人力资源管理工作落地思考

人力资源管理工作落地思考一、组织三大支撑落地体系、流程、标准1、体系，其一、企业运营基础是一个个体系组成，如营销体系、产品体系、财务体系、人才体系等等。体系的建设我认为是自上而下进行，根据企业发展和自我锤炼，经梳理而成，形成纸面化的文件。其二、体系是支撑公司战略实现的重要基础；企业在发展中，如若实现跨越式的发展，必须越来越正规，正规军与散兵的区别就是他有清晰的目标和完善的体系，所以管理也应该从建体系开始。2、流程，体系建好后，再思考的应该是流程，流程分为业务流程和管理流程。通过流程建设，让管理走上规范化，如果说体系是赛，道那流程则是赛上道的赛车，根据确定的方向，开启流程。首先梳理公司业务流程，打通主营业务道路，再做管理流程，助力业务流程更顺畅。3、标准，根据各条线的流程，制定具体工作标准，工作标准制订要细，经常讲到，让复杂的事情简单化，让简单的事情傻瓜化，说的就是有了标准一看就会明白，就知道怎么做，标准就是行动准则。根据上述所讲的，如果说体系是赛，道流程是赛道上的赛车，标准则是赛车里的赛手，在流程的指引下，知晓标准，遵守标准，使用标准，则打通了企业的五脏六腑。二、人力资源管理落地1、招聘面试体系、流程、标准。达到识别人才、选对人才的目的。现在可结合长松组织系统学习的内容和公司目前的招聘手段，重新梳理建设我们九强特色的招聘体系，从而实现招聘面试的结构化和数据化。可通过以下步骤构建：A、梳理岗位，特别是关键岗位，根据近几年的招聘频率，从高到底排列。B、

对招聘岗位进行画像，提炼出关键词，结合我们的求职登记表，做出简历标杆（静态结构化评分数据），进行简历筛选并初试。C、整合公司现阶段使用的九型人格及长松推荐的价值观测评、文化匹配度测评两个工具，组建九强版的“人才三维”测评体系，分别从个性、价值观、文化三个方面评价与公司的匹配度，从而找出最合适的人才。E、面试结构化，根据招聘岗位层级不同，使用不同的面试方法。专业类岗位可用STAR行为面试，技术类岗位可用情景面试，营销人才可用压力面试，管理人才可用经验面试表等，通过分析，固化我们的招聘逻辑，形成体系。2、培训体系、流程、标准。整合现有人才培养成长方案，系统规划人才发展及梯队建设，包括后备人才、核心岗位员工、干部成长、未来领导人等方案，制定基于九强的人才培训体系。可通过以下四个子体系构建：A、优化提升应届生的训练培养体系（应届生入职训练营、师带徒、轮岗、论坛、答辩、竞赛等）；B、核心岗位员工的专业能力培训体系（以青年员工为主，九强现阶段工作的中坚力量，毕业3年以上青年员工，通过内部专项训练、外部派训、考试考证教育培训提升专业能力。继续深化现阶段的专项培训计划，如一建学习、成本合约、财务、人资条线等等，整合成一套培养模式）；C、开发干部成长培训，主要包括新任职干部培训，老干部提升培训，根据干部层级，组建不同学习班，对干部分层级授课成长；D、探索未来领导人培训，基于九强战略规划，未来干部的特征是什么，我们要进行画像，并选拔出最具领袖像的中层以上干部，重点培养，实现接班人计划。E、搭建培训课程体系，整合各单位培训教材，基于不同序列整合出标准的学习教材，形成九强课程库，并且培育培养我们的内训师，提炼内部力量。

3、绩效管理体系、流程、标准。根据目前绩效运行情况，可从三个方面来完善我们绩效管理体系，分别是绩效指标体系、绩效运作体系、结果反馈体系。具体操作思路如下：A、固化我们的指标，提炼精准，持续考核1-3年，每年调整目标，固化指标；完善考核目标数据的提取、审核、确认流程，即内部核算要形成流程和标准，确保数据源的准确性。B、考评运作，第一步要做好绩效辅导，完善我们现在的绩效辅导表，可借鉴参考量子大学中所讲的员工辅导表格：姓名辅导时间优劣不足辅导了什么改进了什么下次跟进时间第二部，优化绩效考核流程，抓重点考核，即重团队考、轻个人考，让大家劲往一处使，形成合力点，不能分散考核点。C、持续完善结果反馈和面谈管理，重点建设改善体系。打破现阶段考核没有闭环的问题，也辅导了、出考核了、也面谈了、但没有考核后问题的改善追踪，这最后一环关注度普遍不高，这是急需完善的事宜。4、薪酬体系、流程、标准。薪酬管理一定是基于岗位价值和业绩导向的薪酬结构。合理的薪酬体系不仅可以吸引、保留、激励人才，也同时能淘汰不合格和表现差的员工。如何建立一套对内公平、对外竞争的薪酬体现，可从以下几个方面落地：A、工资结构化领先，未来薪酬调整，一定是核心、关键岗位薪酬领先市场，基层、基础岗位市场平衡。B、持续绩效奖金的过程激励，严格与业绩达成持钩，最好是与主要量化指标结合，减少与管理和行为指标的挂钩，确立业绩导向。C、项目一线的过程进度和成本奖励，提高标准，加大力度，全面提升价值创造团队的收入。D、导入分红机制，以利润创造导向，引发思维改变，激励全体员工。三、人力资源做到懂业务好的人力资源管理者，一定是熟悉行业，深入一线，才能产生良好的化学反应。了解产品是如何创造，关键业务流程点在那？价值创造的重点是什么？只有不断深入一线，学习生产知识，知晓客户需求，了解一线员工的所想所感，诉求在那里，接合人力资源专业知识，不断融会贯通，对我们制定激励、绩效政策有很大帮助，做出来的东西才是公司、员工所需要的东西。目前，人力资源所存在的最大问题是对业务了解不够，不能从业绩达成的维度提升管理与帮扶，所以很多东西在推行和落地时，候才会遇到很大的阻力，如我们推行的任职资格、干部管理、培养培训等。总的说来，深入