精细化管理模式在建筑工程施工管理中的应用要点探析

精细化管理模式在建筑工程施工管理中的应用要点探析

摘要：当前受市场竞争的影响，形成了企业间竞相压价恶性竞争现象。传统的管理模式已无法取得预期经济效益，如何最大程度优化有限资源配置，创造最大价值是企业的核心竞争力。精细化管理是一种优化资源配置的管理理念，可以提高工程项目管理水平，通过开源节流，提升企业竞争力和持续发展。Keys：精细化管理；经济效益；开源节流；竞争力前言：随着经济的发展、市场竞争的加剧和建设工程清单计价法的推广，依据传统的粗放型、机会型企业项目管理，不但管理困难而且使有限的利润流失殆尽。据统计，项目管理的高低，可产生约2％～2.5％的直接管理效益；为此，向管理要利润，切实提升企业的核心竞争力，是当前企业的优先事项。精细化管理是将复杂的事情简单化、简单的事情流程化、流程化事情定量化、定量的事情信息化的基本方法，通过明确目标、强化各部门链接协作，从而提升项目效益。本篇文章通过对精细化管理模式的应用意义和应用要点进行分析。一、当前建筑工程管理中主要存在的问题1.管理体系不够完善、职责不清当前项目管理中的规章制度大都还是依据主观经验制定，与实际脱节。制度的制度大都流于形式，部门设置、权责分配不清，相互推诿，致使问题得不到及时有效的解决，不但降低了工效，而且导致成本上升，甚者产生质量问题。2.施工技术水平低建筑工程施工内容包括地基、主体、屋面、装饰及水电安装等，并且技术要求都不尽相同，而当前，作业人员多数为农民工，不仅专业化缺失而且未经系统培训就上岗，而且较多采用传统或落后的技术，已不适应社会对高品质建筑产品的需求。施工进度编制粗糙在传统的工程项目进度管理方面，主要依靠管理者的经验进行计划的编制且计划体系粗糙简单，不但计划没有市场调研和资源配置分析，执行度低，而且实施中容易造成计划与实际脱节，造成工期延误。4.质量控制重事后，专业间不协同，质量、进度及成本互相制约现大部分企业的项目管理：1）项目施工前的责任体制不健全2）质量管理放在对质量缺陷的修补上3）责任落实不力，专业与专业之间经常互不管理4）计划不合理或滞后，为弥补滞后进行赶工常忽视工程质量或因成本问题而降低标准，造成质量隐患。5.成本管理意识薄弱，造价管理滞后，材料采购不合理当前在项目管理中部门间细化的构架使分工细致，但易产生“本位主义”，各部门只关注自身工作，各部门协同效率低，多算及量、价对比滞后，导致成本失控。材料采购在量、价方面的不合理使成本超支；同等质量，采购价格过高，供应迟延，不但影响总工期，而且人员及机械的窝工；供应超量，占用了场地，增加了二次搬运费、仓储损耗和保管的费用。二、精细化管理的内涵与意义精细化管理是将事情标准化、流程化、定量化、信息化的过程。1）首先确定标准化2）建立管理流程3）管理动作量化3）实时数据信息化。实现为项目管理者在决策时实时提供准确信息，提高决策效率，用最低的成本支出，创造最大的利润。三、精细化管理模式在建筑工程中的应用1.项目组织精细化管理1）建立精细化管理队伍建立高效的组织构架，确保信息传递、执力的实效性，同时兼顾岗位精准匹配。其次择优选择施工队伍，对所有进场人员必须依据方案及施工环境，进行岗前培训、考核，合格后才能入职，入职前项目部利用BIM、VR等技术向工人进行可视化交底。2）建立精细化考核评价体系项目精细化考核评价体系是项目精细化组织管理实施的重要保证。为此，项目部根据项目特点、施工环境等条件，建立了施工项目精细化考核评价体系，考核评价的指标与施工项目精细化管理体系包含的内容相适应。将管理动作量化，突出强制性要求、重大风险、关键节点、关键动作的处置动位，评价人员管理动作的标准化、流程化。项目进度精细化管理1）施工流水区域划分根据施工部位、工艺流程等划分施工段，特别对关键工作，充分利用工作面进行穿插进行，必要时，结合施工段上工作面情况在施工过程中增设专业队伍，加倍加快流水，保证质量的前提下确保工期。穿插施工的关键是层间止水主要为雨水及上部作业用水对装修或下道工序的影响，涉及楼板预留洞、烟道、梯道及外立面层间等隔排水措施有效且互不干扰。2）建立四级进度计划体系根据关键节点要求及资源需要量，制定初步总进度计划、分项进度计划，将分项进度计划按照月、周、日编制计划。在进度管理制度方面，项目部建立周例会、日清会及时解决生产过程中存在的问题，遵循“今日事、今日毕”的理念。3）进行信息化工具进行施工模拟广联达、BIM等技术，进行施工过程模拟，同时拟赋节点时间，为项目管理在事前提前研判资源需求，在事中实施中指导施工，事后便于管理人员实时对比实际与计划进度，同时造价部门根据挣值法原理，对三种费用进行对比，并协同各部门分析原因，针对存在的问题，形成最终的改进改善或补救方案。

项目质量精细化管理1）建立质量管理流程通过优化过程质量验收流程，重点对隐蔽工程的过程检查，隐蔽工程的质量不但影响下道工序实施，而且质量隐患危害性大，施工过程中应重点管控，以确保顺利进入下道工序实施。通过优化过程材料进场验收流程，材料的质量是保证工序质量的前提，质量员、资料员、收料员及专业工长，四方清点、验收合格后报审监理，通过后方可入库用于施工；同种材料不同供应商供应的材料应分别码放并严禁用于同一道工序中，以确保材料的可追溯性，以便于质量管控。2）事前防控措施开工前，根据项目特点，编制质量控制风险点及防控要点，项目经理、生产经理及技术人员针对现场施工实际情况，规划了具有可操作性，能真正指导项目实施的具体措施，包括关键点控制、技术方案、方案交底、操作细则要点及班前活动等各种形式。3）样板引路、实测实量施工期间，对施工过程进行及时、详细的记录，对关键工作、重点工序建立领导小组。严格按照分部分项的检查验收流程执行，开展样板引路制度和实测实量制度，保证实施过程中的质量。3）利用信息化，保障质量利用二维码进行质量安全技术交底及工序验收，在交底内容中采用BIM技术进行立体可视化交底，同时在二维码中标示配套图纸、方案技术要及具体操作技术交底说明。4）事后整改，可追溯通过可视化手段反映每日检查质量问题以图表形式展现，包括施工平面图、问题部位、问题照片及说明，专业工长对照逐条图表回复，经质量员复查后向检查单位报审复查。当日检毕24h内下发质量追溯表，专业工长在48h内回复；（整改难度大、周期长的可适当加长整改时间）追溯表分为雨后检查、拆模后检查、日常巡检、隐蔽工程、观感检查五类。项目成本精细化管理1）建立成本责任构架及控制流程建立成本管理构架及控制流程是降低项目成本的重要保障，对项目管理目标进行分解、细化、量化，以便于对管理部门进行考核。主要针对施工中的直接费进行管控，在人工费、材料费、机械费及措施费方面，各管理层设立主管人员、主管部门，监督人员及部门，交叉协同管理。管理动作依据管控流程实施，方案拟定、审核、操作、判断、纠偏等。通过合同管理，严控人工费、机械费、材料费的支出，实时核实工作量，增加周转材料周转次数的同时降低损耗；技术部优化原方案，协同成本部比对经济指标。深化复杂节点设计，提升一次成活率，减少返工浪费；物资部在材料采购中的招采，在同等质量上进行价格比选，降低成本。2）OA办公系统辅助成本统计

项目部积极使用计算机及相关软件，实时报送施工阶段发生费用的模块，如签证、索赔、设计变更等，商务管理人员仅需根据现场发生的费用变动及时录入更新，该系统与客户端信息同步，各部门登入即可实时监督查询施工成本波动，使成本管控部门间协作性更强，成本管理更加高效。3）优化方案降低成本周转材料方面：根据对木模及铝模的经济性及质量进行调研分析，确定项目采用拉片式铝模，对比木模仅成本方面节省33.435万元，而且总工期缩短22天、质量实测合格率达到97%以上较木模有显著提升。机械设备方面：在材料使用过程，钢筋机械占比较大，而钢筋制作中校直、弯箍等制作是劳动力消耗最多的，为此，项目部经过调研分析，引进YT-12型全自动数控弯箍机，实现钢筋加工智能、无人、精准、高效的工厂化生产模式，设备采购费用为23万元。经过核算，本项目人工成本就节省了13.45万元，质量及工效提升明显。材料方面：在钢筋连接方式上，项目的施工图纸无具体要求采用哪种连接方式，在编制施组及钢筋专项方案时依据规范要求并结合质量、工效、减少交叉作业方面，决定直径16及以上采取直螺纹、搭接焊等连接方式；利用钢筋废料分类码放再利用，如直径25及以上，长度200mm以下和200mm*N分类，可利用钢筋笼层间垫铁、马凳及烧焊定型化工具使用；同理，利用钢筋余料制作电梯防护门、预制构件、线盒定位筋、安装定位筋、植筋等等；在结构施工方面，项目部经过市场调研，对抹灰与结构达成质量及价格对比分析，实体质量达到清水混凝土质量要求，劳务价格每平接触面积上涨5元左右，而采取薄抹灰或免抹灰的材料及人工同比可节省7~15元左右，效益明显。采取上述措施，最终核算，该措施节省成本达到了54.228万元。管理成效项目部在实施具体管理方面，取得了一定的收益，同时在实施过程中不断的完善管理动作。项目部通过精细化管理，取得了较好的成果，不仅取得实际的经济效益，而且在过程中通过问题的发现、处置、优化、总结的具体实施，提升了管理水平，为接下去积极创新管理措施奠定基础。结束语工程项目管理在其发展过程中不断的进行完善，其管理水平的高低直接影响企业的经济效益，同时，随着工业化、信息化的快速发展，提高行业效益、产能效益成为企业发展的新