丰田“召回门”事件如何演绎危机公关

丰田“召回门”事件

如何演绎危机公关前言

丰田（TOYOTA）是世界十大汽车工业公司之一，日本最大的汽车公司，创立于1933年。早期的丰田牌、皇冠、光冠、花冠汽车名噪一时，近来的克雷西达、凌志豪华汽车也极负盛名。TOYOTA在汽车的销售量、销售额、知名度方面均是世界一流公司之一。TOYOTA生产包括一般大众性汽车、高档汽车、面包车、跑车、四轮驱动车、商用车在内的各种汽车。其先进技术和优良品质倍受世界各地人士推崇。丰田召回门事件起因深陷“召回门”的日本丰田汽车公司今年2月份在欧洲市场的新车销售遭遇“滑铁卢”销量同比骤降20.7%，市场占有率从去年的5.6%降为4.3%。政府部门介入，责令丰田公司对其汽车安全系统进行检查，爆发了丰田的召回门事件经过美国媒体报道，丰田车质量问题引发关注

2009年8月28日，在美国加州圣迭戈的高速公路上，一名警察驾驶一辆雷克萨斯ES350轿车突然加速导致一家四口死亡。丰田公司的危机公关经历的过程处理危机的原则权威证实原则承担责任原则真诚沟通原则速度第一原则系统运行原则处理危机的原则企业遇到危机时企业至少应有心态处理危机的原则，同时应具有如下几项原则可取之处公众至上原则首先，为配合美国讲求人权的特征，丰田就实行了“官民并重”的危机公关策略，在2010年1月召回8款上百万辆问题汽车后，即在美国报纸大打广告。安抚消费者，此外，在美国各电视台投放广告，强调丰田公司重视质量安全和消费者权益。承担责任原则继在美国国会致歉之后，3月1日，丰田章男直接飞往中国进行第二次海外危机公关，而且，与美国听证时的被动不同，丰田章男的中国之行并非来自任何一方的压力，而是主动要求。2010年3月1日下午6时，丰田章男在北京举行记者招待会。会上，他公布了丰田汽车的三大问题，还提出3条措施保证中国消费者权益，“以此向中国消费者重申丰田对质量和安全的承诺”，并且再次就“召回”事件道歉，同时承诺会避免类似事件再次发生。中国历来讲求“知错就改”和责任感，事实证明，丰田的道歉和“召回”起到了一定成效。现在，就有消费者明确表示：“我知道丰田召回门的事情，但是也不会影响我以后购买丰田车。”权威证实原则在危机处理时实施有效的切割。不管发生什么样的危机，一旦危机发生。企业都要学会“切割管理”。一旦事故发生，需要建立防火墙，切断其与企业的联系，把出现的问题尽可能减少到最低程度。事故发生在企业的某个部门，或者某个市场，这时需要做整体与局部的切割。在时间维度上，需要新与旧的切割，这才是化解危机的杀手锏。美国听证会上，丰田章男对各种批评一概接受，但有一点坚持不松口，即车辆突然加速的原因问题。丰田车突然加速，他解释为两个原因，即脚垫问题和油门问题，与丰田的电子控制系统问题进行切割。如此坚持，只为给人们一种印象：质量问题，只涉及到某个零部件，与汽车整体质量并无多大关系，只是生产上出现了纰漏。只要人们没有对丰田汽车完伞失去信心，随着时间的推移，丰田汽车将可望恢复元气。其次丰田汽车一直强调并不是所有车型都出现质量问题。只是限于某种特定的车型，将危机巧妙地傲了整体与局部的切割。在中国，丰田汽车就将危机范围锁定在RAV4，并将其正式召回。如此进行危机切割，丰田汽车也算棋走高招。真诚沟通原则继在美国国会致歉之后，3月1日，丰田章男直接飞往中国进行第二次海外危机公关，而且，与美国听证时的被动不同，丰田章男的中国之行并非来自任何一方的压力，而是主动要求。2010年3月1日下午6时，丰田章男在北京举行记者招待会。会上，他公布了丰田汽车的三大问题，还提出3条措施保证中国消费者权益，“以此向中国消费者重申丰田对质量和安全的承诺”，并且再次就“召回”事件道歉，同时承诺会避免类似事件再次发生。中国历来讲求“知错就改”和责任感，事实证明，丰田的道歉和“召回”起到了一定成效。现在，就有消费者明确表示：“我知道丰田召回门的事情，但是也不会影响我以后购买丰田车。”可取之处1为配合美国讲求人权的特征，丰田就实行了“官民并重”的危机公关策略，在2010年1月召回8款上百万辆问题汽车后，即在美国报纸大打广告。安抚消费者，此外，在美国各电视台投放广告，强调丰田公司重视质量安全和消费者权益。22010年3月1日下午6时，丰田章男在北京举行记者招待会。会上，他公布了丰田汽车的三大问题，还提出3条措施保证中国消费者权益，“以此向中国消费者重申丰田对质量和安全的承诺”，并且再次就“召回”事件道歉，同时承诺会避免类似事件再次发生。3美国听证会上，丰田章男对各种批评一概接受，但有一点坚持不松口，即车辆突然加速的原因问题。丰田车突然加速，他解释为两个原因，即脚垫问题和油门问题，与丰田的电子控制系统问题进行切割。如此坚持，只为给人们一种印象：质量问题，只涉及到某个零部件，与汽车整体质量并无多大关系，只是生产上出现了纰漏。不足之处1、没有及时而诚恳的表态危机事件发生时，尤其事件还处于萌芽状态时，应及时而诚恳的表态，勇于承认自己的错误，而不能“走一步看一步”。因为，危机事件的恶化往往是爆炸式的．是情绪化的。如果你采用“走～步看一步”的观望行为。往往跟不上事态的发展。最终招致更大的灾难。就拿丰田这次“召回”事件来说，当事件处于萌芽期的时候，丰田公司并没有及时向公众积极表态，更没有及时采取行动，刚开始还不太承认自己的汽车有问题。更不可思议的是，据有关媒体透露。当初的丰田章男还曾经表示“不出席美国国会”。这些行为对危机事件而言是幼稚的，按理说是不应该出现的。2、快速而诚实的行动快速，就是反应速度，更重要的是危机事件前期的反应速度。当危机事件发生时。反应速度一定要快捷，在第一时间做好最坏的打算，并为其开展相关处理措施。然而，丰田在此事件中，行动不算快捷，无论是美国公众，还是中国消费者，都觉得丰田的道歉来得太晚，整改措施也出台得不够及时。更值得一提的是，丰田章男来京的说明会，在“诚实”上仍然有疑点。说明会现场，虽然到场的数百位记者都在不停地举手争取提问机会，但现场提问话筒却很巧妙地传递到了一个又一个温和、简单的问题七，引起了在场媒体的强烈不满，不少人觉得这场会议记者提问是事前安排好的，这些无疑在“诚实”上给丰田丢分。3、切莫与公众辩论当危机事件爆发时，“管好自己的嘴”也是非常重要的原则，千万不要因为自己有理而与公众讲理或辩论。事实已经证明，辩论反而会引发了公众的愤怒，使一件本应该可以避免的危机瞬问被放大。丰田在此事件中，其实也不同程度地犯了这种错误。当初向公众辩解，刹车失灵、突然加速是因为脚垫和踏板问题，与电子控制系统无关。也许他们的解释真的符合事实，但这种辩解起作用了吗?事实告诉我们，不仅没有，反而让事态快速恶化了。现在又冒出“漏油门”，可谓一波未平一波又起。丰田还有底气辩解吗?4、及时通报处理事件的进程在危机事件中，通报结果并不是说把事情全部处理完毕之后开一个新闻发布会就完了，而是对处理的每个阶段性成果都应该进行通报，让公众看到企业对此事件的处理进程。丰田公司总裁丰田章男在媒体上承诺，处理此次事件的所有环节都要保证透明。笔者认为这种态度很好，但需要提出的是，这一“透明”需要落到下一步的处理问题的所有环节并及时被公众知晓才行。基于丰田汽车“召回”的启示面对不良影响。危机公关要及时跟上。丰田召回门事件以实例告知我们，危机公关在企业的生存道路上具有极大的重要性，要在这方面予以高度重视，尤其对于急剧扩张和做大、做强的企业，在追求高速发展的时候，正面的和反面的情况都应做充分考虑并采取相应的措施，不能以系统、全面的思维做出经营安排。无论有形产品还是无形产品，质量永远是生存的根本。丰田公司对利润的追求使其管珲珲念发生的转变，一味贪大忽视了对质量的管理，最终导致了召回门的出现，所以只有把合格有保障的产品奉献出来，才能不断积聚市场人气，得到市场