第三章人力资源规划

第三章人力资源规划第1页，课件共38页，创作于2023年2月一、人力资源规划的基本内涵人力资源规划是组织根据发展战略的要求，对在未来变化中人力资源的供给与需求状况进行预测，对现有人力资源存量进行分析与规划，制定相应的人力资源获取、利用、保持和开发策略，确保组织对人力资源在数量和质量上的需求，使组织和个人获得长远利益的一项组织管理活动。第2页，课件共38页，创作于2023年2月二、人力资源规划的作用1、人力资源规划对组织的贡献:一方面是组织的战略规划在资源保障与配置上---人力资源供需方面的分解，与其他方面的规划构成组织目标的支撑体系(见右图)；另一方面根据组织目标的变化和组织人力资源现状，分析预测人力资源的供需，采取措施平衡人力资源供需，确保组织目标的实现。2、人力资源规划对人力资源开发与管理的贡献:业务基础，为工作分析提供基础，供需计划是员工配置的基础,影响员工培训，是员工职业生涯设计的基础。人力规划营销规划生产规划财务规划技术规划资源规划组织战略目标第3页，课件共38页，创作于2023年2月三、人力资源规划的内容长、中、短期规划5年或5年以上为战略性的长期计划2—5年的中期规划1—2年的作业性的短期计划总体规划、专项业务计划第4页，课件共38页，创作于2023年2月总体规划配备计划退休解聘计划补充更新计划使用计划培训开发计划人力资源管理的的总体目标和配套政策中、长期内不同职务、部门或工作类型的人员的分布状况 因各种原因离职的人员情况及其所在岗位情况需要补充人员的岗位、补充人员的数量、对人员的要求人员晋升政策，晋升时间；轮换工作的岗位情况、人员情况、轮换时间 培训对象、目的、内容、时间、地点、教员等预算总额人员总体规模变化而引起的费用变化安置费招募、选拔费用职位变化引起的薪酬福利等支出的变化培训总投入、脱产人员工资及脱产损失 职业计划绩效与薪酬福利计划劳动关系计划骨干人员的使用和培养方案个人及部门的绩效标准、衡量方法；薪酬结构、工资总额、工资关系、福利项目以及绩效与薪酬的对应关系等 减少和预防劳动争议，改进劳动关系的目标和措施 薪酬福利的变动额诉讼费用及可能的赔偿计划项目主要内容预算内容第5页，课件共38页，创作于2023年2月企业规划过程人力资源规划程序制定战略计划（长期）组织的宗旨、环境分析，实力与约束目标：战略：制定经营计划（中长期）计划方案所需资源组织策略新项目开发收购和放弃计划编制预算（年度）单位与个人工作目标项目计划与安排对结果的监督与控制问题分析组织需求外部因素内部供给分析支持要点分析预测需求员工数量员工结构组织构架分析工作设计可供给资源需求资源制定行动方案招聘活动人员重新配置组织整合培训与职业技能提升人事政策落实三个层次的组织规划与人力资源规划的关系第6页，课件共38页，创作于2023年2月四、人力资源规划的基本程序

信息收集阶段人力资源需求预测人力资源供给预测人力资源规划制定阶段人力资源规划实施与评估阶段第7页，课件共38页，创作于2023年2月人力资源规划的步骤外在因素经济环境、社会环境政治环境、科技环境内在因素组织因素、工作因素员工因素人力资源需求预测人力资源供给预测人力资源总规划各项业务规划人力资源规划的实施、评估与反馈调查分析预测供求制定规划实施评估人力资源存量状况数量、质量结构第8页，课件共38页，创作于2023年2月五、人力资源需求预测两大类：主观判断法与定量分析预测法1、主观判断法——德尔菲法2、定量分析预测法工作负荷法趋势外推预测法多元回归预测法成本分析预测法（P99）转换比率分析法（P103）趋势分析预测法（P100）第9页，课件共38页，创作于2023年2月德尔菲法（Delphi），也称集体预测法，这是在实践中广泛应用的方法，强调协作和配合才能达到满意的效果。1940年由美国兰德公司的“思想库”中发展而来。实质是通过综合专家们各自的权威判断，对未来的不确定情况做出尽可能合理的预测。基本特点：①专家参与，邀请相同、相近或不同专家共同参与，博采众长。是直观型预测技术，可选择组织外专家。将要咨询的问题写成若干条，寄给专家，以书面形式回答。②匿名进行，专家背靠背，独立判断。③多次反馈。然后将专家意见集中，再反馈给专家，专家互相补充、启发，请专家对归纳的结果提出意见。如此经过3-4次反馈，集中专家意见。④每次用统计方法加以处理，做出定量判断。适用范围：既可用于组织“渐变式”的发展过程，也可用于组织“跃变式”发展过程；比管理部门法（经验判断法之一）更科学可靠，适用范围更广、时间更长，适用于中长期预测。常用于短期预测（1年），使一些组织大获成功。使用德尔菲法应注意的问题：①向专家提供成分完备的信息。②所提问题专家要能够回答。③不求精确，允许专家粗估数字，但要说明肯定程度。④尽量简化，不问无足轻重问题。⑤保证所有专家视角相同。⑥向高层领导和专家说明德尔菲法的优点，争取他们的支持与合作。如何弥补德尔菲法的不足？德尔菲法的关键在于如何简单明了提出问题，如何归纳专家意见、解决办法。可以采用名义小组讨论法：请专家或有经验的管理人员组成一个小组，将所有信息、资料列出一张问题清单，将所有专家的意见一一列出，请大家归纳。第10页，课件共38页，创作于2023年2月工作负荷法。指按历史数据先算出某一特定工作每单位时间内的每人工作负荷（如产量，应为劳动定额），再根据未来生产量目标算出总工作量，然后根据总工作量折算出所需人数。人均单位负荷所需人力资源数=生产目标/人均单位负荷【例题】某工厂新设一车间，其中有4类工作。请预测未来3年所需最低人力数。第一步：根据现有资料得知这4类工作所需的标准任务时间（工时定额）为0.5，2.0，1.5，1.0小时/件。第二步：估计未来3年每一类工作的工作量（产量），如表1。

第三步：折算为所需工时数，如表2。所需工时数=工作量×工作所需的标准任务时间（工时定额）工作1第一年所需工时数=12000件×0.5小时/件=6000小时工作2第一年所需工时数=95000件×2.0=190000小时工作3第一年所需工时数=29000件×1.5=43500小时工作4第一年所需工时数=8000件×1.0=8000小时如此可以估计出第二年、第三年工作时数。见表2。假设每人每年工作小时数为1800小时。

第四步：根据实际每人每年可工作时数，折算出所需人力。所需人力=年工作所需工时数÷年标准工作时间/人该车间工作1-4第一年所需人力数=247500÷1800=137.5人≈138人该车间工作1-4第二年所需人力数=263000÷1800=146.1人≈147人该车间工作1-4第三年所需人力数=307000÷1800=170.5人≈171人第11页，课件共38页，创作于2023年2月表1某新设车间的工作量估计（件）表2某新设车间所需工作时数估计/小时

时间工作第1年第2年第3年工作1120001200010000工作295000100000120000工作3290003400038000工作4800060005000时间工作第1年第2年第3年工作1600060005000工作2190000200000240000工作3435005100057000工作4800060005000第12页，课件共38页，创作于2023年2月年度123456789101112人数510480490540570600640720770820740930已知某公司过去12年的人力数量利用最小平方法求得直线方程y=a+bx求得a=390.7b=41.3预测未来3年人力资源数为：Y=390.7+41.3x15=1010(人)其中：第13页，课件共38页，创作于2023年2月多元回归预测法。这是一种根据事物变化的因果关系来进行预测的方法，它不再将时间或产量作为自变量，而将多个影响因素作为自变量，根据多个自变量的变化，来预测与之相关的因变量的变化。第一步,确定适当的与人力需求量有关的组织因素，这些因素与组织的基本特征直接相关，并且与人力需求量变化成比例。第二步,找出历史上组织因素与员工数量之间的比例关系。第三步,计算劳动生产率。第四步,确定劳动生产率的变化趋势及对趋势的调整。算出平均每年生产率变化和组织因素的变化，据此可以预测下一年的变化。第五步,预测未来某一年的人员需求量。回归法不以时间作为预测变量后，以组织内部人数和劳动生产率作为变量，比较准确。但方法非常复杂。第14页，课件共38页，创作于2023年2月年份组织因素病人数/年劳动生产率护士数/病人数人员需求护士人数197430003/15600197828803/12720198228003/10840198619203/6960多元回归预测法：一所医院的例子第15页，课件共38页，创作于2023年2月该医院对护士需求量的预测年份组织因素病人数/年劳动生产率护士数/病人数人员需求护士人数197430003/15600197828803/12720198228003/10840198619901994199819201400152016603/63/43/43/49601050预测数1140预测数1245预测数第16页，课件共38页，创作于2023年2月六、人力资源供给预测：内部供给与外部供给

1、内部供给：主观判断法与定量分析法（1）主观判断法：人员替代法人员继承法人员核查法技能清单（P105）（2）定量分析法：马尔可夫转移矩阵法2、外部供给预测需要考虑的因素第17页，课件共38页，创作于2023年2月人员替代法是通过一张人员替代图来预测组织内的人力资源供给。人员替代法将每个工作职位均视为潜在的工作空缺,而该职位下的每个人均是潜在的供给者。人员替代法以员工的绩效作为预测的依据。人员替代法样图

第18页，课件共38页，创作于2023年2月甲A1丙２B1丙１B2乙３C3乙２B2乙１A1A：可以晋升1：优B：需要培养2：良C：不适合该岗位3：一般4：较差第19页，课件共38页，创作于2023年2月9954323356121145职务A系列职务B系列职务C系列A1B1A2A3B2C2C1脱离（1）晋升（1）晋升（2）平调（1）晋升（1）平调（1）平调（1）招聘（2）第20页，课件共38页，创作于2023年2月人员继承表绩效：HP优秀，MP良好，LP偏低

晋升潜力：PN即可晋升，PS需短期培训，PL需长期培训，R需被他人替代

姓名总经理晋升顺序现职绩效晋升潜力张国华1销售经理HPPN刘晓2生产经理HPPS屠德明3人事经理HPPL朱丽兰4财务经理LPR第21页，课件共38页，创作于2023年2月人员替代法与人员继承法的差异

比较因素人员替代法人员继承法时间拟晋升者计划的重点行动计划灵活性所必需的经验候选人的评估0~12月绩效最佳的候选人发现本单位或本部门（直系）继承人非正式的报告受限于人力资源规划，实际操作时灵活性较大每个管理者必须具备本职工作经验和人事管理经验观察候选人在该工作一段时间的绩效12~36月最有潜力的候选人发现能胜任各种职位的人才每个人均有各自的计划与目标人力资源规划本身就比较灵活，更多考虑员工多方面发展管理者们共同计论后再作决策，个人不必具备各方面的经验评估候选人各方面的工作能力第22页，课件共38页，创作于2023年2月人员核查法对组织现有的人力资源的数量、质量和结构，人力资源在各职位上的分布状况进行核查，掌握人力资源整体状况。在此基础上，评价当前不同种类员工的供应状况，确定晋升和岗位轮换的人选，确定员工特定的培训或发展项目的需求，帮助员工确定职业开发计划与职业通路。前提是组织应建立人力资源信息系统。第23页，课件共38页，创作于2023年2月马尔科夫分析

马尔科夫模型是预测组织在各时段上各类人员的分布状况。模型要求：在给定的时间段内，各类人员都有规律地从低一级向高一级职务转移，转移率是一个固定的比例，或者根据组织职位转移变化的历史分析推算。基本思想：找出过去人力资源变动的规律，推测未来人力资源变动的趋势。第24页，课件共38页，创作于2023年2月用马尔柯夫转移矩阵法预测某公共会计事务所内部人员供给初始人数PMSJ离职4080120160PMSJ0.80.1///0.70.05///0.80.15//0.050.650.20.20.10.2第25页，课件共38页，创作于2023年2月某公共会计事务所内部人员预测供给量初始人数PMSJ离职408012016032800056600096240061048161232合计合计6212011068第26页，课件共38页，创作于2023年2月2、外部供给预测需要考虑的因素

分析外部劳动力市场，主要在了解企业外部人力资源状况所提供的机会和造成的威胁。对于组织外部人力资源供给预测，以下因素需要予以考虑：1、

人口总量与人力资源率。它们决定了该地区可提供的人力资源总量。当地人口数量越大，人力资源率越高，则人力资源供给就越充裕。2、本地区人力资源的总体构成。它决定了在年龄、性别、教育、技能、经验等层次与类别上可提供的人力资源的数量与质量。3、本地区的经济发展水平。它决定了对外地劳动力的吸引能力。当地经济水平越发达则对外地劳动力的吸引力就越大，则当地的劳动力供给也就越充分。第27页，课件共38页，创作于2023年2月4、本地区的教育水平。特别是政府与组织对培训和再教育的投入，它直接影响人力资源的供给的质量。5、

本地区同一行业劳动力的平均价格、与外地相比较的相对价格、当地的物价指数等都会影响劳动力的供给。本地区劳动力的择业心态与模式、本地区劳动力的工作价值观等也将影响人力资源的供给。6、本地区的地理位置对外地人口的吸引力。一般来说，沿海地带对非本地劳动力的吸引较大。7、本地区外来劳动力的数量与质量。它对本地区劳动力的供给同样有很大影响。8、本地区同行业对劳动力的需求也会影响本地区对本组织人力资源的需求。9、另外还有许多本地区以外的因素对当地人力资源供给有影响。如全国人力资源的增长趋势、全国对各类人员的需求与供给（包括失业状况）、国家教育状况、国家劳动法规等

第28页，课件共38页，创作于2023年2月七、制定人力资源政策（一）、人力资源短缺政策外部招聘内部晋升和人员接续计划调整人力资源结构聘用兼职员工把工作向外发包增加现有员工的工作时间（二）、人力资源过剩政策进行转岗培训提前退休工作分享辞退员工减少工作时间临时解雇减薪第29页，课件共38页，创作于202