论中阶经理的执行力

论中阶经理的执行力

如果我们将公司比作人类，创始人就是大脑，他负责思考公司的方向和战略。中层职工是支持父亲转移和执行他的任务的支柱。作为中层执行者,一旦周围同仁和领导从中阶主管身上感受到了坚定的力量,他们必然会信任中阶主管,中阶主管的态度必然会影响到他人的态度;反之,如果中阶主管被畏难情绪所左右,连正常的能力都发挥不出来,那么执行过程的“腰”就软了。在新的历史时期,企业如何在竞争激烈的市场浪尖,抢抓机遇,乘势而上,实现做大做强的目标,中阶主管的执行力的提升变得尤为重要和迫切。1中层负责人应作为执行的参考，以提高执行的内聚力1.1感悟能力能力领悟能力也就是悟性,悟性好指的是判断能力准确,这决定于平时是否耐心细致地观察问题,是否注意全方位、深层次、系统地思考问题、分析问题,是否善于把握细节。很多悟性往往就产生于上司的一个手势和一个眼神之间。领悟能力表现在实际工作中,就是中阶主管要能把学到的东西,融会贯通,触类旁通,理论联系实际,用理论来指导实践,用实践来完善理论,最后把实践与理论统统变成自己的东西。通过不断领悟,不断提高,让自己的经验与理论日臻完善与成熟,从内在及根本上升华自己。1.2提高管理效率,地区之间的关系是沟通的尺度协调能力是指管理者能够兼顾各方面的事务及关系的能力。包括两个方面:第一,管理者能够兼顾各项工作,使各项工作有条不紊地进行,互不干扰,甚至互相促进;第二,管理者能够协调各部门、各单位之间的关系,平衡利益冲突,使大家朝着共同的目标前进。协调能力从字面上理解不是很抽象,但从企业每一位管理者每天处理方方面面的事务及关系,平衡各种利益冲突中,会认识到问题的重要性、复杂性,体会到说与做的差距。应该说,沟通在管理工作中无处不在,一个企业内部的沟通可以作为其管理效率的重要尺度。沟通能力差,管理效率就低;沟通能力好,管理效率就高。而企业内部的沟通效果很大程度上取决于中阶主管,中阶主管能否有效地进行沟通在很大程度上决定了企业决策的制定、贯彻执行和多方面的协调等,从而最终决定了其管理是否有效。1.3阶主管的工作能力及工作绩效100%地完成任务不叫创造性地执行。不会创造,就不会有活力,没有活力,就很难收到执行力的真正效果。一个中阶主管,如果在工作中缺乏创造性地执行,不仅他所带的团队会死气沉沉,没有朝气,而且自身的工作也达不到上司的最佳满意度。中阶主管能否创造性地执行主要表现在创新思维上。这是一切创造执行的前提。开“头脑风暴会”,就某一问题提出解决办法(主意),定的目标是1h内想出100个。原来以为至多能想出50个,结果却是103个。2中层员工应把员工作为执行的重点，并应提高执行的感觉力2.1企业用人制度存在的问题企业选聘人才要坚持适用的原则,把合适的人才放在合适的位置做合适的工作。某煤炭企业仅2001年分配的一批大中专生,至今仍有20%的专业不能对口。有几位学机电的在井下带式输送机旁看电话、铲余煤一干就是四五年,而实际从事井下机电的工作多半还是一些没有学历的老工人。更发人深思的是,一次周边煤矿招聘人才,数十名大中专学生偷偷去报名应试,而这家企业的有关领导和相关部门得知后却认为,这些人都是些娇生惯养、没有特长、工作缺乏动力的学生。出现这种现象归根结底还是企业用人制度方面存在的问题。按照美国社会心理学家马斯洛的需求层次理论,人的最高层次需求是自我实现。自我实现,就是体现自我价值,并且得到社会的承认。现代人的突出特点是具有表现自己的欲望,许多人希望自我创业,获得成功。即使不能自我创业的人才在企业中也想找个适合自己的职业,也期望所在企业能够不断发展,具有广阔的发展前景,借以舒展个人的才能,实现自我价值。根据美国《商业周刊》报道,全球咨询公司沃森·怀亚特的一份调查报告说:“尽管薪金上的竞争非常重要,但是,如果高级职员认为这家公司的经历有助于他们的成长和自我推销,他们会加入这一公司并留下来”。美国微软公司的比尔·盖茨用人之道就是为公司的许多人才提供发展的机会,因此造就了一批百万、千万和亿万富翁。管理之本在于用人。企业中阶主管是用人的伯乐。如何在实战中用活员工,激发员工执行的内在动力,关键看中阶主管能否灵活运用员工个性和特长。用人应该区分个性。每个人个性都是不同的。只有当个性与工作相匹配时,个体能力才能充分发挥,才能取得满意的工作绩效。在此方面,心理学家约翰·霍兰德提出的个性工作适应性理论认为,员工对工作的满意度和流动率取决于个体的个性特征与职业环境的匹配程度。用人应该用其所长。一个管理者应具备发现别人的长处并设法使其长处发挥作用的能力。2.2关注个人和公司的开发在以人为本的经济时代,高度重视人力资源投资与开发已不仅仅是一种时尚了。美国管理学家达尔伯格提出:“公司能力的核心是围绕公司选拔和培养人才的技巧和胆识。不论内部的还是外部的劳动力市场,最理想的雇员是具有能力及勤学好思的人。学习过程正是开始于受雇之日。健康组织的雇员将把日常学习作为个人及公司成功的关键要素。”在人才开发上适宜的时间和金钱投入是一种立足于未来经营的投资。通过教育和培训方式,企业进而帮助人才及员工进行职业生涯设计,努力使他们的职业成长与企业的发展目标及其实现过程协调一致。培育人的效果关键看中阶主管。一个团队的中阶主管不仅要看到培育下属的责任,更重要是使用正确的培育方法。一是组织对下属的自我能力开发。营造一个宽松的学习环境,让下属能够合理安排时间,学自己想学的知识,做自己想做的事情。二是在职培训。让员工在岗位上有提升的空间,通过导师带徒、岗位培训、岗位轮换(相关岗位)、技能比武等方式让其逐步获得新的技能。三是离开现场培训,即外出培训。这种第三方培训的方式,更有利于员工掌握知识,系统地学习更新知识,猎取更多的信息,不仅能拓宽员工的知识面,而且为企业储备了人才,增强了企业发展后劲。2.3树立良好的用好用好不可否认物质激励在人们每天衣食住行生活中的重要作用,但我们应该认知一个规律,当物质激励到一定程度的时候,就会出现边际作用递减的现象。有一项调查说明,在物质奖励状态下,能发挥自身能力50%～80%;在适当精神奖励的状态下,能发挥80%～100%,甚至超过100%。可见来自精神奖励的激励作用则更持久、强大。所以在制定奖励办法时,要本着物质和精神奖励相结合的原则。同时,创新激励形式,一是学会在情感上去激励人的内在需求;二是学会用正反两方面典型激励人的行为。了解是关怀的前提。作为团队的中阶主管,对下属要作到“九个了解”,即了解下属的姓名、生日、籍贯、出身、家庭、经历、特长、个性、表现;“九个有数”,即对下属的工作状况、住房条件、身体情况、学习情况、思想品德、经济状况、家庭成员、兴趣爱好、社会交往心里有数。通过与下属打成一片,交流思想感情,从而增进了解和信任,并真诚地帮助每一位下属。中阶主管要善于支持下属的创造性建议,充分挖掘下属的聪明才智,使大家都想事,都干事,都创新,都创造。支持激励包括:尊重下属的人格、尊严、创造精神、爱护下属的积极性和创造性;信任下属,放手让下属大胆工作,并且要肯定下属阶段性成绩。当下属工作遇到困难时,主动为下属排忧解难,增加下属的安全感和信任感;当工作中出现差错时,要承担自己应该承担的责任。当团队主管向上级夸赞下属的成绩与为人时,下属是会心存感激的,这样便满足了下属渴望被认可的心理,其干劲会更足。支持激励既是用人的高招,也是激励下属的办法之一。要树立团队中的典型人物和事例,经常表彰各方面的好人好事,营造典型示范效应,使全体下属向榜样看齐,让其明白提倡或反对什么思想、什么行为,鼓励下属学先进、帮后进、积极进取、团结向上。作为中阶主管要及时发现典型,总结典型,并运用典型(要用好、用足、用活)。比如,设劳动竞赛龙虎榜;借用优秀员工的姓名,为巷道和工作面命名;还可以给成绩优秀者放员工特别假期或一家三口公费旅游等等。2.4培养人格魅力的方法很多企业管理者与员工的关系多数还停留在命令式的管理架构上,员工稍有不从即加以训斥。这些管理者心中理解的所谓人格魅力就是“权力”。其实,一个领导干部撇开职权因素,最具执行力、影响力的就体现在人格魅力上。人格是一个人品质、意志和作风的集中体现。优秀的人格得到他人的称赞,于是就产生了人格魅力。要培养自身的人格魅力,关键的是注重组成人格魅力的两条主干:一是形象;二是性格。一个中阶主管的音容笑貌、举手投足都会在下属的记忆中留下或多或少的轨迹。这种轨迹的好坏,注定了你在下属心目当中所留下的影响力的好坏。因此,要提升自己的人格魅力,就必须从塑造自身的形象开始。塑造好自身的形象,气质、气度至关重要。气质是人的“门面”,气度是人的风度。气质作为一种视觉上的标识,它对中阶主管的社交质量起着相当重要的作用。而风度则是在这种作用下产生影响力的一种补充。人格魅力的培养还有一条主干就