麦肯锡内部培训手册-战略

名目第一部分第1章:战略目标

价值模型适应公司远景及战略第2章:定义经营单元战略

战略规章/业务构想在哪里竞争怎样竞争价值假设可持续竞争优势何时竞争一系列相互协调的举措价值传递系统第3章:进展战略思考流程

第1步：设定目标第2步：定义经营单元第3步：进行环境分析结构-行为-绩效分析波特模型行业参加者模型客户消费者/需求分析竞争者/供应分析

供应商和分销商分析

市场分析第4步：产生战略选择

5-Cs模型竞争集中获得制造合作业务动态框架第5步：测试动态影响并作出选择

第6步：设计细节并实施SMILE框架7-S框架促进变革第7步：监测结果并调整战略其次部分第4章:STI/MSF战略流程

传统模型近期战略革新环境分析诊断

STI/MSF综合战略流程1TCQ011129BJ(GB)第1章:战略目标经济价值模型-战略目标是使股东价值最大化利益相关者剩余模型-定义利益集团并使整个集团财宝最大化除了财宝制造的其它目标-作为实际财宝替代物或以某项任务的实现衡量的目标2TCQ011129BJ(GB)战略目标：经济价值模型权益价值资产市值负债市值实体资产价值增长价值投资收支差额（ROIC〉WACC）投资总额投资收支差额稳定性+-3TCQ011129BJ(GB)战略目标：利益相关者剩余模型战略目标是在客户终身实现利益相关者剩余的最大化，并将其在资源供应者之间进行合适的、可持续的安排。利益相关者剩余=以市场价格对全部资源的投入进行补偿后的可安排现金4TCQ011129BJ(GB)除了财宝制造的其它目标回避风险总体风险回避特殊风险回避令人满意“足够好就行”最大可能危害最小化非直接利益的目标象征性的目标：市场份额消费者满意度销售量组织利益：维持/制造就业维持企业国家福利使命性目标“在最低的成本下制造最高质量”（质量协会）“为妇女获得进展、领导和权威制造机会”（妇女协会）5TCQ011129BJ(GB)使命、远景和战略的区分理解了企业的财务目标后，在进展经营单元战略之前还必须了解公司的使命和远景。对于经营单元在公司整体中的位置没有一个清楚的熟识，战略进展将是无效的。公司为什么存在？

为组织内全部决策供应前提描述一个持久的事实可以是一个无限时期的解答（而没有时间限制）为内部和外部人员供应指导领导者盼望公司进展成什么样？指导战略和组织的进展描述一个鼓舞人心的事实可以在一个特定时期内实现主要是为内部人员供应指导（有些口号也可供应应外部人员）击败现有及潜在竞争者的计划列出一系列举措以供应产品或服务，制造高于其成本的价值描述公司战略选择的“价值方案”随市场分析、消费者阅历、试验而不断改善最好严格限制在内部使用使命远景战略6TCQ011129BJ(GB)公司战略是一系列经营单元个体战略的协同集合，既由经营单元战略集合而来，又有指导后者作用。除了公司的使命和远景，还有一些影响进展经营单元战略的关键因素：业绩期望公司价值观业务领域核心技能将来经营环境7TCQ011129BJ(GB)第2章:定义经营单元战略在第3章描述进展战略的思考过程之前，这一章将刻划一些一个完整的战略应该清楚描述的一系列概念和决定，包括：一个战略构架（业务概念）导致的一系列紧密联系的举措8TCQ011129BJ(GB)战略构架（业务概念）战略构架抽象描述了一个公司在市场上正在或期望扮演的角色，以及这样的角色能够长期稳定地制造价值的关键缘由。战略构架的三轴模型是麦肯锡战略组件中最常用工具（以及后面提到的“业务系统”），形成很多公司战略思考的核心。它们常常被表述为：在哪儿竞争指从广泛的市场参加（即众多的产品种类，及可能吸引的各类消费者）中选择一些目标市场、产品和顾客，以集中力气于一些细分的产品或顾客市场上。在这些可能的选择中，顾问人员再选择最合适市场中的关键点作为目标。如何竞争指列举全部该产业通常的可能竞争方式，并尝试采纳不同的基本竞争手段（例如，采纳新技术，或不同的基本手段以满意顾客需求）。

何时竞争指战略的时间动态考虑，即随着时间推移，战略构架需不断转变成新模式。9TCQ011129BJ(GB)在哪儿竞争一个完整的战略描述应该在五个相互协调的子轴上定义客户的业务活动：顾客产品地理区域渠道垂直整合程度10TCQ011129BJ(GB)如何竞争一个完整的战略应该清楚地描述客户与四组市场参加者的关系：为顾客供应“价值方案”防止客户在市场上被竞争者取代建立与主要供货商、分销商建立良好关系（有时）建立与其他利益相关者的良好关系11TCQ011129BJ(GB)“价值方案”清楚、简洁描述了客户为目标消费群体供应的利益及为利益索取的价格。价值方案可被认为是清楚、简洁描述了为什么顾客选择客户而不是竞争者的产品或服务的原理。做任何选择时，顾客使用相互作用的两个标准：利益和价格。利益是那些顾客认为是重要的东西。同样，“价格”是那些顾客认为是为产品而付出的全部东西。如果顾客发现（某个产品或服务的）总利益超出价格，这就代表了一个正的价值（经济学表述为消费者剩余）。即价值等于利益减价格。顾客选择客户的产品或服务，是由于他们认为其价值大于竞争者可供应的。经营单元供应应消费者肯定的价值，即利益和价格的组合，这就是价值方案。12TCQ011129BJ(GB)如何竞争：通过价值方案影响顾客一个价值的保证（利益减价格）使得顾客选择某种产品而不是竞争者的：利益清楚、独特、显而易见价格明确有明确的目标消费者清楚这样的价值方案对于目标细分市场为什么是优秀的显然有充足的需求显然有足够的回报在竞争者的价值方案影响下仍然可行革新方案在当前经营环境中是可行的是客户几个可能的价值方案中最好的清楚、简洁13TCQ011129BJ(GB)公司在如下几个条件下可以有持久的竞争优势：顾客能感到客户与竞争者的产品在重要产品/传递特征上有明显的不同（即客户制造、传递并沟通着一个卓越的价值方案）。这种不同直接来自与客户与竞争者的“能力差别”。竞争者不能或不愿实行行动弥补这种差别。第三个条件可能是最难达到的。14TCQ011129BJ(GB)如何竞争：持久竞争优势的种类竞争优势种类结构性优势良好声誉业务系统优势内在技能对竞争者的行为约束竞争结构(如：市场重点、规模经济）顾客结构（如：地理上、转换壁垒）资源获得政府影响（如：管理、反垄断）声誉（如：品牌）顾客习惯优秀设计能力某职能部门的优秀表现（如：低成本生产）跨职能部门合作跨职能部门能力（如：服务、满意顾客需求）组织技能（如：高效率的竞争）创新适应性“相应的缺陷”（如：调拨能力）害怕报复自愿约束缺乏意志力15TCQ011129BJ(GB)何时竞争第三个业务战略的轴表示：公司有时会有很多互不影响的选择，必须排列这些举措的时间次序；或是在不同的阶段有不同的战略选择机会。这时，我们必须决定战略动作的时间性。何时竞争并不是一个在全部行业都必须重视的轴，但它在如下行业很重要：随时变化的，优势来源快速转换的行业（如：由于科技快速变化）。结构性竞争优势不重要的行业。例如胜败主要取决于一系列优秀的市场动作，而不是建立一、两项长期竞争优势。何时竞争的量度包括：决定何时进入或退出一个市场决定何时施行不会转变行业竞争基础、但会带给公司在现行行业竞争基础上的临时优势的投资或运作选择（如：建筑新工厂、移动生产基地）。决定在什么情况下可以施行转变竞争基础或制造性的举措（如果公司有这样的方法）。对创新及随后的创新战略的决定取决于公司业务在两个轴上的位置：a.所需的制造本身和b.经营单元的相关能力。成功的创新需要一个依据现有资源的创新战略、一个组织、一个令创新成功的文化，和令创新风险最小化、回报最大化的管理流程决定是否在现有的临时优势基础上竞争，这些优势中的每一个都是会被仿照的，但也会被客户的下一个优势所取代。（这是个不断增加创新的战略）16TCQ011129BJ(GB)战略构架：何时竞争何时竞争非持续非均衡无结构性优势对重要性起作用的条件何时竞争的量度市场进入/退出的时间性施行投资或运作战略选择是否转变竞争基础或是创新获得一系列临时优势（不断创新）17TCQ011129BJ(GB)在格外多变的环境中，一些专家发现建立很高的机动性对公司战略是很关键的。随着知道更多的市场信息和公司建立起竞争能力，公司不断地增加新战略，这样才可能实现机动性。在这种环境中，由于不确定性，竞争优势的持续时间将减短。18TCQ011129BJ(GB)一系列紧密联系的举措客户必须将业务概念转化为一系列有形的举措，使得：1.顾客、竞争者、供应商、分销商转变其行为，而为客户制造财宝，或2.转变客户的成本结构和/或资产使用以在任何给定的产出水平上提高利润。19TCQ011129BJ(GB)一系列紧密联系的举措：业务系统交易募集联合承销定价广告业务系统行业制造业金融（如：证券公司的债券业务）餐饮业（如：快餐业）零售业服务销售广告分销制造获得成果库存管理监督培训购买地点选择饭店发展业务概念计划服务销售库存购买广告分销购买产品开发产品开发研发促销20TCQ011129BJ(GB)原始业务系统是一个有效的工具。然而，在设计一个业务系统时，我们建议顾问使用VDS模型（价值传递系统）。这个模型专注于为顾客供应产品特性/利益/价值的核心作用，及在设计业务系统的各部分时都要考虑价值的重要性。在VDS中，业务系统各职能部门被归类在三个基本职能中：选择价值、供应价值和传递价值。作为本材料介绍的战略集成框架的一部分，VDS被使用时，顾问应该已经完成了第一步（选择战略），这应该是前面所述的战略构架/业务概念的一部分。选择价值理解价值取向供应价值传递价值选择目标定义利益/价格生产/过程设计获得技术，生产分销服务价格销售信息广告促销21TCQ011129BJ(GB)第3章:进展战略思考流程22TCQ011129BJ(GB)进展战略思考流程设定目标定义经营单元进行环境分析产生战略选择测试动态影响并选择设计细节并实施监控结果第1步第2步第3步第4步第5步第6步第7步23TCQ011129BJ(GB)第1步:设定目标每一个战略都必须建立在顾问与客户对战略（财务）目标有全都熟识的基础上。这一阶段的核心概念框架已经在第1章介绍过了。这里要补充的是，作为公司面临的各种条款的结果，顾问组和客户必须尝试明确/理清需要做出的决定。24TCQ011129BJ(GB)第2步:定义经营单元定义经营单元是重要的一步，然而有时为追求战略形成而被草率、肤浅地进行。投入时间和人力进行定义经营单元是很关键的，不这样做将会导致有缺陷的战略进展。定义经营单元有五个潜在决定因素：产品顾客群体技术成本结构地理因素25TCQ011129BJ(GB)第3步:进行环境分析26TCQ011129BJ(GB)第3步:进行环境分析外部变革反馈行为改变C绩效改变P结构改变S反馈合作/对抗行业制造商技术突破政府政策/管理转变国内国际口味/生活方式的转变需求经济学替代产品可获得性产品差异性增长率变更性/周期性供应经济学生产商集中度进口竞争生产商差异性固定/可变成本结构产能运用科技机遇供应曲线进入/退出壁垒产业链经济学供应商讨价能力顾客讨价能力信息市场失败纵向市场失败营销定价批量广告/促销新产品/研发分销产能转变扩张/收缩进入/退出收购/合并/剥离纵向整合前向/后向整合纵向合资企业长期合同内部效率成本掌握物流过程进展组织效能财务盈利性价值制造科技进展雇佣对象27TCQ011129BJ(GB)哈佛教授麦克尔•波特在他1980年出的书《竞争战略》中介绍的钻石模型：行业和竞争者分析技术，是可以替换上面分析的一个模型。尽管钻石模型（或叫波特模型）是有益的及大家熟识的，麦肯锡认为S-C-P模型在行业分析上更加强有力，由于S-C-P：要求一个更加严格的战略分析过程，而不仅是定型的和描述性的着重把行为作为取得业绩的关键有清楚的动态模式来解释如何及为什么业绩随时间而转变实际上，波特模型描述的是S-C-P模型中的“S”。由于波特模型的盛行和被广泛接受，顾问组可能会遇到客户方甚至麦肯锡成员不愿放弃该模型的问题。因此，我们建议结合钻石模型使用S-C-P模型，以供应客户业务环境及行业位置的更强有力、更完整的规划。28TCQ011129BJ(GB)第3步:进行环境分析-钻石模型29TCQ011129BJ(GB)作为对波特模型的改进，我们建议使用行业参加者模型来划分行业参加者，及使用微观经济学工具分析各参加者。要重申的是，环境分析的目的是对环境结构及行业中各类参加者的可能行为有更深的理解：客户顾客（需求分析）生产商（供应和竞争分析）供应商（如果有）独立分销渠道（如果有）市场环境（宏观经济环境，政府政策，科技，和社会变革）下面的微观经济工具是从《微观经济模型》中节选的，我们推举阅读该书。30TCQ011129BJ(GB)第3步:进行环境分析-行业参加者模型宏观经济环境社会力气政府政策科技客户顾客分销商供应商竞争者31TCQ011129BJ(GB)分析客户既然客户是产品和服务的供应商，客户分析应从内部经济着手，理解现有收入的来源。同时，其他几项也应被细致了解：内部经济，尤其是：成本结构（固定/可变成本安排）成本行为（导致成本的因素）收入结构（考虑竞争者的定价）为各主要的顾客群服务的相关经济学（见下部分）未充分使用的产能目标/使命/愿望战略性平衡表，包括资源，独特的、具杠杆性的竞争力，和缺陷（在第2章商量）现在与顾客的关系，包括：价值方案目标细分市场顾客忠诚度竞争性行为（下面描述）与供应商和分销商的关系而且，顾问组应该关心客户的业务绩效，从而理解客户的财宝制造及安排，这点前面有所描述。32TCQ011129BJ(GB)顾客/需求分析需求结构和顾客行为（即需求分析）最好用三阶段来分析：需求/购买因素：确认一份顾客需求、购买因素、价格水平的全面列表。确认总体需求模式，包括需求动因，需求增长和周期。分解购买交易过程，包括定义“总体顾客满意度”。不同细分市场的存在（或不存在），每个细分市场被定义为下面两个轴的交叉点：价值差别和服务经济性的差别。价值细分的轴上集合了这样的顾客群，即类似的产品特性对他们有类似的（真实的和感受到的）利益。服务经济性的轴上集合了这样的顾客群，即厂商服务同一顾客群时有相同的成本/收入/利润经济性，服务不同的顾客群时的服务成本经济性是截然不同的。需求弹性，这要求对细分市场、替代产品和讨价能力进行熟识。顾问组可以使用麦肯锡大量的工具对客户的现有及潜在顾客进行深化理解。33TCQ011129BJ(GB)第3步:进行环境分析-顾客/需求分析需求/购买因素市场细分需求弹性猜测34TCQ011129BJ(GB)近年来，我们靠集中力气在需求细分潜力上下工夫，而不断提高战略质量。作为需求细分的基础，价值细分被定义为这样同一组交易，即一组交易中顾客为同一感受到的的利益支付同一价格，由于价值等于利益减价格：在合适的购买环境中交易基础上的细分在充分理解影响需求和购买全部因素前不要进行细分通过细分猜测需求进展赢得细分市场的战略“艺术”是不断权衡不同的传递价值能力（即利益减价格）之间的优越性差别的过程。35TCQ011129BJ(GB)第3步:进行环境分析-顾客/需求分析价值=收益-价格…然而，为一个细分市场服务的成本将会随更多的（更好定义的）细分市场而增加更多的细分市场意味着更多的不同点，这样从一个为每个细分市场定做的产品或服务就会带来更多的收益。对战略者的挑战：发现最有利于“利益-成本”权衡的细分标准（如：细分市场的数目和定义）。36TCQ011129BJ(GB)顾问组可以通过很多方法估量需求弹性，包括消费者态度调查，直接观察交易，及消费者访谈。然而，要严格估算弹性，顾问组应尝试使用下列三种模型/方法中的一种：历史数据回归分析使用产品对顾客的经济价值（EVC）构造需求曲线使用组合分析构造需求曲线37TCQ011129BJ(GB)竞争者/供应分析为充分熟识竞争者，顾问组应该理解：行业供应结构——至少，这包括理解供应商数量，他们在成本和重点上的不同，及他们面临的进入、移动、退出壁垒。在那些成功来自于成本优势而不是产品差异性的例子中，顾问组应对结构有更深化的理解——尽可能构造行业成本曲线（如：供应曲线，这点下面将有简略论述）。供应商内部成本行为——指单个供应商的成本如何随战略选择而转变。尽管并不是每个供应商的这部分都必须了解，当顾问组必须对行业的有总体熟识：固定/可变成本划分及其内涵带来成本的因素（即：顾客重量，单独订单数量，订单额，简洁程度，时间）成本变动——即：学习曲线；当地、地区、国家、全球经济规模对科技局限性的弥补现在，将来可能的竞争者行为，尤其是：市场定位（例如：他们的价值方案？他们转变定位的困难程度？）投资（他们所增加的产能？他们是否在投资以获得市场份额？如果是这样，是否投资于研发，广告，产品进展，或是其它的？）获得成功的关键要素的相关技能敌对程度（竞争者是否会发动侵占行动？他们如何应付其他人的行动？）38TCQ011129BJ(GB)第3步:进行环境分析-竞争者/供应分析结构行业供应结构行为供应商内部成本行为固定/可变成本带来成本的因素成本变动科技局限性现在，将来可能的竞争者行为，尤其是：市场定位投资获得成功的关键要素的相关技能敌对程度博弈论供应商数量区分移动壁垒行业成本曲线39TCQ011129BJ(GB)行业成本曲线是麦肯锡分析竞争者行为及其战略结果的最重要的模型。尤其在那些购买者将在某价格上转变其供应商的市场，如果生产商按其成本和产能排列，市场出清价格将在需求曲线与供应曲线交叉处，下一点产能的增加将不能被卖出。显然，一个精确的行业成本曲线能带来对客户和/或竞争者战略转变的深刻熟识。它被用作表示价格趋势，新产能对价格及竞争者的影响，等等。然而很难构架成本曲线。除了估量竞争者产能和成本等基本问题，顾问组还会遇到不完全产品替代，市场获得的不等成本，产能使用的行为后果，及相关成本的定义等问题。所以，在顾问组构架成本曲线之前，它的使用意图必须被清楚地定义。40TCQ011129BJ(GB)第3步:进行环境分析-行业成本曲线价格供应潜在进入者现有供应商需求进入壁垒带来的价值会使潜在竞争者进入的最低价格ABCDEFG限制进入价格竞争市场出清价格数量41TCQ011129BJ(GB)供应商和分销商分析一般地，可以从相同的方面分析供应商和分销商：市场联系程度。供应商和分销商与单个生产商有联系，还是在公开市场上操作，有很多可联系的购买者和供货者，而没有一对一的合作可能？供应商/分销商的（基础）经济学每个主要的供应商和分销商满意客户绩效的能力标准。例如，生产商应分析每个分销渠道的三个重要方面：使用该渠道的收入/成本的经济考虑（效率）该渠道向大部分目标市场顾客的传递能力（效果）该渠道给产品带来在最终用户心目中的乐观或消极作用供应商/分销商行业与客户所在行业间的讨价还价能力，及这种能力的变化。42TCQ011129BJ(GB)分析市场环境因此，分析市场环境应从以下四个方面：科技变革政府政策变更社会变革宏观经济环境43TCQ011129BJ(GB)第4步:产生战略选择进展战略流程中最重要的一步是产生战略选择——尽管它常常花费最少的时间，也是麦肯锡过去拥有最少模型的一步。顾问组应在项目的前期就花力气产生战略选择——最迟不超过进入环境分析后的2到3周。不应该等到传统的“三阶段分析的其次阶段”。其次章介绍了一个对战略概念和业务系统简洁描述的。然而，必须简略指出何地，如何，及何时竞争的内容，以推断在竞争中的生存能力；也必须简略描述业务系统，以确定这个战略选择是否可行。为了帮助顾问组产生战略选择、我们开发了几个模型，例如战略自由度、模型革新、业务动力学。最综合的模型是由微观经济中心和战略进展中心开发的——5-Cs模型（正式称为4-Cs模型）。这个流程使我们区分于我们的竞争者，而在市场上取得独特位置。我们建议全部顾问组都用它产生战略选择。44TCQ011129BJ(GB)5-Cs模型（下面所示的供应、需求曲线）清楚展现了客户在现有业务中全部可能提升利润的源泉。尤其是，5-Cs模型激励顾问组以供应商、客户、分销商现有的利润，及消费者享有的“超额”价值为目标而思考战略举措。如下面的供应、需求曲线所示，客户可以：竞争获得现在为直接竞争者所占有的剩余价值（图中①部分）将产业链上供应商、分销商的剩余价值集中到客户手中（图中②部分）获得消费者享有的剩余价值，有些消费者要为产品多付费，当他们不是被强迫的，由于以前的价格是由边际消费者决定的。（图中③部分）由扩展基本需求而制造剩余价值，由此增加行业总收入和利润——如，需求曲线下的全部区域（图中④部分）与供应商、消费者、或竞争者合作猎取剩余价值（图中⑤部分）在产生战略选择阶段，顾问组应该系统地（可能是先后地）检查这些源泉，并使用下面及《微观经济模型》描述的工具。45TCQ011129BJ(GB)第4步:产生战略选择-5-Cs模型①竞争剩余价值②从供应商处集中剩余价值②从渠道处集中剩余价值③获得消费者剩余④制造新需求成本成本成本客户⑤合作猎取剩余价值产量原材料供应商OEM零售商价格46TCQ011129BJ(GB)1.竞争获得剩余价值闻名的，而又常常被忽视的下面三点可以帮助顾问组寻找这个“C”中的战略选择：尽管很多作者都贬低持续性竞争优势的作用，当他人使竞争获得剩余价值的中心——尽管现在任何一种竞争优势的持续时间都比前几年短，传统的竞争优势在大多数行业中都仍是获得诱人回报的关键。顾问组应该注意：尽管人们总是喜爱寻找那些超越全部人的战略优势，实际上只需要找到一个超越一些或大多数可见的竞争者的优势，以保护剩余价值就行。产生战略选择时，顾问组应比通常所做的更广泛地寻找竞争优势的种类。至少有两大类竞争优势，每一类又有几小类：专有资产：物理资产地点/“空间”分销/销售网品牌/声誉专利关系特有的竞争能力而实现：不断创新掌握过程/行为管理信息管理长期结构性优势制造/维持专有资产47TCQ011129BJ(GB)2.集中剩余价值顾问组考虑了全部的相关“竞争”选择后，就应开发可能的举措以将价值链上其它环节的剩余价值集中到客户环节上。实施集中举措可以和竞争者一起进行或单独进行。然而，每种情况下，都应列出行业剩余价值链以分析确定“集中”的机会，然后再按下面三点检查集中机会：用S-C-P分析“市场失败”的相关讨价能力及可能性跳越价值链环节的机会分析利益相关者剩余下面分别商量。48TCQ011129BJ(GB)确定是否有集中机会的第一步是列出行业剩余价值链，展现每个环节上生产者的最小成本及进行低成本生产者的经济剩余价值（下面列出特种工具行业的剩余价值安排）工具价格工具制造商成本铁棒市场价格铁棒出厂价格钢坯价格铁锭价格废料铁棒生产铁锭生产钢坯生产分销工具制造25002000150010005000元/吨可获得少量剩余价值可获得大量剩余价值成本剩余价值亏损49TCQ011129BJ(GB)顾问组确定现存价值链上那些环节拥有剩余价值后，就要寻找机会了。第一步，分析客户和它每个供应商、分销商间的讨价能力对比，及获得信息或纵向市场失败的可能性。顾问组已经熟识了基本流程——进行分析的关键包括：1.分析每个主要供应商、分销商，而不要指望行业的整体一般性分析2.突破表面现象。例如，即使某个供应行业是高度集中的，如果它面临产能过剩和固定成本过高等问题，其讨价能力也是很弱的。其次步分析时寻找跳越或替代价值链环节的方法——或是通过纵向整合，或是转变产品或流程本身。50TCQ011129BJ(GB)3.获得消费者剩余51TCQ011129BJ(GB)为猎取机会，顾问组应该：决定需求曲线外形。（斜率是多少？是否存在只有极少或没有其它选择的顾客？）熟识不同消费者群需求弹性的差异，这通过：检查真实的或被察觉的转换壁垒进行“最佳替代品”分析，提问：“如果客户停止供应这种产品，这个消费者会购买什么，它需要支付什么？”最后，顾问组必须确定定价计划是符合相关国家法律和条例的。52TCQ011129BJ(GB)4.制造剩余价值制造剩余价值指扩展客户产品的基本需求。效果应该是或者增加销售量，或者提高价格并维持销售量。三种分析可以帮助揭示上述机会，这些可以通过客户独自行动或相关行业合作完成：购买壁垒分析产品完备分析替代分析以找到新的使用方法这些在下面商量。53TCQ011129BJ(GB)购买壁垒分析关注那些不用客户的产品、但用相关替代品的顾客。如果客户可以确定阻碍顾客购买其产品的壁垒并消除它，就可以制造新需求（和更多的剩余价值）。下图展现了可寻找的壁垒种类。有些和产品本身有关，其它是关于选择、支付、获得、使用、维护产品过程的。54TCQ011129BJ(GB)产品完备分析包括熟识客户产品生命周期中的全部成本，进展简化的产品或服务剩余价值链以弥补成本。如果顾问组发现这些行业中有诱人的剩余价值，就应检查是否可以利用客户现有业务系统，或是通过增加点东西，整合该行业的产品，以取代该行业供应的价值（即成本和剩余价值）。下例介绍了80年月后期对喷气发动机的产品完备分析。当时，战略计划是要实现较高的燃料效率，从而将剩余价值从燃料商处转到发动机生产商处。随着微电子的消灭，客户发现一个产品完备的方法，即部分取代维护，尤其是格外规维护（这是航空公司最大的花销，由于在基地外修理飞机十分昂贵的，也由于紧急维护常常会使航班取消）。通过在发动机上增加微处理器，发动机可以诊断自身工作状态并猜测可能的损坏——这样就使航空公司可以制定维护计划并避开紧急大事。这样的发动机就可以比未装这个装置的发达机索要更高的价格。55TCQ011129BJ(GB)替代分析以找到新的使用方法检查那些消费者认为是客户产品的一个潜在而不太好的替代品的产品或服务。可以从最直接的替代品开头（如：红酒替代啤酒，风琴替代钢琴，录像替代电影），接着找更远的区域。极端地，顾问组可以直接分析产品的物理特性，以发现新的使用方法（如：用烘苏打作冰箱除臭剂，卖婴儿食品给咀嚼困难的老人）。如果可能的话，对每一个计划的替代方法，顾问组都应讨论消费者使用该产品时的生命周期成本，及简化的行业价值链。这些分析展现了是否有足够的收入（总数及单位的），以补偿客户为了完善其产品替代目标产品而做的调整其现有产品和/或业务系统的工作。56TCQ011129BJ(GB)5.与供应商、消费者、或竞争者合作猎取剩余价值第五个“C”，合作，被加到原来的4-C模型中，是由于我们熟识到一个公司可以通过与产业链其他成员合作以提高企业业绩。例如：供应商——相互良好的合作可以带来低成本，如一个汽车和一个气闸制造商间的研发合作。分销商和零售商竞争者57TCQ011129BJ(GB)最后，产生战略选择时用业务动态模型检验全部举措是没有意义的。业务动力学全面描绘了举措的缘由和后果，而不是线性的，模式化的。业务动态的观点包括：以总体系统的观点看待世界熟识到在很多经营环境中，某一时刻的决定会引发一系列的反应，从而影响将来的经营决定熟识到滞后性的重要。滞后性在缘由和结果的大事链中会引发意想不到或不同于直觉的结果类似的动作，如淋浴，可以很好地展现线性观点和业务动态观点之间的不同。58TCQ011129BJ(GB)第5步:测试动态影响并选择奇怪的是，很多战略讨论都不注意进行全面分析以选出最合适的战略选择。最常见的三个错误：1.在产生足够的战略选择之前就进行选择工作，2.不能产生第2章所描画的完整战略，这是由于认为行业是如此的不确定和多变，时间最好被花在“做”上而不是“想”上，3.简化对客户施行过程和竞争者反应的考虑。实际上，七个麦肯锡办公室的调查显示：在建议战略不能产生良好效果的项目中，75%是由于客户没有被说服施行，或是组织没有能力施行。只要在制定战略选择阶段花足够的时间就可以避开第一个错误。使用可获得的信息，将一系列的战略选择压缩到一个战略选择；或是将来不确定时，保持一些战略是开放的（需支付一些额外费用），可以补救其次个错误。同时，推举采纳对行业分析（第3章）全面回顾的方法。采纳一个连续性的模型推断某战略的成功可能性，可避开第三个错误。该模型分三步：推断施行性的可能程度（熟识到可施行程度取决于战略本身和组织在战略形成中的参加程度）推断竞争者对战略的可能反应。竞争者反应会在两个层次上。一，战略施行时会有竞争者分别有所反应。二，直接地（如，通过收购）或间接地（如，作为战略的结果，一个竞争者产生），战略会产生新的行业结构。推断消费者的可能反应，这不仅可能由于客户实施战略，也可能由于竞争者的反应及带来的行业结构和行为变化。这样，这种推断应该在考虑到竞争者的反应后再进行。前两个推断的模型在下两页商量。第三个推断的模型已经在前面需求分析和第2章中商量。59TCQ011129BJ(GB)评价战略成功的可能性的第一个推断是要评价客户在客观实际环境中的施行程度。要评价客观实际环境中的施行，顾问组要考虑两组因素：结构性考虑，如资本需求和物质性约束（如，生产能力）管理层的变革筹备。由于大多数战略变革需要大量的精力及给组织带来幸福，管理层实行艰苦举措的愿望往往是决定战略成败的关键推动力气。顾问组可以用变革板了解组织对变革的承诺及实现变革目标的能力。纵轴依据雇员群体分割，横轴反应行为的两大部分。60TCQ011129BJ(GB)评价战略成功的可能性的其次步是要推断竞争者对新战略的可能反应。大多数顾问组都认为这是很难的——我们的非正式调查显示只有三分之一参加过战略讨论的合伙人明确地尝试过这一步。这一步困难的部分缘由来自于试图用一个模型分析全部竞争环境。实际上，至少有依据已经讨论过的行业设立的三组模型：单独反应模型适用于两家厂家垄断或少数垄断的行业。如，当每一个竞争者可以（也能够）独自对另一个竞争者反应时。这种情况下，可采纳类似“战争游戏”的流程及博弈论等模型。集体行为模型是指那些竞争者不必对一个竞争者的动作反应，但必须对其他全部竞争者的动作有反应的环境。典型地，这可以是多数垄断行业（即7到10个厂家）。这些环境中，竞争者可以采纳“兽群本能”，即通过问“如果除了我的其他人都照着做怎么办？”实行反应。博弈论也可以适用于这种环境。细分化模型适用于高度分割的行业，竞争者不必要对其他竞争者的动作有直接反应。这些环境中，竞争反应的关键是大多数竞争者仿照成功新战略的速度——这样在这段时间内客户将享有独特竞争优势。61TCQ011129BJ(GB)第6步:设计细节并实施一旦战略被选中，顾问组必须丰富细节并帮助客户筹备实施。即使麦肯锡不直接参加实施阶段，顾问组应写好关键过程及相关责任和时间支配。这阶段的第一步是完善战略本身。顾问组应该已经在第4步（产生战略选择）筹备好“快捷”描述，在第5步（测试动态影响并选择）精炼描述。现在，顾问组应该参考第2章供应的描述全面细化战略全部方面。很多情况下，推举的战略会要求客户组织效率的深刻调整。战略、技能和共同价值观是制胜法宝。这三个S共同构成组织远景。它们相互补充和加强。中间交汇的地方是组织远大的目标。7-S模型，显示组织的各要素如何相互协作。战略、技能和共同价值观，结合其他4S，能够也应该用来构造组织的技能和共同价值观。62TCQ011129BJ(GB)在过去几年中，公司对组织的思考有了很大的进步。7-S模型仍被认为是一个有力的诊断工具。一些组织绩效部门的人认为，在那些客户要求在某方向上重点调整、注意权力、管理过程等项目中，7-S模型就需要补充。变革的动因展现了一个基本的集成化绩效调整过程，尤其列出了为某些动因设计转变方式的方法。63TCQ011129BJ(GB)一个战略需要更广泛的组织效力时，顾问组也许会被要求考虑重点在三方面的转变流程：为变革做筹备带来变革维持变革这些组织变革的要素将会贯穿整个战略转变。64TCQ011129BJ(GB)第7步:监控结果作为战略进展的最后一步，顾问组应该监控战略调整的结果，并作适当和必要的调整。战略进展是一个动态和不断重复的过程，需要不断的关注。最后，在一页上总结战略进展的各个步骤。65TCQ011129BJ(GB)战略进展思考流程总结设定目标定义经营单元进行环境分析产生战略选择测试动态影响选择设计细节并实施监控结果第1步第2步第3步第4步第5步第6步第7步目标种类：经济价值利益相关者剩余其它目标回避风险总体风险特殊风险令人满意“足够好就行”最大可能危害最小化象征性的目标：市场份额消费者满意度销售量组织利益：维持/制造就业维持企业国家福利使命性目标最高质量制造机会适应公司远景和战略真实的/陈述的目标产品顾客群体技术成本结构地理因素结构需求经济学供应经济学产业链经济学行为营销产能转变纵向整合内部效率绩效财务科技进展雇佣对象竞争竞争方案竞争优势的种类：专有资产特有的竞争力集中讨价能力跳越环节的讨价能力获得要求的条件战术制造提高消费者的价值提高基本需求降低行业成本发现新的最终用途合作供应商分销商和零售商竞争者客户能否施行？情愿转变有能力转变竞争者反应单独反应模型集体行为模型细分化模型消费者反应5Cs监控结果调整战略文件概念确定动作价值传递系统业务系统实施（SMILE表）定义技能关键职位构建技能程序变革筹备发生变革66TCQ011129BJ(GB)第4章:STI/MSF战略流程67TCQ011129BJ(GB)传统模型实际上，麦肯锡的战略项目都是以前面各章描述的传统战略模型为基础的——但其他公司也是这样。STI不认为传统模型有本质错误，而是认为它只代表了广泛的行业和战略环境中的一个特殊情况。CPSSituationanalysisBusinessconceptBusinesssystemwherehowwhen68TCQ011129BJ(GB)近期战略革新近20年中，新战略和战略理论层出不穷。这种爆炸式增长是能觉察到并且实际发生的。第一，我们感受到这种爆炸式增长，仅仅是由于对于战略这一主题所作的努力程度有很大提高。同时，当更多的专家在同一个领域进行讨论时,他们就会发现原本就存在的多样性,，从而进行了更多的细分。其次，更重要的是，客观环境很适合战略细分有实质上的进展。科技、反常现象、全球化，这些条件为革新制造了更大的自由度和更多的机会,这些创新又迫使公司去制定新的战略。同时，从其他学科如数学、物理、政治中进行交叉渗透，又使战略进展中的“思维模式”更加丰富。在圣达菲讨论所的讨论中,甚至连生物学也对战略产生影响。传统战略反常现象技术国际贸易思维模式新战略空间69TCQ011129BJ(GB)近期战略革新近20年中，这个世界的很大一部分已经跳动出传统战略模型适用的环境。学者和顾问都在试图用新理论弥补这一差距：基于时间的竞争、核心竞争能力、全面质量管理等。但如果说麦肯锡错在其模型适用范围太小，很多新理论的支持者似乎也会跟着犯类似的错误。他们提出一些崭新的但适用范围小的模型，有时却熟识不到这些模型不适合客户的特殊环境。例如，一个竞争对手的团队中的一名顾问曾告知我们他正在试图演算出电影制造业的阅历曲线。

一个新战略流程我们的客户需要一个更有力的模型，以应付比以往更广泛的环境，并描述何时、如何运用某个理论。增加回报经济学竞争产品检验证券组合管理增长分享矩阵Kanban价值链持续性增长、学习型组织经验曲线绩优公司联合改组日本：质量、生产效率、团队博奕论模糊理论情景规划全面质量管理时间性竞争思维模型70TCQ011129BJ(GB)环境分析传统战略模型的核心是行业的微观经济学模型——这里指波特模型。我们要将其扩展为一个更简洁的模型。首先，对力气描述作简洁转变，然后检查并不总符合实际的三个模型假设。替代产品行业竞争者波特模型宏观经济形势消费者偏好技术规章供方买方新进入者71TCQ011129BJ(GB)分析力气传统模型设定了一系列影响力气——行业内的和行业外的——然后推导出这些力气影响行业经济的一组规章。我们将内部力气和外部力气区分。缘由很简洁：行业内力气不总是有传统微观经济学提出的因果关系，我们将在后面说明这一点。因此在我们的流程中，“力气”分析专注于科技、需求、规章的转变。技术需求规章环境分析：分析力气72TCQ011129BJ(GB)质疑假设我们对传统模型中三个核心的默认假设提出质疑并做一些基本转变。第一，模型假设行业包括了一组互不关联的购买者、供应商、替代者和竞争者，它们仅在有限范围内相互影响。其次，模型假设厂商的财宝已经积累到那些能够建立起流淌壁垒来防止竞争者和潜在进入厂商。这样，它默认价值制造的源泉是结构性竞争优势。第三，假设通过分析行业，可以精确猜测市场将来行为并据此选择一个战略。现在，这些假设本身绝大多数时候是对的，但它们不总是全对。实际上，即使你认为每一个假设十之八九对，至少一个是错的比例也达到40%以上。我们实际的估量是50%到70%。因此，一个有力的战略流程必须清楚地考虑这些假设不满意时的情况。我们一点一点对这些假设进行放松。对对对对错假设1错错错假设2假设3综合概率73TCQ011129BJ(GB)行业结构/行为传统模型代表了一类行业结构和行为——传统/理性结构，包括垄断，寡头垄断和完全竞争。这儿的关键假设是“够得着的市场”概念，每个厂商不仅和竞争者竞争，也和消费者、供应商竞争“经济租金”掌握权。但是，至少还有两类现在普遍的重要行业结构/行为。这类行为和传统微观经济学所描述的有很大不同，严格运用“微观经济学规章”会带来麻烦。在“关系户”模型中，公司在同一市场上对待“关系户”和对待其他公司不同。有时，关系来自于财务支配。例如，韩国有财阀，海外华人有家族企业，墨西哥有财组。特权关系也可能是由伴侣、非通常的信任或是种族倾向引起的。政府制造了它们。互助系统特殊关系传统影响范围行业结构／行为新流程：环境分析74TCQ011129BJ(GB)第三类行业结构/行为是“互助系统”，如联盟，网络和“经济网”。经济网是其中进展最快，而熟识最不充分的一种。什么是经济网？正式的定义是：一个依据某套基本的业务经营规章，通常为了提高经济回报而自愿形成的独立厂商组织，它们传递一个简洁、非捆绑的价值集合中的重要部分。多种产品必须被共同开发和使用（如电脑硬件和软件），具有简洁的关系，就象蜘蛛网上的丝，连接着直接相关的厂商。这样，丝可以连接网上的任意两者，也可以跳过任意一者。网上的任一者的成功都有赖于整个网的成功和它如何运用其在网上的影响地位。例如，在个人电脑行业，硬件制造者、软件编写者和系统集成者在相互竞争的同时，也共同在被称为“Wintel”的网上和在苹果网上的类似厂商进行竞争。当苹果网络市场份额下降而全部Wintel的厂商都获利时，但它们也必须为在网上的地位而相互竞争。显然，苹果网上的厂商面临更严重的问题。我认为我们比任何人都更知道如何在网上取胜或失败，尤其是一些顾问还在把“网”看作一个隐喻。网是很重要的，由于我们和20个客户的合作阅历显示很多行业都在朝着自由网络结构的方向转变——尤其是电脑、电信、软件、多媒体等高科技行业。我们也看到在汽车、卫生用品、木制品、金融服务等传统行业中有部分这种现象。硬件制造者软件编写者系统合成者Wintel系统合成者软件编写者Apple75TCQ011129BJ(GB)行业竞争基础来看传统战略模型的其次个假设：财宝会聚集到相对竞争者和潜在进入者拥有结构性竞争优势者手中。顺便说一句，尽管很多顾问认为结构性竞争优势已经过时，它在很多行业中仍然存在。还有其他两种重要的竞争基础——一线管理和洞察力/远见。这两者解释了为什么我们常常看到有些公司能击败比它强大的对手，而用行业结构规章无法解释这种现象。一线管理指一些行业中的公司可以靠在日常工作的执行中以结构因素无法解释的手段和方式不断超过对手，取得战略成功。例如，在商务意外财产损失保险业，PeteWalker公司超过十年来杰出的一线签单、承保业务远远赛过其所拥有的结构性优势。洞察力/远见指公司依靠进展、拥有别人没有的知识而制造财宝。知识可以是系统性的或是专门性的，如惠普公司始终保持其在打印机业务上的领先。知识也可以是对趋势的把握，如一些银行不断在外汇短期交易上获利。也可以是杰出制造力，如迪斯尼一系列难以匹敌的动画大片。总之，知识本身是财宝的决定力气。一线管理洞察力/远见结构优势新流程：环境分析竞争基础76TCQ011129BJ(GB)合并两轴，我们就能重新分析行业。可以看出传统流程只包含了其中的一小块。想想它遗漏了多少内容。确实有公司在网上用洞察力/远见相互竞争，而在同一个网上，也有公司用一线管理竞争。想想一个公司在特权关系行业用洞察力/远见竞争对其专业服务的推动力度。这些传统模型都没有包括。一线管理洞察力/远见结构优势互助系统优先关系传统影响范围行业结构/行为和竞争基础77TCQ011129BJ(GB)综合以上所述，就得到了环境分析新流程的基本知识。科技需求监管力气行业行业结构/行为竞争基础环境分析78TCQ011129BJ(GB)不确定性在某些条件下，这个模型是可行的。让我们放松传统模型中的第三个假设。这个假设是通过行业分析，你可以精确猜测将来，如果猜测是正确的，公司可以实行简略战略步骤以优化公司地位从而实施最佳战略。然而，很多时候你不能做出那么精准的猜测。如果环境分析的实际结果是“我不知道，也没有什么好的分析能告知我”，一个战略家将怎么办呢？在与40多个客户在这个问题上合作之后，STI发现高不确定环境下成功制订战略的隐秘在于熟识环境到底有多么不确定（或是相反），再依据不确定的程度来制订战略。我们区分了四“级”不确定：一级，有效猜测，战略家可以对将来有单一的精确猜测，如同传统模型所假设的。这不是说没有不确定性，而是分析可以有效到支持单一的战略方向。例如快餐业在过去十年中的变革。工具：SCP模型；现金流折现分析二级，离散情景，分析显示将来可能是几种离散的情景，但不能确定是哪一种。例如，1995年末，电信管理法案有待于由国会通过。我们不知道是否能通过——但如果通过了，将来将会怎样是很清楚的。这样，战略可以建立在两种情景下。通常，二级不确定中的情景数目是很少的，我们可以一一分析。工具：可能性情景计划；定量搏弈论；期权定价模型79TCQ011129BJ(GB)三级，连续性不确定，有几个不确定的向度，分析也不能将将来归为几个离散情景。而是将来在每个向度上都是一种连续状况。例如，很多新科技面临市场接受程度的广泛不确定性。这不仅是快或慢的问题。现实可能是两者间的任一点。工具：定量搏弈论；潜在需求分析；模拟四级，真正的不确定，环境包含着多维的连续性不确定。例如，假想一个跨国公司决定是否在1992年投资于苏联。不仅在需求上十分不确定，公司也面临监控各类合同的法律、谁能够签订合同、供应商或分销商是否仍在经营等多种不确定。工具：定量搏弈论；潜在需求分析；模拟1.有效猜测3.连续性不确定1.有效猜测2.离散情景80TCQ011129BJ(GB)将不确定性和我们以前的模型结合，就得到STI环境分析的完整流程。它显示了有关市场力气的几级不确定性，对行业的影响，和行业内的相互影响。它也显示不确定性级别可以随时间变动而上升或下降。1.有效猜测2.离散情景3.连续性不确定4.真正的不确定科技需求监管力气行业行业结构/行为不确定性竞争基础81TCQ011129BJ(GB)新描述让我们从环境分析转到提高建议质量上。既然环境分析已经把适用领域扩展了很多，我们的建议也应该不只是掩盖传统模型所掩盖的领域。（在麦肯锡内）对战略最闻名的定义是“制造超过竞争对手的持久性优势的一系列举措”。STI认为我们需要一个战略的新定义：“一组这样的决定：1.完全或很大程度上导致公司的大多数决定和举措2.一旦做出不易转变3.对目标是否能达到有最大的影响。”这个定义并不象它看起来那么一般，由于我们都知道这是怎样的一些决定。它们是：选择战略位置，选择优势资源，进展业务概念，设计价值传递系统。82TCQ011129BJ(GB)战略位置战略位置体现了公司抱负对战略的深刻影响。战略位置包括：“修正”，“塑造”和“保留竞争权力”。修正是如今麦肯锡项目中用的最多的。它包括采纳一套熟识世界的思维模式、实行一系列行动以符合外部的世界。在不同的不确定条件下，“修正”会有不同的形式。但思维模式总是接受现有的世界，并不断适应它——抓住现成机会或回避已知威胁。塑造不太象我们通常的举动。它指对环境进行根本地转变，以利于你的公司。想想西部铁路在上世纪及个人电脑在80年月对环境的影响。塑造者制造只有潜在需求的全新产品，或转变基本行业结构，或进展全新竞争方式。他们认为可以影响世界到对现有环境的分析已不能猜测的程度。这种想法可能是依据一个创意或是企业稳定的卓越能力。不管怎样，其核心是公司的能力可以转变外部世界，而不是相反。保留竞争权力是一个不明确的位置。它指放弃大多数行动——只实行将来可以成为有力竞争者的必需举措。其投资于学习。选择了这个位置，公司必须当心实行必需的举措，以在适当时候可以成为牢靠的竞争者。这不同于完全不实行行动。我们关注公司以选择这个位置为借口，实行过少的行动而失去了在将来竞争的权力——他们选择了保留失败的权力。对位置的最后思考：每个位置有根本不同的思维模式。但我们不能简化对位置的思考。综合性公司如微软似乎有能力同时综合三种位置。一个公司对位置的选择会随时间、条件转变而转变。然而，通常顾问组还是应专注于帮助客户选择一种位置。83TCQ011129BJ(GB)优势资源前面我们提到有三组不同的竞争力：结构性优势、一线管理和洞察力/远见。每一种都有一些子项目，如核心竞争能力、依据时间的竞争等。然而，这些选择的含义有比迄今全部熟识更加深刻。结构性（位置性）优势来自价值方案与竞争对手不能仿造价值体系的结构性缘由的紧密结合。这必定将公司限制在一组特定的顾客或需求上。所以在需要转变时，战略就变得过时了。一线管理战略通常更加稳定。这种战略需要组织内各部门的数百个不同的人员共同努力达到某种样式的服务绩效。例如，一个建立服务技能的项目需要65个子项目，以转变组织结构、雇用及支付酬劳方式、新的信息管理系统、新政策和环节等等。因此，对某个价值方案的锁定性是很强的。初看起来，洞察力/远见显得可变性较强，由于它不需要在市场层面锁定在某个价值方案上。然而，它常常锁定在输入层面上。公司通常有赖于一个的洞察力来源或样式，如果来源变得缺少变化，公司就会消灭盲目性。而且，最终公司要在市场层面取得成功（有足够的顾客确实购买了产品），才能制造价值。如果公司洞察力很强，而在进展和传递实际产品上很弱，将会怎样呢？84TCQ011129BJ(GB)业务概念一个更简洁的战略流程需要对转换战略位置和优势资源为特定战略举措有更广泛的见解，而不仅是简洁描述“何时、何地、如何竞争”。我们认为公司应该将传统模型扩展为四类“构造模块”：大赌注，真实和财务性选择，无悔的行动，和平安网。大赌注是在一些环境中会收益很多，而在另一些情况下将带来严重后果的一组举措（坦白说，“何地、如何竞争”战略就是个大赌注）。真实和财务性选择正如它的字面意思（“真实”指操作选择，如研发、厂房变动性等）。无悔的行动指不论行业如何变化都能有效的举措。平安网指为防止大赌注失败而格外设计的选择。我们将更细致的描述这些，但任何简洁的业务概念都可能由这四类构造模块的几个元件构成。85TCQ011129BJ(GB)价值传递系统由于战略可能由一组构造模块组成，我们需要分别为每个构造模块设定小价值传递系统，而每一个小价值传递系统都是与整体战略位置和优势资源有关的，并分别在业务概念中有特殊位置。位置:塑造优势来源目的:目的:目的:大赌注No.1平安网No.1平安网No.2大赌注No.2期权1期权2期权3期权4期权管理期权组合“不懊悔”举措A.B.C.86TCQ011129BJ(GB)动态过程最后，我们认为我们的战略描述必须明确，而不是含蓄的，要确定与每种环境相关的动态过程。我们大多数客户都是行业中的大户，任何战略都会引发行业中的连锁反应，即使是“适应”环境的战略。这样，描述中全部环节都必须至少在两方面明确动态过程：第一，建议必须预见战略对下游的影响。尽管没有人总能够精准预见影响，但我们不能达到所必需的预见，只是由于我们通常没有尝试。麦肯锡全部的工具比我们通常使用的更多。很多顾问组使用搏弈论精准猜测竞争者可能实行的反应。对于包含竞争者、顾客、管理者反应的简洁环境，经营动态学能够描述行业中的反馈和反应。它也能帮助你理解我们的建议带来的高回报和自我限制影响。其次，我们应该帮助客户学会如何随时间变动而有效管理构造模块。在传统战略模型，战略推动管理通常指“在该过程内”。现在，它指如何随时间变动而管理战略。管理形式可以从偶发大事线路图（定义大事可以明确正确的战略时）到战略变革（公司随时间变动要面临大事金字塔时）。随时间变动管理构造模块会增加建议简洁程度，也同时增加我们的影响，由于这使我们的顾问组可以更接近客户实际管理的情景。87TCQ011129BJ(GB)描述“一组这样的决定…”战略位置优势资源业务概念价值传递系统动 态 过 程预见战略的影响有效管理构造模块88TCQ011129BJ(GB)STI战略流程结合前面的环境分析和流程描述，我们就看到了STI的最新战略流程图。“一组这样的决定…”战略位置优势资源业务概念价值传递系统动 态 过 程1.有效猜测2.离散情景3.连续性不确定4.真正的不确定科技需求监管力气行业行业结构/行为不确定性环境描述竞争基础89TCQ011129BJ(GB)这个流程和其他顾问建议的战略概念有什么关系呢？我们认为，如同传统模型，大多数其他的战略概念都代表了这个广泛的框架中的一小部分。这儿有些例子。注意它们处于我们环境分析中的独特位置。没有一个是在全部环境中都适用的。例如，维持消费者模型只适合于在一级或二级不确定的行业中的一线管理战略。在其他地方，你只能得到价值方案的微小提高，而在环境变化时被竞争者击败。不仅是这个模型。我们检查了每一个战略概念，每一个都有大大限制模型适用范围的潜在假设。如够你对此感爱好，备选模型和竞争者模型单元将会更仔细地商量。我们认为战略家必须熟知全部这些战略模型，但不要过分倾向于任何一种。一旦我们及客户决定了哪一个子模型是适用的，麦肯锡将关注从很广泛的流程到任一个独特的子模型。如果子模型是不合适的，它的部件也不能起到好的效果。这也是为什么我们认为我们有当今最广泛的战略流程。我们也筹备广泛接触，这始终是麦肯锡的独特所在。正如1984年我第一次参加战略管理中心会议时，QuinceHunsiker所说，“一些顾问公司信任‘魔术子弹’，我们信任‘全要看’。还要有一阵子‘魔术子弹’更加流行，但‘全要看’总能给我们更好的解答。”我们对于全要看什么了解得更多。90TCQ011129BJ(GB)与其他战略概念的比较传统微观经济学提高回报维持顾客核心竞争力管理挤压伸展和杠杆机会识别学习型组织结构性优势一线管理洞察力\远见1级2级3级4级91TCQ011129BJ(GB)LOREMIPSUMDOLORLOREMIPSUMDOLOR统一福记（青岛）食品有限公司上海分公司统一福记香铁蛋上海滩攻略市场分析行业分析竞争分析产品力分析SWOT分析消费者分析目标市场通路策略价格策略产品策略定位营销策略促销策略攻略构架营销目标执行方案行业分析上海蛋品市场主要有卤蛋、皮蛋、咸蛋、生鸡蛋等几大类产品，皮蛋、咸蛋、生鸡蛋主要用于做菜，而卤蛋为休闲食品。目前上海市场还没有铁蛋产品，但从铁蛋产品的特点、包装、口味、及功用来看，其主要竞争对手应是卤蛋，与皮蛋、咸蛋、生鸡蛋不会形成太大的竞争关系。行业分析目前卤蛋市场行业集中度不高，卤蛋生产企业普遍不具备核心竞争能力，行业进入壁垒较低，单位产品毛利率低；上海地区市场卤蛋市场容量约为5000万——1亿颗/年（估算）。竞争分析上海市场上的卤蛋产品基本上以乡吧佬做为产品的通用名；各品牌产品定位为居家,旅游,酬宾宴客,赠馈亲友的休闲食品或礼品。竞争分析各品牌产品以以卤鸡蛋为主，鹌鹑蛋极少，且没有去壳；鸡蛋以1粒装、3粒装为主，少数品牌产品有5粒装，6粒装的产品；各品牌产品口味、包装、广告语等多方面模仿现像严重，产品同质化，没有特色，处于较低层次的竞争；竞争分析卤蛋产品均处于较低的产品价位，产品附加价值低，一批市场批发价普遍是每粒4毛不到，二批市场批发价亦仅为5毛左右，各品牌走的是全面成本领先的营销策略，采取溥利多销的方式进行销售。竞争分析市场上的卤蛋产品基本上走的是传统通路，以代理或经销的方式进行运作，通路运作成本低，对通路控制能力弱；在各品牌中，只有乡阔佬、鲜八里进入了量贩店、便利店等现代通路。竞争分析卤蛋各品牌在上海地区无媒体广告，很少有促销活动，且促销手段主要是降价促销。广告宣传主要体现在产品包装上，广告诉求点集中在产品渊源，口味,营养价值高,方便,原料为优质新鲜的鸡蛋,卫生等方面。乡阔佬，千里香等品牌拥有自己的网站，在网站上有企业和产品的详细介绍和宣传。竞争分析乡阔佬在各竞争品牌中，在通路、产品等方面都较其它品牌有较大差异，香铁蛋在市场上主要的竞争对手将是乡阔佬。消费者分析上海菜属江浙菜系，因此，上海地区消费者比较喜欢吃口味比较清淡的食品，此外。上海人有喜吃甜食的偏好。从消费者行为特征和消费习惯分析，年青消费群或高收入消费群对新产品的接受能力能力更高，试用新产品的意愿更强。消费者分析20岁以下的消费群对产品甜度的接受程度高于其它年龄阶层的对产品甜度的接受度.消费者分析各年龄层的消费者对铁蛋口感的评价都较高,但低年龄层的消费群对铁蛋口感的评价明显高于高年年龄层的消费者,这表明产品是老少皆宜,但更适年青人.消费者分析年龄小的消费群对产品硬度的接受度较高,而年龄大消费群由于生理等原因,有着年龄越大,对产品软度要求越高的趋势.消费者分析便利店是各年龄层的消费群购买铁蛋最主要的场所,25岁以下年龄层消费者在杂货店购物比例相对较高,25岁以上年龄层在量贩店购买产品的比例相对较高。产品力分析消费者对铁蛋的口感反映很不错，认为很好的达77.97%,很好加一般高达99.53%。产品力分析消费者对铁蛋甜度接受程度较高,产品甜度是比较适宜的。产品力分析

认为产品咸度适中的被调者高达92.49%,表明产品的咸度也是比较适宜的.产品力分析消费者对产品的香度认同率较高,认为很香和差不多的被调查者高达98.59%。产品力分析铁蛋硬度能迎合87.32%的消费者的口味。产品力分析从统一福记香铁蛋口感，甜度，咸度，香味，软硬度等产品特性进行的消费者测试得到的结果来看，统一福记香铁蛋是一个有强大产品竞争力的优势产品。SWOT分析1、产品比较优势：香味：国内其它品牌产品不仅没有香味，而且腥味很大；硬度：硬度大，差异性明显；口感：口感特殊，区别于卤蛋品牌；包装：色泽明亮,能明显区别于其它品牌；保质期：保质期为12月，是卤蛋产品的两倍；卫生：铁蛋比卤蛋品更卫生，食用更方便；产品品类：产品品目丰富，不仅有鸡蛋类，还有鹌鹑蛋类产品；优势：SWOT分析2、技术优势铁蛋在上海市场是个新的产品，有独特的制造工艺，竞争者不易模仿；3、生产制造优势：统一福记香铁蛋拥有先进的生产设备和制作工艺；4、管理优势：统一福记拥有比国内企业先进的管理思想和经营运作经验；优势：SWOT分析5、资金优势：6、国际品牌优势：福记香铁蛋在台港澳及国外市场拥有较大的市场，进入大陆可充分利用其国际品牌的背景。7、协同优势：统一福记可充分利用统一公司成熟的营销网络资源，信息资源，行销资源，并可利用统一公司丰富的产品线进行捆绑营销组合，达到利用统一公司资源形成协同优势的目的。优势：SWOT分析8、推广优势统一福记产品在上市时将根据不同通路特点运用不同的产品展示陈列器具，并开展形式多样的推广活动。优势：SWOT分析1、产品比较劣势；包装规格：没有一粒装产品，目前市场上1粒装产品为主销产品；品牌劣势：乡吧佬已有很高的知名度，产品在消费者心目中已有一定的美誉度和忠诚度，而福记香铁蛋在上海市场的知名度、美誉度、消费者忠诚度都几乎为零；产品线劣势：很多卤蛋产品产品线已延伸到鸡腿、鸡翅等肉类产品，而统一福记只有蛋类产品。劣势：SWOT分析2、