥式控制(clancontrol)這兩種控制方式分處於連續帶的兩個極端，有些企業的控制方式較偏向某一極端，有些則介於這兩種極端方式的中間這兩種控制方式的差異主要表現在六個構面上：控制的目標、正式化的程度、對績效的期望、組織設計、報酬制度以及參與程度Ch16控制概論16-1216.3.3結構控制1/2透過不同的組織設計作為控制系統官僚式控制構面派閥式控制員工服從←控制的目標→員工承諾嚴格的規定、正式的控制、嚴謹的階層關係←正式化的程度→團隊的規範、文化、自我控制達到績效可被接受的最低水準←對績效的期望→超越績效可被接受的最低水準組織結構的階層數較多，溝通由上而下←組織設計→扁平的組織結構、分享溝通以個人績效為基礎←報酬制度→以團隊績效為基礎有限且正式←參與→廣泛且非正式16.3.3結構控制2/2Ch16控制概論16-13官僚式控制構面派閥式控制員工服從←控制的目標→員工承諾嚴格的16-1416.3.4策略性控制策略性控制(strategiccontrol)的目的，是要讓組織和其所處的環境維持在一種協調、有效率的境界，並讓組織朝其策略性目標前進策略性控制通常專注在組織的五個層面：結構、領導、科技、人力資源，以及資訊和作業控制

系統。Ch16控制概論16-1416.3.4策略性控制策略性控制(strateg16-15管理個案：品質失控的豐田汽車豐田汽車快速擴張，失去企業原本核心價值壓縮零件成本，犧牲零件品質從專注細節到追求產量豐田汽車在公司產品受到質疑時，回應是法恰當﹖該如何挽回受損的商譽呢﹖豐田汽車的控制機制是否發生失誤﹖該如何改善﹖豐田汽車該選擇維護產品品質，還是汽車大廠的頭銜呢﹖Ch16控制概論16-15管理個案：品質失控的豐田汽車豐田汽車快速擴張，失去16-1616.4內部控制機制與外部控制機制目的是為了使管理者和股東的利益一致，以減低代理問題。16.4.1內部控制機制16.4.2外部控制機制Ch16控制概論16-1616.4內部控制機制與外部控制機制目的是為了使16-1716.4.1內部控制機制內部控制的方式改變管理團隊的獎勵制度解雇管理團隊內部抵禦改變個人的評估方式改變評估的情境因素改變績效評估的方式讓內部控制機制無效Ch16控制概論16-1716.4.1內部控制機制內部控制的方式Ch16-1816.4.2外部控制機制外部控制的方式股票市場反應企業控制市場企業購併或接管外部抵禦Ch16控制概論16-1816.4.2外部控制機制外部控制的方式Ch116-19與營運有關與營運無關需經股東同意調整資本(recapitalization)特定的收購(acquisition)和撤資(divestiture)過五分之三票數方能議決的修正案(super-majority)公平市價的修正案公司狀態的變更降低累計投票權無需股東同意買回大額的公司股票毒藥丸(poisonpills)發行新債券特定的購併和撤資[如資產分割(spin-offs)、資產出售(sell-offs)]被購併公司管理團隊提起訴訟暫時限制股東持有股權比例(standstillagreement)反接管的修正案黃金降落傘

(goldenparachutes)外部抵禦措施Ch16控制概論16-19與營運有關與營運無關需經股東同意調整資本(reca16-20建立標準衡量績效將實際績效與標準進行比較採取管理行動維持現狀矯正差異修改標準16.5控制的基本過程圖16-4控制的基本過程Ch16控制概論16-20建立衡量將實際績效與標準進行比較採取管理行動維持現16-2116.5.1建立標準時應注意的原則建立標準時應注意的原則控制標準必須能夠被衡量控制標準應與組織的目標一致控制標準必須公平合理且明確表示控制標準的設計應有助於績效的提升提供回饋資訊，並將績效與獎酬系統連結在一起Ch16控制概論16-2116.5.1建立標準時應注意的原則建立標準時應注16.5.2衡量績效若欲達到有效的控制機制，績效的衡量必須具備效力，且應持續、一致的進行。例如，以每日、每週、每月、每季或每年等週期，持續、定期地衡量銷售人員的業績表現。管理者常利用個人觀察、統計報告、口頭報告以及書面報告等四種方法，來獲取實際績效的資訊。16-22Ch16控制概論16.5.2衡量績效若欲達到有效的控制機制，績效的衡量必須16.5.3將實際績效與標準進行比較控制過程的第三個步驟是將實際的績效水準與控制標準進行比較。實際績效可能會高出、低於或等於控制標準。由於有些績效表現存在些許的差異，決定可接受的變動範圍便相當重要。16-23Ch16控制概論16.5.3將實際績效與標準進行比較控制過程的第三個步驟16.5.4採取管理行動比較實際績效與控制標準之間的差異後，管理者可能採取的行動有三種：維持現狀矯正差異修改標準16-24Ch16控制概論16.5.4採取管理行動比較實際績效與控制標準之間的差異16-2516.6控制的對象1/2在組織運作過程中，控制問題可能來自不同的人、事、物。欲達到有效的控制機制，組織應對不同對象進行管理，控制的對象可分成三大類：控制特定行動控制結果控制人員Ch16控制概論16-2516.6控制的對象1/2在組織運作過程中，控制16-2616.6控制的對象2/2控制特定行動對特定活動進行控管，是為了確保相關人員能以組織所意欲的方式來進行特定的活動，或防範他們以不當的方式來執行任務。控制結果控制也可藉由專注結果來執行，這種控制方法必須能明確歸屬結果的權責，藉此讓員工為特定的結果負責。控制人員第三種方式便是對人員進行控制，以確保員工追求組織的最大利益。Ch16控制概論16-2616.6控制的對象2/2控制特定行動Ch1616-27特定行動結果人員行為上的限制實體上的(如上鎖、保全管制)管理上的(如分割職權)結果責任的歸屬標準預算目標管理(managementbyobjective,MBO)提升技能選才訓練任務安排活動責任的歸屬工作規則政策與程序行為規範改善溝通明確的期望提供協調合作的資訊事前審查直接監督核准上的限制預算審查鼓勵同儕控制工作團隊共享的目標控制工具的分類架構Ch16控制概論16-27特定行動結果人員行為上的限制結果責任的歸屬提升16-2816.7控制的負面效果控制可能帶來的負面效果包括高績效標準、標準化與例行化的工作內容、嚴格的監控措施、衡量方式不客觀或不正確、獎懲不公、對個人行為限制等，造成的員工壓力與員工抵抗改善員工負面反應的方向重新檢視績效目標質與量並行激發員工積極的態度培養信任和愉快的工作環境Ch16控制概論16-2816.7控制的負面效果控制可能帶來的負面效果包括16-29困惑恐懼憤怒員工和投入計畫產生隔閡組織的凝聚力降低控制可能引發之負面影響圖16-5控制可能引發之負面影響Ch16控制概論16-29困惑恐懼憤怒員工和投入組織的凝聚力控制可能引16-