斯巴鲁售后服务培训课件

斯巴鲁售后服务经理人培训标准提高效率，规范产生利润

斯巴鲁售后服务经理人培训标准提高效

段钟礼讲师介绍一、教育和从业背景教育程度：中国地质大学经济管理硕士上海邦德汽车营销管理研究所高级研究员斯巴鲁（中国）汽车公司售后服务培训讲师山西香山汽贸集团高级营销顾问历任上海大众山西汇众店服务总监、山西一汽大众兰田专营店副总经理、香山汽贸集团总裁助理等二、主要著作

2006年编写出版《汽车营销实用教程》机械工业出版社。

2008年编写出版《国家职业资格培训教材》--《汽车营销员》《助理汽车营销师》《汽车营销师》劳动和就业保障部出版社；在编：汽车售后服务高级培训丛书三、主讲课程售后服务核心流程培训；服务接待工作技巧培训；提升售后服务盈利能力；从客户满意到客户忠诚；投诉处理流程及技巧培训；如何营销汽车企业的服务；如何进行汽车服务企业的服务沟通？等课程。四、主要培训过的企业斯巴鲁（中国）汽车公司；山西香山汽贸集团（含北京现代、奇瑞、马自达、瑞丰等8个品牌）；山西一汽马自达汇达汽车销售有限公司；山西盛隆汽车销售公司；山西友信汽贸有限公司等段钟礼讲师介绍一、教育和从业背景培训的主要内容第一讲：从汽车服务企业谈开来第二讲：斯巴鲁售后服务管理标准第三讲：斯巴鲁售后服务的运行方法培训的主要内容第一讲：从汽车服务企业谈开来第一讲从汽车服务企业谈开来一、汽车服务企业的管理特性二、售后服务经理的几种类型三、也谈服务经理的能力提升第一讲从汽车服务企业谈开来一、汽车服务企业的管理现代服务企业的关注焦点关注人心企业内部的文化氛围企业员工的服务意识关注过程服务是如何实现传递的如何处理个环节的细微处关注沟通如何实现与顾客的沟通如何实现内部沟通关注品牌什么是品牌如何打造服务品牌现代服务企业的关注焦点关注人心企业内部的文化氛围企业员工的售后管理人员的技能提升一、售后服务人员的核心技能目标设定力、沟通能力、执行力、过程控制力、合作能力二、服务经理的能力提升初级管理：业务管理、沟通能力、经营成本控制中级管理：目标设定、流程控制、运营成本控制、客户关系管理高级管理：企业文化建设、流程优化、运营资本管理、客户忠诚度的管理售后管理人员的技能提升一、售后服务人员的核心技能当前斯巴鲁存在的主要问题有哪些我们来讨论：人的问题：环境的问题：服务传递过程的问题：当前斯巴鲁存在的主要问题有哪些我们来讨论：

共性的问题1.服务群体定位模糊2.缺乏主体的服务营销意识3.每日来店台数是否过于集中4.维修技师在主体作业以外花费了过多的时间5每个维修技师作业时间存在不均一现象6.特约店间、特约经销点间的作业时间的比率存在差别7企业盈利点过于单一共性的问题问题太多啦，做不到I

从这里开始！！问题太多啦，做不到I从这里开始！！“Kaizen”（日语）意为持续不断的提高。也就是说，不积跬步无以至千里，不积小流无以成江海，一点一滴的进步可以积累成巨大的成功。从而提高顾客满意度。

什么是改善“Kaizen”（日语）意为持续不断的提高。也就是说，“改善”可以给您带来什么？减少客人的等待时间杜绝浪费和节省开支提高生产质量减少库存创造一个可视化的工作环境工作管理的全部流程实现标准化提高客户满意度$利益“改善”可以给您带来什么？$利益改善流程通过发现和消除浪费，持续地改善流程抱着“永远有更多的事情需要改善”的理念让员工加入到管理中来并改善他们自己的工作改善流程通过发现和消除浪费，持续地改善流程抱着“永远有更多的

我们本次的培训目标来店的平均化作业的效率化服务的均质化工作环境改善我们本次的培训目标来店的平均化第二讲企业的服务流程与管理标准什么是服务？什么是服务流程，如何进行流程设置？第二讲企业的服务流程与管理标准什么是服务？我们共同来给服务下个定义请大家共同为服务下个定义：我们共同来给服务下个定义请大家共同为服务下个定义：服务是企业或组织针对顾客的内在需求，通过一系列无形特征的活动使顾客得到某种利益或满足感的体验过程关注点：需求、即时性、内在的、活动、体验服务是企业或组织针对顾客的内在需求，通过一系列无形特征的活动

服务在汽车售后服务中的价值创造100%如自选商场等汽车服务等金融服务、律师服务等实物创造价值为主导100%0服务创造的价值为主导服务在汽车售后服务中的价值创造100%如自选商场等汽

服务是需要营销的在现代社会，服务时无处不在的，有市场的存在就需要有营销，作为服务而言其营销的方式也与实体产品有很大的不同，我们可以通过下面的七个要素来认识服务营销。产品、渠道和时间、促销和教育、价格和其他服务成本、实体环境、过程、人员服务是需要营销的在现代社会，服务时无处不在的，有市场的存服务营销系统服务传递系统技术核心（后台不可见）内外设施设备服务人员（前台可见）其他顾客顾客广告客服电话结算/声明各种信息往来设施/车辆的随机使用与服务人员的随机接触口碑服务运营系统服务营销系统服务传递系统内外设施其他顾客顾客广告服务运营服务传递过程设计要考虑的几个主要问题

核心产品附加服务传递过程时间次序服务传递过程设计要考虑的几个主要问题

核心产品

顾客是如何体验服务的到服务站预约服务接待了解问题，判断大致故障疑难问题有技术员来确诊到休息室等待离开到约定时间来取车交款提车之后车辆恢复功能技术人员进行维护是否有关联服务顾客是如何体验服务的到服务站预约服务接待了解问题，判断

要进行传递过程设计，必须先了解车主的期望我们可以客户对把汽车售后服务的期望分为渴望服务、可接受服务、预期服务以及在渴望服务于可接受服务之间的容忍区。要进行传递过程设计，必须先了解车主的期望顾客的期望期望期望程度的描述实际现象备注说明可接受服务是客户起码的服务标准，是指客户能够接受而且不会造成不满意的最低服务水平。○准确的修理○按时完成○友好的接待○专业性的解释维修项目○可信赖的服务影响这一期望形成包括服务表现的情景、可供选择其他服务提供者的服务水平，竞争越激烈，客户要求的期望越多预期的服务预期服务是指客户实际期望得到的服务水平，如果顾客预期是良好的服务，可接受水平就高，如果客户预期比较差，可接受的服务水平就低，是根据具体情况来定的○良好的环境○合理的价格○热情的服务态度○专业性的推荐服务项目如果当地同行业的服务水平较低，那么客户的预期服务也低，如果当地同行业的服务水平很高，那么客户的预期也就会高顾客的期望期望期望程度的描述实际现象备注说明可是客户起码的服渴望服务渴望服务是客户希望达到的服务，它是一种客户的愿望，客户相信自己能够得到专门的满足自己个人需要的服务。事实上，客户也知道企业很难满足他们的全部需要。○友好的氛围○绿色通道○个性化服务○专业性的车辆维护建议渴望服务的提供与当地的竞争形势、服务水平以及品牌的档次有关容忍区容忍区就是客户愿意承受的服务水平的浮动范围，服务如果高于可承受的范围客户就会满意，而如果低于可承受的服务范围客户就会不满意，如果服务的变动超出了容忍区，客户就会产生正面或负面的反应○车辆不要两次以上都修不好○时间不要多次拖延○价格要和当地消费情况相当不要太离谱○起码热情一点，不要板着脸看我○等车的时候有口水喝服务的内在本质决定了同一个企业中的不同员工很难提供完全相同的服务，甚至相同的员工粽子不同的时间也很难提供相同的服务。容忍区也可能随着客户的不同而增大或减少渴渴望服务是客户希望达到的服务，它是一种客户的愿望，客户相信

顾客的购买天平问题重要性维修成本顾客的购买天平问题重要性维修成本顶尖特性符合资格特性基本竞争特性核心价值责任真诚专业卓越效率规范热情亲切严谨尊贵品味经典平等个性售后服务品牌核心价值与名称核心价值定位分析顶尖特性符合资格特性基本竞争特性核心价值真诚专业斯巴鲁售后服务培训课件

服务的划分核心服务便利性服务增强性服务请大家列举服务的划分核心服务

我们有什么样的产品可以提供？维修/设施及设备车辆恢复功能服务频率维修过程中的服务交车和取车的服务代用车等便利性服务咨询服务食品、饮料等

代表有形要素；代表无形要素；我们有什么样的产品可以提供？维修/设施及设备车辆恢复功能责任车人社会尽力尽心尽责对车尽力：是我们所有工作的基础，也是我们赢得信赖的前提，而且不仅要有承诺，更要践诺，不仅要言必行，更要行必果。对人尽心：是追求客户满意的手段，更是客户深层感知的重点所在，即尽我们力所能及用心关爱客户的生活和事业。对社会尽责：既是指狭义服务工作的尽职尽责，并尽最大可能的成就客户价值，也包含相应社会责任的承担和关注。售后服务品牌价值观责任车人社会尽力尽心尽责对车尽力：是我们所有工作的基础品牌核心价值价值观外延责任对车——尽心修车的责任修养车的责任养护车的责任护对人——尽力时间效率的责任捷人员安全的责任安事业发展的责任达对社会——尽责保护环境的责任净回馈社会的责任济共建和谐的责任和售后服务品牌核心价值与外延品牌核心价值价值观外延责任对车——尽心修车的责任修养车的责任讨论：如何进行服务分级快捷服务关注点：维护服务关注点：VIP服务关注点：讨论：如何进行服务分级快捷服务关注点：

服务就是戏剧的表演服务设施可以看成是服务展现的舞台。布景有时会在每一幕之间进行变换（例如车主来到接车区，然后把车交给服务接待，接着到休息室等待）。舞台上可能有一些“道具”，如服务设施等。维修服务可以和剧本一样提前进行严格的设定，例如舞台场面涉及可以定义为演员（服务接待、维修技师、休息室服务生），如何在舞台（售后维修服务站）、道具（待修车辆）、场景（设备和设施）和其它演员进行活动。并不是所有的维修服务都要求顾客到自己的“剧场”参与演出，譬如顾客要求紧急救援，或要求取送待修车辆都可能变换场景。服务就是戏剧的表演服务设施可以看成是服务展现的舞台。布服务传递过程不同的服务次序导致不同的服务产品服务的细微差异导致不同的产品服务传递过程不同的服务次序导致不同的服务产品服务过程设计要点确定好节点分清楚前后台分清楚是否与顾客接触确定好服务次序和时间确定好每个节点的标准服务过程设计要点请大家设计下列服务流程预约服务流程接待服务流程维修服务流程投诉事件处理服务流程增项处理服务流程咨询服务流程紧急救援服务流程进行点评请大家设计下列服务流程预约服务流程旧件保管互检派工，车辆交接按指导书维修工具/备件领用维修人员自检返工维修总检车辆清洁准备交车重新确认费用及时间通知服务接待追加派工单会诊发现新问题是否合格顾客是否同意追加项目技术问题是否有新问题是否是否是否

一般维修作业流程示意图旧件保管互检派工，车辆交接按指导书维修工具/备件领用维修人员否返工复位否接车填写工作指导书分解确定维修项目保险公司共同验车配件、辅料准备旧件保存钣金、整形喷漆清洗，交车至竣工区是否投保总检是否合格预计费用，交车时间是否合格总检是否合格旧件是否能用请顾客验看、处理通知相关责任人（车主、保险公司、交警部门），确认签字是是是是否否是否图7-8事故车工作流程图事故车维修作业示意否返工复位否接车填写工作指导书分解确定维修项目保险公司售后服务站点车辆检查，分析原因故障车辆顾客签字，索赔员签字、盖章旧件，单据按厂家要求处理维修服务流程非正常损坏填写索赔单是否三包是否在索赔期否是是否

保修期内故障车维修作业示意图售后服务站点车辆检查，分析原因故障车辆顾客签字，索赔员签字、接听救援电话询问故障安排拖车通知业务经理安排抢修小组告知车主大概费用准备备品、工具能否现场维修赶赴现场顾客签字确认填单、签字、收费安排拖车能否现场维修是否为符合保修条件否是是是否否紧急救援车辆维修示意图接听救援电话询问故障安排拖车通知业务经理安排抢修小组告知车主折价赔偿签字同意报损，销账是否正常原因工具签字领用自用工具保管维护离职工具交回共用工具报损销账工具交回保管维护是否完好是否完好是否正常是是是否否否工具领用流程示意图折价赔偿签字报损，销账是否正常原因工具签字领用自用工具保管维

备件环节流程图急用件管理索赔件管理旧件入库管理报废件管理事故件管理配件采购维修配件入库管理配件仓储管理出库流程库存盘点不合格件管理备件计划财务控制维修作业流程维修作业流程备件环节流程图急用件管理索赔件管理旧件入库管理报工序管理作业标准两部分构成标准标准标准标准呃～原来如此惟有通过实践！标准源于实践工序管理作业标准两部分构成标准标准标准标准呃～原来如此惟有通斯巴鲁汽车售后服务标准工序管理业务标准化作业标准作业标准化斯巴鲁汽车售后服务标准工序管理作业标准

斯巴鲁标准的主要特点关注工作的计划性关注技术力的提升关注服务效率的提高关注服务标准的统一斯巴鲁标准的主要特点关注工作的计划性来店预约制定来店计划来店预约管理作业时间变更突发作业当日不可应对次日不可应对次日可应对当日可应对作业管理斯巴鲁售后服务业务流程来店预约制定来店计划来店预约管理作业时间变更突发作业当日不从顾客的消费过程看工序管理与时间优化——汽车服务消费时间轴预约

备件/工位安排交车预检开票制单服务沟通服务跟踪车主来店备件工具领用付款进行维修休息室休息取车代用车提供服务咨询服务咨询从顾客的消费过程看工序管理与时间优化——汽车服务消费时间轴预请大家指出斯巴鲁服务流程的特点确定好节点分清楚前后台分清楚是否与顾客接触确定好服务次序和时间确定好每个节点的标准请大家指出斯巴鲁服务流程的特点确定好节点工序管理的要点把握车间的能力,制定来店计划制定谁在什么时候做什么的规则全体人员熟知自己的任务（行动基准）检查实际作业进度是否顺利工序管理的要点把握车间的能力,制定来店计划

如何制定各岗位作业标准——人的问题什么是作业管理为什么要制定作业标准如何推进？如何制定各岗位作业标准——人的问题什么什么是作业管理对作业过程进行有效控制和分配◆注意点:

建立一个任何人都能够应对车主的咨询体制全体人员能够把握作业顺序和内容的变更对维修技师的规定作业时间应该具有可接受性\公平性◆要点要把握业务的全体情况,进行作业分配对作业进度进行管理对维修技师的指示包括时间指示要住意会议的作用什么是作业管理对作业过程进行有效控制和分配作业管理作业标准时间标准作业管理作业标准时间标准什么是作业标准作业标准时为乐事每个人都进行相同质量的作业,使作业步骤有一定的标准再进行作业时，要根据该标准进行确定作业指导书并制作成文件使作业高效性可以提高作业品质保持作业质量人才培养制作后要灵活运用什么是作业标准作业标准时为乐事每个人都进行相同质量的作业,使斯巴鲁售后服务培训课件标准时间的确定合适熟练工作人员以规定的方法和正常的速度进行作业的必要时间标准时间是工序管理的尺度标准时间的构成:主体作业时间\准备根据时间观察法计算标准时间设定的时间必须适度标准时间可以作为作业的评价标准标准时间的确定合适熟练工作人员以规定的方法和正常的速度进行作标准时间的有效利用可作为作业的评价标准以及制定来店计划的资料作为作业评价标准作为制定来店计划的资料作为正确的作业管理指标标准时间的有效利用可作为作业的评价标准以及制定来店计划的资料案例点评现场处理大家所提案例案例点评现场处理大家所提案例

第三讲：斯巴鲁售后服务运营的方法

讨论：现阶段工厂运营中主要的问题是什么如何界定和理解斯巴鲁的运营方法业务流程各环节的控制点作业标准第三讲：斯巴鲁售后服务运营的方法讨论：现阶段工厂运营问题一：如何界定和理解运营方法运营的本身就是服务的一部分运营标准的主要内容控制好服务传递过程问题一：如何界定和理解运营方法运营的本身就是服务的一

车主需求是可以被管理的车主的需求模式车主的需求水平可以被管理排队等候与储备服务需求车主需求是可以被管理的车主的需求模式其他各环节的控制点来店计划的起草预约作业安排举行会议车辆受理维修突发作业交车其他各环节的控制点来店计划的起草来店计划的起草为了制定来店计划,首先要考虑售后车间的作业环境\人员体制\技术力量\年计划\季计划\月计划起草计划的要领:把握上个月为完成车的数量,纳入计划把握人员体制,指定适当计划要注意留有余力注意每天平均通过预约管理表使每个人都清楚来店计划数修订计划要及时通报来店计划的起草为了制定来店计划,首先要考虑售后车间的作业环制订计划的要点有哪些可衡量，能明确的的目标？请各组制定计划制订计划的要点有哪些可衡量，能明确的的目标？主要控制指标预约率、来店量、平均工单额、备件毛利率、返修率、日维修额、人工毛利率技师效率、工位利用率成本客户投诉一次处理率、客户满意度主要控制指标预约率、来店量、平均工单额、备件毛利率、返修率、前提条件每小时工时费率为65.00元；技师每小时工资为17.20元辅助成本一般为20%——30%。如：17.20×25%=4.30元直接人工成本17.20＋4.30=21.50元毛利计算65.00－21.50=43.50元毛利率43.50÷65.00≈66.95%凭经验估算含税和福利在60%左右，不含税和福利在70%左右

人工毛利率。每小时的工时费减去直接的人工成本是人工毛利，人工毛利与美小时工时费之比为人工毛利率。通常是包含辅助成本（福利。如保险、假期、服装及其它相关费用）在内的（如表7-1所示）。公式为：每小时工时费率－每小时直接的人工成本=每小时的人工毛利例如：

前提条件每小时工时费率为65.00元；技师每小时工资为17.前提条件配件或附件销售价格为60元；采购成本为36元毛利计算60元（配件或附件销售价格）－36元（采购成本）=24元毛利率24÷60≈40%凭经验估算通常在45%——55%之间配件成本毛利期望值0——170%1——565%5——2560%25——7555%75——50042.5%500——75032.0%750以上28%配件毛利率

是指用配件或附件的售出价格减去采购成本即为配件毛利，配件毛利与销售价格之比为配件毛利率。下很难保证能够达到45%——55%之间在配件销售时通常采用矩阵价格的概念，也就是说在较低价格的配件上采用较高的毛利率，而在较高价格的配件上使用较低的毛利率。例如：

前提条件配件或附件销售价格为60元；采购成本为36元毛利计3.维修台次维修台次是指企业在特定时间段到达车间维修车辆的所有车辆数。他既包括收费车辆，也包括免费的车辆。计算公式为：车辆数=车辆总数÷特定的时间段车辆数以时间安排、设备生产率、技师水平、有关。在一定限度内，维修台次越多，说明经营状况越好。但超过和未达到一定限度，都能够反映出经营状况。如台次太少，说明维修能力不能充分应用；而台次太多则可能导致维修质量得不到保证。3.维修台次平均发票金额（平均工单金额）是指在任何一个时间段内销售毛收入除以维修台次的结果。公式为:平均发票金额（平均工单金额）=销售毛收入÷维修台次如某维修企业每月平均毛收入为44万元，月维修台次为800辆，则平均发票金额（平均工单金额）为550元。在多数情况下，高平均发票金额（平均工单金额）意味着高生产率和高利润，通常对车辆的检修也较全面；而低发票金额则可能存在较高的返修率，同时对很多车辆的检修不全面从而影响了生产率。平均发票金额（平均工单金额）人工搭配。是指工时费在总销售额中所占的百分比与配件销售载重销售额中所占的百分比相比较时所产生的比率。人工费在总销售额中占的比例越高，也就意味着利润水平越高。人工搭配。是指工时费在总销售额中所占的百分比与配件销售载重销加强预约管理——创造有效的预约系统使顾客等待时间的感知降到最小预约系统的创造什么是作业标准.docx加强预约管理——创造有效的预约系统使顾客等待时间的来店预约利用预约表，一边确认，一边受理前台人员以外接受预约，要将预约受理表交给前台按照来电预定日、作业内容，或预约受理表进行分区管理。并反映到预约管理表中检查作业内容，如需要零部件则要求订货检查来店计划的实际进度情况来店预约利用预约表，一边确认，一边受理请大家安排一次预约各组模拟，结果点评请大家安排一次预约各组模拟，结果点评备件经理电话访问准备接待工作确定维修小组来店预约服务经理提醒并感谢登录至预约登记表登录至维修服务看板通知各相关部门预约日前确认是否预约重新确定日期准备备件提醒并感谢是否改变否是是否备件经理电话访问准备接待工作确定维修小组来店预约服务经理提醒

有效预约的几个控制环节搞清楚什么是预约，什么条件下可以预约搞清楚预约不成功是谁的责任做好跟踪服务,奠定预约基础协调好各岗位之间的协作关系（通过表格来完成）制定服务计划，创造可以预约的工作环境提高服务接待预约业务的提成比率做好预约准备检查实际情况,及时修订预约有效预约的几个控制环节搞清楚什么是预约，什么条件下可作业安排把握第二天的来店预约情况,制作作业指导书对次日预定的所有作业,决定责任人\作业时间确定每个工位的作业安排,在作业管理表上明示对交车/接车做出安排与取车用户联络，再次就预约进行确认作业安排把握第二天的来店预约情况,制作作业指导书作业安排环节模拟请各组进行作业安排进行点评：作业安排环节模拟请各组进行作业安排作业安排控制点管理表格的使用

流程优化部门间合作意识的培养作业安排控制点管理表格的使用举行会议会议的参加人会议的时间和内容早会:

工作安排向各个维修技师分配作业，并进行指示；就接车项业务前台安排指示；午会:任务控制和进度调整维修技师旧作业进展情况和预定时间进行汇报；前台如果作业延迟或有追加时，进行支援人员的选定或者工序的调整晚会:总结/报告进行加班确认；前台报告次日情况，下达次日任务，交车指示各会议的变更内容要切实反映到管理表上举行会议会议的参加人请大家讨论哪些问题适合会议解决？请大家列举上述问题：点评：请大家讨论哪些问题适合会议解决？请大家列举上述问题：会议环节控制点贵在坚持不折不扣的执行做好会议记录不要为会议而会议会议环节控制点贵在坚持

车辆受理/突发作业环节一边看实车，一边进行作业内容的确认、问诊、诊断服务接待与车主的服务接触行为问诊/环车预检（内容记录/实车确认/原因推测参考维修保养记录薄和行使距离，给与建议平衡服务需求和服务生产能力按车主需求提供相应服务注意服务档次制作估价单，进行费用说明以及支付方法的确认制作正式作业指导书向作业负责人就作业内容和作业时间作指示作业变更时要反映到管理表上车辆受理/突发作业环节一边看实车，一边进行作业内容的确认加防护套接待、洽谈顾客进厂一般维护保养预约顾客服务流程判断顾客需求需要试车需要会诊组织试车事宜组织有关人员会诊初步确定维修项目及故障向顾客报告你采取的维修方案估算费用预计交车时间顾客签字确认顾客投诉处理流程车辆交接顾客服务维修作业流程登录维修服务看板加防护套接待、洽谈顾客进厂一般维护保养预约顾客服务流程判断顾

规则由于追加维修，无法在规定时间内完成哦。剩余的2辆怎么办…今天的工作作业时间变更的处置示意图未到交车时间的可推迟到次日加班明天的工作规则由于追加维修，无法在规定时间内完成哦。剩余的2辆怎么办突发作业车旁接待问诊/实车确认/作业沟通制作作业指导书，确认车间状况后，决定作业负责人和作业时间（计划留有余力/适度调整/注意分配）对维修技师就作业内容和作业时间进行指示将工序的变更内容（作业的追加、作业程序的变更）反映到作业管理表上车主休息突发作业车旁接待请各组进行这一环节的工作安排各组绘制流程，说明控制点专家点评：请各组进行这一环节的工作安排各组绘制流程，说明控制点这一环节控制点接待的专业水平环车检查推荐项目，制作工单流程安排这一环节控制点接待的专业水平请大家进行维修环节的工作安排各组模拟专家点评请大家进行维修环节的工作安排各组模拟

维修环节控制点维修过程的控制注意发挥休息室的作用注意备件流程的控制注意设定工作标准和确定标准时间维修环节控制点维修过程的控制旧件保管互检派工，车辆交接按工单维修工具/备件领用维修人员自检返工维修总检车辆清洁准备交车重新确认费用及时间通知服务接待追加派工单会诊发现新问题是否合格顾客是否同意追加项目技术问题是否有新问题是否是否是否旧件保管互检派工，车辆交接按工单维修工具/备件领用维修人员自什么是作业标准作业标准=作业标准步骤+标准时间为什么需要作业标准提高作业效率提高作业时间服务均一化作业标准什么是作业标准作业标准作业标准书的制定方法由下而上的进行注意加强培训与标准的贯彻考核点作业标准书的制定方法由下而上的进行制作作业标准书的注意点全体人员的参与分场合对作业进行区分，清楚地决定各环节的作业步骤参考经验丰富者制作分阶段进行进行现阶段的优化制作作业标准书的注意点全体人员的参与工

作

时

间

（约束时间）实际作业时间休息时间直接作业时间（进行车辆维修相关作业的时间）间接作业时间·工厂整理·事先商量·OJT等作业等待时间（空闲时间）·等待指示时间·等待零件时间实际作业时间（将所指示维修内容实际

实施所花费时间）富余时间·工具准备·零件出库·手册查阅实际作业时间进行工作的时间（直接作业时间）没有进行工作的时间转变为金钱的时间*标准时间（真正工作的时间）没有转变为

金钱的时间·

特殊工具不足、不齐·

因指示不明确引起的损失·

因技术不足导致的额外时间·

故障查找知识不足维修人员想做，但是无法做[监督者责任]

不想做[作业者责任]工作时间的构成工作时间（约束时间）实际作业时间休息时间间接作业时间作业车辆假定为小型车辆。➋ 作业人员的熟练程度假定为斯巴鲁3级，进入公司3年后的水平。➌ 车间的设备假定在一般的有检查线的车间，检查线为手动。➍ 各作业时间为“实际作业时间”，不包括多余的时间。➎ 下列作业不在范围内。（由于特约店环境不同，造成时间差距很大）◎ 洗车、室内清扫等作业。◎ 前台人员对顾客指出事项进行的确认、试车。◎ 前台人员的作业（受理、问诊、开发票，结算等）工作时间的设定条件