变革管理教材课件

变革管理或者变革，或者死亡。这就是我们今天面对的唯一现实！1《变革管理》学习目标变革对我们所在的组织以及我们自己意味着什么？我们如何改变自己以适应环境，同时提高我们的人生质量？成功的组织变革包括哪些步骤？以怎样的思路和方法展开或管理变革最为有效？2变革管理3变革管理指将行为科学原理应用于变化过程的决策、规划、执行和评价阶段，从而减少变化过程出现的混乱和不适应，有效实现变革之目标。变革收益率在投入项目活动的资源给定的前提下，变革收益率等于努力收益除以实施成本。变革收益率＝努力收益/实施成本4努力收益实施变革前后的状态差异。实施成本从日常业务中转移到变革项目中的资源，以及维持变革项目所需要的投入。5基本内容变革的动因变革领导人变革的设计变革的实施变革的实践6第一部分7变革的动因一、全球企业变革的大趋势821公司经营理念的更替9旧的特征适应未来价格竞争产品质量思维

为产品所驱动

利益集中于股东财务导向高产、稳定新出现的特征创造未来价值竞争全面质量思维为客户所驱动利益集中于相关者速度导向创新变革21公司工作方式的更替10旧的特征操作性

重复性

个人单一技能

听命于上级上级协调新出现的特征知识性创新性团队综合技能

听命于顾客同事协调21公司组织方式的更替11旧的特征等级制的以机器为基础功能的严格专业化分工地区性纵向一体化新出现的特征平等的、分权的以信息为基础

功能交叉的丰富化、弹性化全球性网状的相互依存二、企业发展的生命周期12企业生命周期之业务发展周期战略性飞跃新业务传统业务13企业生命周期之组织发展周期官僚保守阶段平衡发展阶段规范转型阶段快速扩张阶段孕育初创阶段整合再造阶段14成长与老化的实质灵活性 可控性高低成长期 盛年期 老化期15第二部分16变革领导人一、不断超越自我的使命与价值观17学成习长依附独立相互依存能动目标自律双赢沟通协作柯维：成功者的七种习性18如果你身处黑暗之中，那就点亮自己心中的那盏

烛光，它将会带给你光明，而且永远不会熄灭。－海伦·凯勒19积极能动性人类本性的基本原理在刺激和反应之间，人拥有选择的自由。20你的重心在哪里？关21注圈可

控圈我们所追求的事物大多经历两次创造而实现：首先是精神上的创造，然后才是物质上的创造。22价值观价值观是一种持久的信

念，它使我们坚持某些行为

和生存方式，同时反对与之

相反的方式。它是我们生活

中所渴望的个人和社会目标，也是关于道德行为和个人才

能的指导准则。23重铸信念成为你自己的第一创造者24制定个人使命表。将个人远景植入潜意识。以原则为中心的生活。

认识自己的角色和责任。个人愿景与使命自我形象有形财产家健康人际关系工作个人休闲社区其他总体人生目标25二、创新观念与思维能力26问五次为什么27系统基本运行方式正反馈：不断增强或衰退的反馈。负反馈：使系统恢复平衡的反馈。时间滞延：真正的结果并不

随原因事件立刻出现，而是

在相当一段时间之后才显现。28系统法则今天的问题来自昨天的解结果与初衷相违显而易见的解往往无效对策可能比问题更糟

欲速则不达因与果在时空上并不紧密相连整体不可分29三，变革领导力30未来领导者需具备的特质94%89%77%73%沟通技能决策工作关系文化敏感性解决冲突管理变革58%57%技术能力53%31成功领导的基石：建立信任信任明确关切始终如一承诺32变革领导人的核心素质33思想:战略洞察力与系统思维力价值观:不断成长的人生终极使命能量：激励和调动他人的激情和感染力魄 力：面对艰难而果断的决策勇气与百折不挠的信念。行动力：实现目标的行为技能。理查德·尼克松说：34一个领导人只知道应该做什么是不够的。他还必须知道怎样做应该做

的事情。没有能作出正确决定的判断

力和领悟力的人成不了好的领导人，

因为他缺乏远见。知道应该做什么事

但却做不到的人也成不了好的领导人，因为他缺乏效能。伟大的领导人需要

有办成事情的能力。第三部分35变革的准备与设计现状与问题界定目标与战略变革方案的制定执行与反馈相关因素分析（人员/部门）环境评估（外/内/力场/权力）36变革管理模型（执行目标与对策）一、现状与问题界定竞争态势绩效根源分析37通用电气高级主管的报告模式所处的全球竞争环境如何？在最近三年内，竞争对手有何作为？在同期内，你的应对措施是什么？将来他们可能会如何攻击你？你准备如何超越对手？38实施能力至少与思考能力同样重要要在机构中完成变革，仅仅能够解决技术上和分析方面的难题还不够。变革几乎不可避免地会威胁到现状，因此，变革从本质上说是一种政治活动。39水准基点对照蜘网形图顾客战略视野价值创造质量40资源与力量二，目标与战略重新思考企业使命与基本目标企业再设计的思路变革的重点方向411，组织使命与组织文化的重新设计42组织及个人的愿景、方向和焦点我们是谁?我们做什么生意?我们不做什么生意?我们要向什么长期目标迈进?我们短期内哪些工作最重要?所有我们的关系和所作所为，是根据哪些价值观与原则?43组织及个人的愿景、方向和焦点44我个人的工作是什么?我的职责和运作如何配合组织的更大目的和系统?我的工作的最佳方法是什么?对我有何期望?谁对我的期望?何谓“工作做得不错”?它又由谁来加以界定?组织及个人的愿景、方向和焦点45我的工作如何才能有所改善?由谁以及用什么方法改善?我会参与这些改善吗?如何参与?哪些形式的反馈可以协助我知道我做得怎样?它们的来源为何?构成使命、愿景价值观的条件46它出自真心。一看到它就能让人自觉有尊严，并唤起上进的兴奋感。它说出了我们的特色而不是人云亦云。它的方向明确到可以一年后用具体的话来讨论进度。它能生生不息，可长久而稳定。形成使命、愿景、价值观的会议47从上而下，共同参与

每位领导都必须说真话不要对抗，而是以支持、谅解、质询等方式进行讨论

重视每个人的意见形成使命、愿景、价值观的问题你在这里的所作所为中，最喜欢的是什么?什么是我们公司最理想的境界？你最想为组织留下什么或你最希望对组织做出什么个人贡献?怎样的目标、价值观能让我们在工作中感到自豪和兴奋?48组织文化企业员工所共有的观念、价值取向以及行为等外在表现形式。由管理作风和管理观念构成的管理氛围。由现存的管理制度和管理程序构成的管理氛围。书面和非书面形式的标准和程序。49再造文化的原则50将新价值观落实在工作计划的制定和执行过程中。高层主管身体力行。经受住关键事件的考验。制度与价值观相呼应。

有效的表达和宣传。2，企业再设计的思路51主要内容企业管理与经营的SIPOC系统企业再设计的要素企业盈利模型52企业管理与经营的SIPOC系统S供应者I投入P流程O产出C顾客目的反馈53目的顾客从产品优先转向顾客优先是企业成功的前提。54狩野（Kano）模式分析顾客56把组织的工作分成个别的服务、功能或产品。分别对产品问道：目的是什么?为何有人需要这产品或服务?关于各项服务的问题该工作的下一站干什么?组织中这部分工作完成后由谁接手?谁是最终的产品或服务接受者?谁是这特定服务的受益者?谁是此产品的使用者或消费者?消费者如何使用产品或服务?得到什么能力，及这些能力如何或何时被应用?57内部价值链的指导原则不要把差错、次品或未做完的工作转送给下一个作业：你的内部顾客。设立“反馈环”，使你及内部顾客可以通过它来例行地监视所有顾客视为重要的特性。先请你的内部顾客描述一下，你的工作中有哪些特性对他很重要。58内部价值链的指导原则（续）59不只要使内部顾客满意，而是你及你的内部顾客也都要使外部顾客满意，即整链的外部顾客。每一链之环节的挑战是学会把内、外部顾客所界定出的主要质量特性，转换成你的系统或流程的主要质量特性并使其处在控制状态中，可靠地生产出内、外部顾客需要的产出。企业再设计的要素

1，客户选择：我希望对哪些客户提供服务？

2，价值获取：我将如何获得盈利？3，产品差别化/战略控制：我将如何保护利润流？4，业务范围：我将从事何种经营？601，客户选择我能够为哪些客户提供价值？哪些客户可以让我赚钱？我应该放弃哪些客户？612，价值获取如何为客户创造价值，从而获得其中的一个部分作为我的利润？我采取什么盈利模型？623，产品差别化/战略控制为什么我选择的客户要向我购买？我的价值判断与竞争对手有何不同？特点何在？哪些战略控制方式能够抵消客户，或竞争对手的力量？634，业务范围我希望向客户提供何种产品、服务和解决方案？我希望从事何种经营？起到何种作用？我打算将哪些业务进行分包、外购或者与其他公司协作生产？643，企业变革的重点65横向诊断：一致性分析使命与目标战略组织文化人力资源结构流程组织规范66变革内容的系统性原则原则一:变革必须包含企业运营过程中的各种重要因素。原则二:各因素之间要相互协调，相互支持。6768朱兰博士发现有80％的问题是员工无法控

制的。这就是说，如果员工都能

尽力地做好他们自己的工作，也

只能解决20％的问题。大部分问

题出在过程、方法、机制、政策、装备或材料上，这些问题只能通

过管理的改进来解决。69三，变革影响因素分析变革的战略制约因素变革的战术制约因素70变革实施的战略

制约因素适应力应变知识管理

应变资源建立

实施系统71变革适应力表现为发生突变后，能迅速恢复平衡

在事情模糊未定期间，保持高生产率在不确定的环境下保持健康的生理与心理状态避免发生阻碍项目成功的失态行为在变革中振作精神，并发展自我72本质协同抵制角色过程文化投入变革知识73变革过程中的角色委托人（S）具有批准、认可项目权利的个人和团体。又可分为首倡型和维持型。变革代理人（A）负责协助实施变革的个人或团体。74变革过程中的角色目标人员（T）受到变革影响而不得不改变其观念和行为的个人或团体。变革拥护者希望变革成功，但缺乏实施权力的个人或团体。75变革实施的战术

制约因素文化融合委托人支持管理抵制代理人技能76引起对变革加以抵制的因素（一）远景不清过去进行的变革效果不好缺乏中层管理者的支持

缺乏理解和信念风险承受力低看不到积极的结果77引起对变革加以抵制的因素（二）缺乏清晰的沟通时间不够虎头蛇尾缺乏整体协同言行不一对抵制管理不善78准备阶段接受阶段79投入阶段时间1234567管理抵制：投身于变革的阶段8投身变革的阶段1，接触变革（意识/未意识）2，变革意识（理解/迷惑）3，理解变革（接受/抵抗）4，积极理解（支持/反对）5，就位（开始投入/夭折）6，采纳（深入/终止）7，制度化（积极/消极）8，自觉80变革代理人技能8，目标专注811，与委托人协调一致2，了解和觉察人们的反应3，对技术和人都要保持关注4，识别和尊重不同观点5，建立协调关系6，有效沟通7，运用权力四，变革环境评估82外部环境评估内部环境评估（SWOT）力场分析相关重要人员及其相互间影响关系分析相关部门关系分析相关部门与群体诊断与分析83系统 行为 过程 结构 文化与心态企业群体个人部门之间SWOT分析84分析结果优势弱势机会威胁85五，变革计划的制定86确定执行目标确定执行和参与人员

可能出现的问题与对策可能利用的机会与措施实施时间表变革参与人总裁变革领导小组变革执行小组A变革执行小组B变革执行小组C协调人协调人协调人部门1部门2部门387变革的阻力不愿因变革而失去原有权力不愿放弃既得利益（专业、影响、收入、资源等）难以改变过去的观念、思维习惯和行为模式因变革而受到下岗或解雇的威胁不愿面对不确定的环境，对未来的信心不足。人情网、关系网的制约88克服阻力的策略交流和内部咨询（沟通与宣传）鼓励参与协议/协商策略（说服、交换）强制（由上而下式）支持（培训、文化变革）89时间表（某公司态度转变培训日程）活动4月

5月

6月

7月

8月1，前期调查2，准备培训大纲3，确定培训对象4，敲定培训教师5，安排培训设施6，实施培训7，效果调查与反馈90第四部分91变革的实施变革实施系统阶段7：结果评估阶段1：项目说明阶段2：宣布项目阶段3：进行诊断阶段4：制定实施计划阶段5：付诸实施阶段6：监控与修正针对项目经92

理Kurt

Lewin组织变革型解冻改变重新冻结93变革过程中生产力水平的变化变革之前变革成功生产力水平变革时间94改革中进行沟通的十项原则细分对象多种渠道组织更多沟通者

4．清晰明确5．不断重复诚实是上策动之以情958．治疗、安慰、鼓励

9．使沟通看得见、摸得着10.反复倾听推荐书目《改革领导人》，经济科学出版社《改革公司》，上海译文出版社《综合记分卡》，新华出版社《第四代管理》，中信出版社《通用商战实录》，机械工业出版社969、春去春又回，新桃换旧符。在那桃花盛开的地方，在这醉人芬芳的季节，愿你生活像春天一样阳光，心情像桃花一样美丽，日子像桃子一样甜蜜8月-23

August

202310、人的志向通常和他们的能力成正比例。05:59:1905:59:1905:598/28/202311、夫学须志也，才须学也，非学无以广才，非志无以成学。8月-2305:59:19

28-Aug-2312、越是无能的人，越喜欢挑剔别人的错儿。05:59:1905:59:1905:59Monday,

202313、志不立，天下