国有企业职业生涯管理新模式研究

知识经济时代，企业间竞争的关键日益由硬件——原材料、设备、资本等的竞争向软件——知识资本，即人才的竞争转向。企业在人才竞争中失利而产生的人才流动,带走的是企业无形的知识资本与智力财富,这将成为企业持续发展的软肋。本文提出以基于知识基础的职业生涯管理来提升企业员工的工作技能与对组织的忠诚度与归属感，使基于个人的知识与企业组织的知识相融合，从而把职业生涯管理与企业知识管理有机结合起来,留住人才。使员工个人职业发展与企业战略远景保持一致，达到员工个人积极性、创造性与企业竞争力合力的最大化。这种基于知识基础的职业生涯管理使企业得志市管理更加有序、有效，构成企业的核心竞争力,成为企业持续竞争优势的源泉1、职业生涯管理的定义职业生涯管理(CareerManagement)是美国近十几年来从人力资源管理理论与实践中发展起来的新学科。所谓生涯，根据美国组织行为专家道格拉斯?霍尔(DouglasT.Hall)的观念，是指一个人一生工作经历中所包括的一系列活动和行为。组织生涯发展是组织生涯管理和个人生涯计划活动相结合所产生的结果。把个人的生涯计划和组织的生涯管理两者结合起来，通过组织内生涯发展系统以达到组织人力资源需求与个人生涯需求之间的平衡，能创造一个高效率的工作环境。职业生涯，也称为事业生涯，是指人一生所连续担负的工作职业和工作职务的发展道路，是一种与工作有关的连续经历。职业生涯管理是指通过提供有针对性的职业生涯信息和升迁机会等方式，建立或改善员工的职业生涯设计的管理活动。职业生涯管理可使员工感到自己的工作和生活的意义重大，感到现实的工作与自己的职业理想有着紧密的联系，进而提高员工的工作满意感和价值感。职业生涯管理是企业为实现每位员工自主开发精神资源的有效管理方式，它能有效抑制企业与员工个体在目标整合上的偏差，并避免由此所造成的员工工作的主动性、积极性等因素的丧失。职业生涯管理包含两重含义：一是组织针对个人和组织发展需要所实施的职业生涯管理，具体指组织帮助员工具体设计及实现个人合理的职业生涯计划，这称为组织职业生涯管理；二是员工为自己的职业生涯发展而实施的管理，称为自我职业生涯管理。本文所探讨的属于第一种范畴，即组织采取的针对员工的职业生涯管理。2、职业生涯管理的研究现状在学术上，职业生涯管理的概念起始于20世纪60年代，90年代中期从欧美国家传入中国。我国学术界近年来对职业生涯管理的研究日益关注，专家学者们都从不同层次、不同方面对这一全新概念进行了研究，提出了很多独特的、有价值的观点与解决方法，值得我们借鉴，值得企业界参考。帕森斯教授在1909年的《选择一个职业》中明确了职业选择的三个要素:⑴应清楚的了解自己的能力、兴趣，局限和其他特征；⑵应明确的认识职业选择赖以成功的条件了解不同职业的优势和劣势、不利和补偿、机会和前途；⑶应明智的进行上述两个方面的综合与平衡，使个人特征与职业特征较好的结合起来。帕森斯理论的内涵,是在清楚的认识、了解个人条件和职业状况的基础上,实现职业与人的合理匹配,使人能够选择一种适当的职业。佛隆的择业动机理论是研究劳动者如何在同类型职业中进行选择的问题。他认为,“人的行为受到其动机驱使,人在选择职业时也不例外。不过,此处主要受职业动机的影响”。王琪延在他所著的《企业人力资源管理》一书中提出重点阐述了影响职业选择的因素:⑴美国萨帕的个人职业生涯发展五阶段理论。⑵美国约翰?霍普金斯大学心理教授、美国著名的职业咨询师约翰?霍兰德在“人业互择”理论中提出的职业性向理论。⑶自我职业技能的认定。⑷美国E.H.施恩教授提出来的职业锚理论。职业锚是个人职业选择的依据，并为个人的全部职业生涯设定了发展方向，是影响个人才能发挥的决定力量。哈罗德?R?华莱士和L?安?马斯特斯在他们所著的《人生与职业开发》一书中简要论述了制定职业生涯计划的必要性。在确立职业目标时应当具体、现实和诚实，并且应当设定短期目标和中期目标，并随着环境变化而不断调整职业目标，促进自己职业生涯规划的有效实现。人力资源管理杂志社编的《员工教育训练实务及案例》一书中，介绍了一家美商公司实施职业生涯规划的具体做法。书中还具体论述了员工在追求事业生涯发展的过程：选择目标、确定方向、正式投入、体会工作中的历练、评估自我的得失、做成事业生涯规划的最后决定。三、知识管理及相关理论ppl955年彼得?德鲁克(PeterF?Drucker)提出了一个后来被反复引述的观点：“知识已成为关键的经济资源，而且是竞争优势的主导性来源,甚至可能是惟一的来源”。特殊的资源呼唤特殊的管理方式,知识管理由此应运而生,知识管理已成为当前学术界、理论界热门的研究领域。知识经济催生了知识管理的一系列理论与方法,并极大的促进着这些理论方法的进一步发展,使知识管理的水平达到一个新阶段。1、知识管理的定义知识管理就是将组织内的知识从不同的来源中萃取有用的信息,加以储存及分享,并提供组织成员使用及创造增值,以提升企业的竞争优势。狭义的知识管理主要是对知识本身的管理,包括对知识的创造、获取、加工、存储、传播和应用的管理。广义的知识管理不仅对知识进行管理,而且还包括对与知识有关的各种资源和无形资产的管理,涉及知识组织、知识设施、知识资产、知识活动、知识人员的全方位和全过程的管理。2、知识管理的研究发展世界知识管理发展史上的三为杰出代表人物:得鲁克博士,他是最早感知和预言知识经济时代来临的人物之一。基于20世纪的经济和社会发展主要依赖于产业工人劳动生产率的极大提高这一事实,他提出21世纪最大的管理挑战是如何提高知识工人的劳动生产率。他的著作对广大管理人员理解、认识知识经济,接受知识管理,以及现代知识管理的研究和实践都产生了深刻的影响。野中郁次郎博士,他深入研究了日本企业的知识创新经验,提出了著名的知识创造转换模式(1991-1995),这个模式已成为知识管理研究的经典基础理论,他特别强调隐性知识和知识环境对于企业知识创造和共享的重要性。斯威比博士,他是世界上最早在著作中使用了“知识管理”一词的人(1986),并对知识和知识管理的基础性问题进行了深入研究。他首先发现和定义了知识型组织这一知识经济时代最重要的企业组织形态,并开创性的对其进行了系统性研究(1986-1987,2002)。他提出以知识为核心的企业发展战略框架(1997,2001),并将关于知识型企业的组织理论形成完整的知识型企业的管理理论和方法体系。3、资源基础论以资源为基础的企业观可简称为“资源基础论”,它是在对主流的战略理论的反叛中成长起来的。其基本目标就是解构被经济学家视作生产函数的企业这个“黑箱”,将其拆解为更为基本的成分,以寻找企业竞争优势的根源所在。资源基础论首创于1984年,以伯格?沃纳菲尔特(B.Wernerfelt)的经典性论文《企业资源基础论》(1984)的发表为标志，后来一些学者，如蒂斯(D.J.Teece)、皮萨诺(G.Pisano)、舍恩(A.Shuen,1990)、潘迪安(J.R.Pandian)、彼德拉夫(M.A.Peteraf)等对其进行了丰富和完善。该理论的核心观点是，企业是由一系列资源束组成的集合，企业的竞争优势源自于企业所拥有的资源，尤其是一些异质性资源。外部的市场结构与市场机会会对企业的竞争优势产生一定的影响，但并不是决定性因素。以资源为基础的竞争优势观强调的是，企业所拥有的异质性的资源和能力构成了企业竞争优势的基础。该理论指出，如果市场中所有厂商的资源和能力都无差异的话，那么市场中所有厂商都没有能够独自创造额外价值的战略。任何能够创造优势的战略都会立刻被别的厂商模仿。因此要持续获利，厂商的竞争优势必须以稀有或难以流动的资源作为基础，这意味着没有或不可能存在资源和能力的运转良好的市场。而且，即使是在功能完善的市场上，资源和能力也是具有稀缺性和不易流动的特征。由于竞争优势受到隔绝机制(isolatingmechanism)的保护，如研究开发所形成的专利、企业家身上的冒险和创新能力等，因此，可以防止竞争对手模仿或削弱对手厂商的竞争优势的源泉，使企业的相对竞争优势可以持续下去。知识管理即是建立在知识是企业竞争优势的稀缺资源的基础上。由此,企业以知识管理来应对知识经济时代的激烈竞争,建立持续竞争优势。四、本文的思路及架构学术界的专家学者对职业生涯管理这一课题进行了深入的研究。他们在职业生涯管理产生的背景、概念内涵、影响因素、实施步骤与方法等方面进行了综合、有利、详细的论述与论证，提出了各自的观点。但是，这些文献资料所研究的传统的职业生涯管理的理论都过于片面，它只考虑了人作为组织中重要资源的因素，研究的是个人怎样在企业中发展，如何得到个人的职业生涯的发展。而现阶段理论界研究的知识管理方面的理论,也仅仅只从知识单向考虑，只考虑企业如何创造、获取、运用、共享、更新知识。现代企业组织中，人与知识作为最重要，也最有价值的资源，它们是创新能力的基础，是企业竞争优势的根本，如何使两者有机结合，使人与知识相融，把知识管理与职业生涯管理结合起来，研究基于知识基础的职业生涯管理对企业的人力资源管理和战略管理都有重大意义。本文从知识基础观点出发，联系资源基础观点再到企业竞争优势。人是知识的载体，留住了人才，让其有归属感、忠诚，能够随着企业而发展自己的职业生涯，则可以使个人的知识与企业组织的知识相融合，这样可以将职业生涯管理与企业的知识管理联系起来，首先,提出主要观点：基于知识基础观点的职业生涯管理是获得企业持续竞争优势的源泉，阐述其理论意义其在实践中的可行性。其次系统论述职业生涯管理与知识管理如何紧密结合，以及企业持续竞争优势怎么样与知识管理及职业生涯管理相联结。最后，在实践中如何实施这种基于知识基础观点的职业生涯管理。做出结论及展望以后的后续研究。pp我国企业要想在全球市场上开展有竞争力的竞争，并占有一席之地，就必须实行长远的人力资源开发系统，实施职业生涯管理。因此，知识经济时代，重视知识资本，在企业战略平台上实施职业生涯管理，打造现代企业的持续竞争优势，这便是本篇论文选题的依据。国有企业职业生涯管理新模式研究摘要：改革开放以来，我国国有企业无论在外部的经营环境上还是在内部的经营机制上都发生了深刻的变化，随着大量的外资企业进入中国并实行员工本土化策略，在无形之中与国内企业特别是国有企业展开了日益激烈的人才竞争。在这种时代背景下，为保证国有企业的可持续发展，以人为本，切实提高职业生涯管理的有效性成为国有企业的必然选择。关键词：国有企业；人才竞争；职业生涯管理职业生涯管理是美国近十几年来从人力资源管理理论与实践中发展起来的新学科，是当代人力资源管理体系的重要组成部分和崭新发展方向。根据美国组织行为专家道格拉斯•霍尔的观念，所谓职业生涯管理，是指组织开展和提供的用于帮助和促进组织内正在从事某类职业活动的员工职业发展目标的行为过程，包括职业生涯设计、规划、开发、评估、反馈和修正等一系列综合性的活动与过程。国有企业职业生涯管理主要由员工和组织两方面构成，作为在社会主义市场经济中占主导地位的国有企业，如何构建国有企业职业生涯管理新模式，打造高素质人才队伍，形成核心竞争力，保持企业持续成长，达到员工个人成长和企业事业繁荣的共赢局面，已经成为国有企业职业生涯管理工作的一项重要内容。、国有企业职业生涯管理的意义职业生涯管理是合理处理好员工个人事业和国有企业发展关系的重要基础，做好这项工作对于个人、企业甚至是整个社会都具有重要的意义。（一）增强国有企业凝聚力。国有企业职业生涯管理首先基于“员工是企业的财富与资源”的理念，它为员工创造条件，提供了合适的发展空间，使之有机会获得一份有成就感和自我实现感的职业。因此，职业生涯管理增强了员工的归属感，使员工对国有企业产生信任，相信国有企业和自身存在的价值，从而主动的承担责任，体现出更强的敬业和奉献精神。（二）指导员工职业生涯规划。员工在个人职业生涯规划中，对个人的个性特征、能力水平和优劣势的认知难免主观，对国有企业的职业机会及其他职业的要求和认识不甚明了，这种认识的偏差和信息的不对称，自然造成员工职业期望感性有余、理性不足，时间一长，便会感到“伯乐难遇，壮志难酬”。职业生涯管理将帮助员工理性的认识和评价自己适合干什么、能干什么、组织需要干什么，从而建立比较切实的个人职业生涯规划。（三）实现国有企业和员工“双赢”。职业生涯管理是将员工个人的职业理想同国有企业的目标结合起来，有效抑制了国有企业与员工个体在目标设置上的偏差，避免由此造成的员工主动性、积极性的丧失，使员工在国有企业中发展，国有企业在员工发展中成长，双方结成相互支持、相互依附、长期认同的“利益共同体”，最终实现国有企业与员工之间共同发展。（四）开发国有企业人力资源。准确的人力资源信息是进行高效的人员需求、供给预测及制订培训计划的基础。职业生涯管理有利于国有企业更好地了解员工的专业技术水平，及时做出需求及供给预测，有目的的进行招聘与选拔；有利于国有企业获得培训需求最准确的信息，有效地组织员工开展相关培训，根据人岗匹配的原则对员工进行调动、整合和再配置等活动，使人尽其才，才尽其用。二、国有企业职业生涯管理新模式的构建美国麻省理工大学斯隆管理学院的施恩教授于1978年提出了著名的“职业锚理论”，他认为职业生涯发展其实是个持续探索的过程，在此过程中，每个人都在根据自己的能力、动机、需要、态度和价值观等慢慢形成较为明确的职业定位。据他研究，存在着五种职业锚：技术／功能能力型职业锚、管理能力型职业锚、创造型职业锚、安全／稳定型职业锚、资助／独立型职业锚。根据职业锚理论以及国有企业对员工职业生涯管理的发展趋势，我们将构建四种类型的国有企业职业生涯管理新模式。（一）单向职业生涯管理模式。单向职业生涯管理是指职务等级由低级到高级的提升，从而获得自身发展所需要经历的职业生涯管理模式。在传统国有企业职业发展体系里，单向职业生涯管理模式是员工职业发展道路最普遍的设计。这种模式引导员工从一个特定的工作到下一个工作向上发展，并且发展的路线单一，最终成为一名管理者，履行一个管理职位的典型职能。行政级别的晋升，体现了国有企业鼓励员工积极向上，努力工作，因为职级的上升相应伴随薪酬的增加，由于这种模式通常将员工的发展限制于一个职业部门内或一个组织单位内，往往存在僧多粥少且适应面窄的问题。（二）横向职业生涯管理模式。横向职业生涯管理是指在同一层次不同职务之间调动的职业生涯管理模式。企业结构日趋扁平化的今天，管理层次大量减少，晋升机会大量减少，传统行政级别的晋升涉及的人数也大量减少。为了更大限度地调动员工的工作积极性，国有企业应该鼓励员工针对自己的特长提出横向发展要求，提高多种技能。因为一个人在工作上的满足感不仅仅来自传统的行政级别晋升，还包括技术水平的提高、专业知识的增加、管理技能的提高等其他方面。横向发展包括扩大现有工作内容和工作轮换。这种横向发展可使工作具有多样性，有利于员工发现自身才能与工作的最佳结合点，同时又可以积累各方面的经验，获得新的发展机会。（三）双重职业生涯管理模式。双重职业生涯管理是指在某一专业领域既具有解决问题的核心技能，又能通过承担更多的责任和参与更多的活动来丰富自己的职业生涯管理模式。这种模式最初开发是为了解决那些受到专业技术培训，并且不期望在组织中通过正常的升迁程序调到管理部门员工的问题，如研发人员、技术人员、工程人员等，通过双重的职业生涯管理，他们能够增加自己的专业知识，可以为企业做更大的贡献。这种模式摆脱了传统的国有企业中职业生涯管理单一的行政职位系列的弊端，提供了两条职业生涯管理路线：一条是管理生涯路线，沿着这条道路可以一直通达高级管理职位；第二条是专业技术人员生涯路线，沿着这条道路可以通达技术职位的最高端。双重职业生涯管理是目前国有企业实行最多且效果最好的模式。（四）新型职业生涯管理模式。新型职业生涯管理是指通过纵向职业发展的职务序列与横向发展的职务机会的综合与交叉，调动员工的工作岗位或不断丰富员工的工作内容和扩大责任范围，使员工学习新的技术知识，迎接新的挑战的职业生涯管理模式。近年来，国有企业环境的急剧变化对国有企业职业生涯管理的模式提出了新的挑战。经济活动对人才和知识的依赖程度越来越强，国有企业为了吸引人才、激励人才和留住人才，对以往的职业生涯管理模式进行了较大的改进。越来越多的国有企业缩减了自己的业务领域，进行了组织结构的重组，以增强国有企业的灵活性，于是出现了一种新的职业生涯管理模式。这种模式具有相当的灵活性，它使员工的能力得到更快的发展，人性得到更多的尊重，有利于提高员工的工作热情和积极性，开拓其视野，积累人脉。这种模式为员工带来了更多的职业发展机会，可使员工晋升到较高层职务之前具有更丰富的经历和经验，增强了企业的应变性。三、国有企业开展职业生涯管理的途径（一）建立新型企业文化。新型企业文化的核心是企业的价值观，中心是以人为主体的人本文化，它在增强群体的凝聚力方面具有不可替代的作用。新型的企业文化应树立科学的人才观，抛弃高学历情结，积极推行职业教育与学科教育平起平坐、文凭与职业资格并重并举的制度文化，营造一个以能力为主导，而不是以身份为主导的公平竞争型企业文化环境。在员工的职业生涯管理方面，企业可以通过新型企业文化的支持与员工建立起关系型心理契约。这种良性的心理契约包括了员工对企业的认同和企业对员工的重视，它基于双方的信任和忠诚，具有高度稳定性和高忠诚度。（二）提供科学设计平台。在设计员工职业目标的过程中，应采取开放式的互动设计平台。从员工的自我诊断、评价、分析入手，进而由所在部门根据其工作效率、表现、绩效及优缺点的分析做出初步设计草案，再提交人力资源管理部门作进一步的分析和评价。人力资源管理部门在综合各方面意见及征询本人意见的前提下，形成一个阶段性的员工职业生涯管理的方针目标展开图，其中包括与个人人生目标及长期阶段目标相配套的生涯发展战略，与短期阶段目标相配套的生涯发展策略等，提交决策层审定。要做到三方协作共同制定，充分考虑每个人的优缺点及专长、个人职业目标与组织目标的一致性、职业生涯目标管理的动态性及滚动的修正性，突出体现事业留人的宗旨。（三）实施系统管理办法。国有企业应通过各种途径，采取科学合理的职业生涯管理办法管理员工的职业生涯，保证企业和员工职业生涯管理效益的最大化。最常用的方法有：接班人计划、导师计划、职业生涯年度评审等等。另外，国有企业还可以通过社会化的大型人才中介机构与专业管理顾问公司承担起提供职业生涯管理指导等方面的专业服务，从而保证职业生涯管理工作具有较高的合理性和效率性，实现企业和员工的“双赢”。（四）建立良好保障体系。国有企业的良好保障体系包含如下三方面的内容：一是思想建设。国有企业应将职业生涯管理作为国有企业的发展战略之一，使职业发展的观念深入人心，将企业对人力资源的需求与个人培养和发展的愿望相结合，从更广泛的意义上理解职业生涯管理；同时员工也要更新职业发展观念，建立多样化的职业生涯管理模式。二是组织建设。加强人力资源管理机构的建设和培训，配备高素质的人力资源管理人员，使其熟悉现代职业管理的理念、方法和管理工具。三是制度建设。组织应遵循职业生涯管理的制度化原则，建立健全规章制度。如制定科学的岗位标准以及绩效考核制度，培训工作的计划、实施、评估、修改、完善制度，各级管理人员的责任制度，对职业生涯状况做客观地分析和评价制度，薪酬制度等。单向发展、横向发展、双重发展和新型发展的职业生涯管理模式为国有企业员工明确了发展途径，有助于保持员工的稳定性和积极性，不断提高专业技能以适应外界环境的变化，创造更好的经济效益，也有助于满足员工个人职业发展和自我实现的需要。同时，有效地开发了国有企业的人力资源，为未来发展培养和储备了各类人才，使具有不同能力、不同特点的员工都可以找到自己的上升路径，最终促使国有企业稳定、持续和高速地成长。浅论国有企业核心人力资源的职业生涯管理摘要:随着社会主义市场经济体制的发展和完善、劳动力市场配置机制的逐步确立和发展,人才流动将越来越频繁和高效。在人力资源激励和保留手段多元化、综合化的今天,职业生涯管理将发挥显著的功效。文章从国有企业核心人力资源的内涵出发,分析了国有企业核心人力资源职业生涯管理与加强国有企业的人才安全保障的措施。关键词:国有企业核心人力资源职业生涯一、国有企业核心人力资源的内涵按照“20/80原则”,企业20%的员工会完成80%的业务,创造80%的利润,承担80%的责任。这20%的员工即是我们所说的核心人力资源。在国有企业,核心人力资源除了控制资源,对企业生产经营产生深远影响的企业领导和负责人外,还包括那些拥有专门技术和尖端知识或掌握国有企业核心业务的关键员工（高级员工）。他们在国有企业内往往具有较高的威望,是国有企业的灵魂和中间力量。一般说来,他们占到国有企业人员总数的20%左右,具有不可替代的价值和不同于普通员工的心理特征和行为模式,这些特征及模式体现在:价值优越感,高心理期望,高专业忠诚度,低企业忠诚度。二、国有企业核心人力资源流失现状国有企业由于种种原因,人力资源尤其是作为劳动力市场稀缺资源和国有企业核心人力资源的高级人才流失严重。据中国人民银行的一份统计显示,在1999-2000年,四大国有银行有4.13万人辞职。流失的均是外语水平高、有良好客户关系且熟悉中国金融政策的人才。据中国社会调查事务所调查显示,在1999-2004年这五年中,被调查的国有企业各类科技人才的引入和流失比为1：0.71,在北京、上海、广州三市，这一比例更是高达1:0.89。零点调查公司、清华大学公共管理学院危机管理课题组和中国惠普有限公司共同合作的“企业危机管理现状”课题组,于2003年8月对京沪两市478家资产规模在500万以上的企业的中高层管理人员的调查显示,在企业面临的危机中,人力资源危机居于各种危机之首(59.8%),成为制约国有企业持续发展和持续营利的关键因素。42%的国有企业经历着中高层管理人员意外离职所导致的危机。在国有企业,除了上述显性人力资源流失(中高级员工跳槽、离职、退休、亡故等)外,还存在着不易计量和觉察的大量的人力资源隐性流失。国有企业由于受计划经济体制下形成的企业文化氛围和员工心态影响,企业和员工缺乏绩效观念,往往“出工不出力”。由此造成的工作拖沓,流程繁复,相互推诿,效率低下,给国有企业的经营业绩和企业形象带来相当大的损害由于中高级员工不适应于这种工作氛围和企业文化而导致国有企业核心人力资源的离心离德甚至跳槽离职,加剧了国有企业的显性人力资源流失。三、企业核心人力资源流失原因探析人力资源的流动随着劳动力主体市场地位在社会主义市场经济框架内的确立而越来越频繁。宏观层面的合理性掩盖不了微观层面的多因性、复杂性。分析和探讨国有企业人力资源尤其是核心人力资源流动的原因,有利于激励和保留国有企业的核心人力资源,促进国有企业的健康持续平稳发展和国有经济的壮大。缺乏为核心人才提供足够的个人发展空间。随着现代企业制度的建立,国有企业人事管理体制已不能完全适应企业发展的需要,人才资源的价值不能得到很好的体现,普遍存在对人才重视不够的现象。在选拔人才上,常常讲究“论资排辈”,而学历高、知识全面的新人常因经验不足而得不到重用;在人才使用上,则不能做到人尽其才、才尽其用,没有给人才提供足够的用武之地和广阔的发展空间,无法充分调动人才的积极性和创造性,致使人才在工作上的失落感较强,最终导致核心人才纷纷跳槽。缺乏形成科学有效的激励机制。企业吸引和留住核心员工的关键之一在于充分承认和体现员工的价值,使员工得到应有的尊重和地位。但目前,我国大多数企业吃大锅饭的思想还没有彻底根除,员工的薪酬并不是与公司、部门、项目的业绩直接挂钩,员工的地位与待遇也不是完全由其贡献决定的。由于没有形成科学合理的激励机制,没能为核心员工提供富有刺激性的一揽子奖励方案,结果严重挫伤了员工工作的积极性,最终导致人员流失率的不断上升。企业文化建设差强人意。企业的价值观只有得到广大员工的普遍认可,并与员工的价值观尽量保持一致,才能增强员工的归属感和满意度。尽管我国许多成功企业都已经给予了企业文化足够的重视,但在企业文化的建设中却常出现重形式轻内容,过分追求统一,对员工个性尊重不够,等级观念严重及教条僵化等现象。由于企业文化得不到广大员工的认可,企业就缺乏足够的向心力和凝聚力,激发不出员工更大的工作热情,进而导致人员的不断流失。人际关系复杂,内耗惊人,难以形成共做大事的合力。在相当一部分国有企业中,领导的“官本位”意识严重,机构重叠,人浮于事,尾大不掉,人际关系复杂。往往是有才能的人说了不算,企业领导的瞎指挥成了“英明决策“;制度不管人和事,领导的条子凌驾于制度之上。虽然,改革开放已经20多年,社会主义市场经济取得了长足发展,但国有企业内部的人际关系依然较为复杂,内耗大,缺乏帮助“想干事的人干成事”的合力。由于在这样的国有企业需要浪费大量的精力在人际关系上,核心人才普遍缺乏个人成就感。国有企业前景不明,核心人力资源的职业前景迷茫。国有企业的一部分领导者还未完全适应在市场经济条件下经营企业。他们中有一部分市场意识不强,观念滞后,经营能力有限,企业发展方向往往由于领导个人一时头脑发热而摇摆不定,朝令夕改。国有企业发展前景不明会使核心人力资源产生严重的职业危机感,跳槽离职成为他们的必然选择。四、加强职业生涯管理对国有企业保留核心人力资源的必要性只有企业员工的卓越发展,才有企业的目标实现。企业赢得员工敬业和奉献精神的关键就在于,能否为自己的员工创造条件,使之有机会获得一份有成就感和自我实现感的职业。通过加强员工职业生涯管理,企业能达到自身人力资源需求与员工职业生涯需求之间的平衡,创造一个高效率的工作环境和引人、育人、留人的企业氛围。因此,国有企业职业生涯管理的最终目的是通过帮助员工的职业发展,实现企业的持续发展,达到企业目标。加强职业生涯管理有利于明确组织的职业发展机会,充分发挥个人潜力。对企业来说,明确其目标定位,确定企业需要什么样的人员结构,提出组织的期望。对员工来说,了解了组织的发展机会后,会调整自己的价值取向,努力并积极创造条件,达到组织职位要求,获得晋升或成长。个人潜力的发挥需要一定的舞台,这个舞台在于能够促成职业与个人的匹配,在于职业技能能够得以提升,在于有一条基于员工能力与兴趣的职业发展通道,在于组织能够认可员工的成长。只有组织中的人的潜力充分发挥出来,才能为组织创造出更大的价值。加强职业生涯管理有利于组织有计划地提升员工队伍的素质,增强企业的核心竞争力。人是企业最本质、最重要的资源。企业的不同时期,对员工的要求有所不同,这就有一个整体性技能提升的要求。企业只有根据自己的发展要求调整职位结构与职业发展的阶梯,一个阶段一个阶段地向前发展,而一个合乎企业发展要求的组织性职业生涯设计将促使企业的员工队伍素质和技能得以不断提高。在实际的经营管理活动中,企业一方面想方设法地保持员工的稳定性和积极性,不断提高员工的业务技能以创造更好的经济效益;另一方面,企业又希望能拥有具备较新的知识与观念的员工,以适应外部环境的变化,保证企业活动的顺利进行,保持企业的竞争力。开展职业生涯管理工作则是圆满解决这一矛盾的最佳方式。加强职业生涯管理有利于人尽其才,才尽其用,发挥人力资源的最佳效益。组织在了解员工个人的能力、兴趣、特长、性格等的基础上,设计个人的职业发展路径,将其纳入到组织的目标上来,使之符合组织的利益,进而根据组织需要对员工进行有针对性的培养,同时根据个人的专长合理使用。有的员工天生具备某种“才干”,组织性职业生涯设计的一个要求,就是要建立一套合理的素质、技能测评体系,以发现员工的才干和能力,并将其放在合适的岗位上,促进其能力的发挥。五、不断加强完善国有企业核心人力资源职业生涯管理更新观念,重新认识职业生涯管理的作用。一方面,国有企业领导者和管理者要对职业生涯管理有一个全新的认识,了解员工职业生涯与企业发展的关系,员工的职业生涯计划是国有企业人力资源规划的依据之一。另一方面,国有企业员工要发挥企业主人翁精神,自觉地把个人的职业生涯与企业的发展和未来相结合,设计出在企业发展壮大过程中实现自身成长发展和自我价值的职业生涯发展和学习计划。理清内外职业生涯有助于员工重新认识职业生涯和职业（岗位）价值。外职业生涯是指从事职业时的工作单位、工作地点、工作内容、工作环境、工资待遇的因素的组合。内职业生涯是指从事一项职业时所具备的知识、观念、心理素质、能力、内心感受的因素的组合及其变化过程。外职业生涯的构成因素通常是外界赋予的,容易被收回。内职业生涯各项因素要靠自己的主观努力才能实现,一旦取得就成为别人拿不走、收不回的个人财富。外职业生涯的发展以内职业生涯的发展为基础。理清这两个概念,有助于核心员工避免因外职业生涯的发展而忽视了内职业生涯的发展机会,也有助于国有企业从内外职业生涯两个方面帮助核心人力资源实现其个人职业生涯的全面发展。设立专门机构,制定科学的人力资源业务计划,实施专业化、个性化的职业生涯管理。建立健全并完善有关组织设置、人员调配、规章制度、管理体系、运行机制,加强对员工个人职业生涯设计的科学指导。在普通指导的基础上,聘请专业职业指导专家根据核心人力资源的能力素质、职业潜质、职业倾向提供科学化专业化、个性化的职业生涯指导,帮助其设立适应企业发展的个人职业生涯规划。人力资源业务计划是人力资源管理具体业务的部署,包括职务编制计划、人员补充计划、人员流动计划、人员晋升计划、人员培训开发计划、薪酬计划等等。人力资源业务计划的制定,有利于核心人力资源明确在国有企业内其个人发展机会和职业前景,有利于核心人力资源制定自身学习发展计划,从而提升自身素质,为国有企业进一步发展贡献力量。职业生涯管理,防止“职业高原”现象发生。“职业生涯高原”是指员工处于这样一种状态:已不太可能再得到职务晋升或承担更多的责任。这种状态可能是暂时的,也可能是阶段性的,但个别情况可能是长期的。随着企业扁平化的发展趋势和核心人力资源本身处在组织较高层级,国有企业提供给核心人力资源外职业生涯发展机会将愈来愈少,但是由于其价值的独特性,国有企业提供给核心人力资源的内职业生涯发展机会是比较多的,并且这将有助于核心人力资源的持续增值。国有企业通过有计划的人力资源开发与职业生涯管理活动,给核心人力资源提供个性化、职业化、科学化的内职业生涯发展平台。对于核心人力资源,国有企业应充分尊重与相信他们,合理授权,使他们承担更多的责任,激发他们的事业心和自我实现的需要,促使其建立起与企业发展目标一致的共同愿景,通过合理设计工作岗位,进行工作扩大化,丰富工作内容,实行工作轮换等等措施,让他们在工作过程中增长知识、提高能力、锻炼心智。设计多通道的职业晋升路径,公平竞争,提供合适的职业发展道路。多通道的职业晋升提拔给核心员工提供了多样的职业发展选择。在传统方式中,国有企业的核心员工往往从技术岗位进入管理岗位,并向高级管理岗位发展。但并非所有的从事技术工作的高级人才适合并喜欢从事管理工作,这容易导致员工个人职业巅峰期的中断和企业人才的断档。这一现象的根源在于国有企业“官本位”意识浓厚,形成了“技术优则仕”的人才价值观。要打破这种意识和价值观,通过科学的职业倾向、职业潜能测试和专业化的职业培训与指导,给国有企业核心员工设计适合自身发展的职业发展通道。现在国内有些地区已经实行岗位考察制,凭本事竞争上岗,从民选到笔试,再到面试交谈,党委考察最终选定干部上岗为百姓做事,国有企业也同样应该建立这种制度,实行多人公平竞争岗位制、轮换制。还可以根据个人兴趣选择合适自己的岗位,通过考核上岗。这样有利于工作的开展,使国有企业有利于适应新的市场经济体制。加强组织人力资源管理,降低核心人力资源的不可替代性。一方面,国有企业要采取科学合理的激励方式促进核心人力资源保留在组织内部并释放全部潜能;另一方面,要降低国有企业核心人力资源的不可替代性。通过核心人力资源备用库、核心任务分解、核心信息共享、核心业务合作、人力资源持续计划等手段构建国有企业核心人力资源的替代体系,减少核心人力资源的流失给国有企业带来的损失。保持这种可替代性,有利于降低核心人力资源流失的可能性,确保国有企业人才安全。参考文献:1•邵洁笙,潘宁红•跨过职业生涯高原〔J〕•中国人力资源开发,2005(2).2•杨泉•中国民营企业人力资源危机管理研究〔J〕•中国人力资源开发,2005(2).3•魏卫，吴敏•企业人才流失与危机管理〔J〕•中国人力资源开发,2005(2).4•李梅•如何降低员工的流失率〔J〕，中国人力资源开发,2005(3).5.蒋建武，王玲.让核心员工与企业共成长[J]•中国人力资源开发,2005(2).对大多数人来说,人生的绝大多数时间是在工作中度过的,职业生涯的成败对人的一生有着决定性的影响.企业能否赢得员工献身精神的一个关键因素在于其能否为员工创造条件,使他们有机会获得一个有成就感和自我实现感的职业生涯.员工职业生涯管理已成为当前企业发展及人力资源管理中的一项极其重要的和崭新的工作,实施员工职业生涯管理能够达到企业和员工双赢的目的,继而提升企业的市场竞争力和员工的职业发展潜力.该文运用员工职业生涯管理理论并借鉴国内外实践经验,在广泛调查的基础上分析了现阶段国企员工职业生涯管理的现状及其存在的问题,对国企导入员工职业生涯管理进行了较为全面的研究.文章首先从企业员工职业生涯管理的理论入手,简单介绍了员工职业生涯发展的内涵、特点及个人影响因素与企业影响因素.接着扼要介绍员工职业生涯管理在国外若干国家和地区的实践情况,并对中国某些企业的具体实践作了案例分析,继而从国内外各个企业有意义的实践中总结出了宝贵的经验加以借鉴.然后着重分析了国有企业存在的人才流失严重、人力资源结构不合理等人力资源管理方面存在的问题,在此基础上说明国企导入员工职业生涯管理的重要性和必要性.最后对国企员工生涯管理体系的设计和实施对策进行了研究,对国企导入员工职业生涯管理所应遵循的原则、员工职业生涯管理体系的设计要点、国企导入该体系的条件、实施对象、职业通道的设计等方面进行了深入的研究,并提出了自己的思路.在国有企业普遍缺乏员工职业生涯管理的现实背景下,该文为国有企业导入员工职业生涯管理提供了一套完整的设计思路和实施对策,以期对国有企业导入或改善员工职业生涯管理提供理论和实践上的指导.企业员工??员工职业生涯??生涯管理??国有企业??人力资源管理??国企员工??实践??个人影响因素??实施对策??设计??管理体系??理论??市场竞争力??企业和员工??自我实现??资源结构??职业通道??职业发展??献身精神??现实背景?基金项目：?【目录】第一章引言9-12进行本课题研究的目的与意义9-11研究的主要内容11-12第二章本课题研究的理论基础12-20舒尔茨的人力资本理论13-14霍兰德的职业性向理论14-15施恩的职业锚理论15-16格林豪斯的职业生涯发展阶段理论16-17卡兹的组织寿命学说及库克的创造力曲线17-18马斯洛的需要层次理论和赫茨伯格的双因素理论18-20第三章国有企业核心员工及其职业生涯管理的误区分析20-25企业核心员工的界定20在知识经济时代,核心人力资源逐步成为企业重要的战略性资源,成为构成公司核心竞争力的基本要素.作为知识和技能"承载者"的核心人力资源,代表了企业所拥有的专门知识、技术和能力的总和,是企业创造独占性的异质知识和垄断技术优势的基础.其中,企业中从事科研开发、技术生产类的员工更是核心人力资源中最为核心的内容.核心员工的非正常流失给企业带来不可估量的损失20-21一个稳定的团队是企业取得不断前进的重要保障，但是如果员工尤其核心员工的大量流失，不仅可能造成客户资源流失，人心浮动，而且还可能造成企业核心机密的流失，跟企业带来惨重损失，因此对于来讲，除了需要淘汰的员工外，企业要确保员工的相对稳定，采取一定措施降低企业员工的流失。合理的流失率有利于保持企业的活力，但是如果流失率过高，企业将不仅蒙受直接的损失。现代企业的竞争究其根本就是企业核心能力的竞争，而核心员工是企业生存和发展的生命线，对他们进行有效的激励有着重大的意义。他们不仅是企业最重要的人力资源，而且是企业能否取得竞争优势的关键。现代管理者都知道，员工的奉献精神是企业持续发展的动力，所以随着科学技术的发展和企业间竞争的加剧，现代企业的管理者越来越重视人的作用，而企业的员工们却似乎变得越来越不安分，他们频繁的跳槽使得管理者们不禁产生了疑问：究竟现代企业的员工还有没有忠诚可言？合理的流失率有利于保持企业的活力，但是如果流失率过高，企业将不仅蒙受直接的损失，如替换成本、培训成本等，而且直接影响企业工作的连续性和其他人员的稳定性。当前各种所有制企业都面临着员工流失率过高的问题导致企业核心竞争力下降，严重影响了企业的生存与发展，因而员工的流失，特别是核心员工的流失问题日益受到专家学者的高度重视存在的误区21-25误区一:撞钟型典型症状：工作没有激情，不负责任、敷衍了事，超然于社会激烈竞争外，我行我素，自以为看破红尘。口头语：差不多了，对得起工资就行；干多也不赚那么点钱吗？专家分析：常发生于35岁以上或“不得志”的人身上，这类人无明确的职业目标，属世事我曾抗争自认为失败的人士。危机：社会竞争日渐激烈，遇到考核、重组、裁人等“机遇，”日子就难以为继，下岗失业将向你招手。希望你生活无着时，为了建设和谐社会，最好不要上访。误区二：困惑型典型症状：自己的专业或特长没能得到发挥，从事自己不太喜欢或是不擅长的工作。但由于收入、安全、情感方面的考虑，没有勇气、信心改变工作的职业人士。常受不想干但又不得不干的煎熬，工作没有兴趣，工作效率也不高。专家分析：这是典型的职业兴趣与现在工作不对应的现象。个人的职业爱好是很难改变的，遇到这种情况应认真分析，你是否需要换一下工作，从事自己喜欢的工作。若不能一步到位，至少应换一个与你兴趣相近的工作岗位。一个适合钻研技术的人，要去做管理，是很难受。同样，一个适合做管理的人，要去钻研技术，他也是做不下去的。危机：困惑如果有，就应想办法改善。否则，你就是用自己的前途、自己的一生在赌注，因为你要继续困惑下去，甚至要困惑一生。误区三：盲目型典型症状：不满足于现状，想有所作为。但没有明确的职业目标，无法衡量什么是适合自己的工作。也很好学，但不知道自己应该学什么，比较盲目，常是什么时髦学什么、什么流行学什么。专家分析：据调查，3%的人有清晰而明确的目标，结果发现这部分人二十年后都成为精英中的精英。要成功，就要有目标。设立适合自己并具有一定挑战性的目标，是成功的基础。危机：盲目的结果，将会浪费你的光阴和有限的钱财，好似一叶无帆又无桨的小船，随波逐流，既达不到彼岸，还容易覆水。误区四:名利型典型症状：这类人士认为职业生涯成功标准就两个字：名利，最好是名利双收。是士兵得当将军，是老板得看身价，是权威得看头衔、是明星得看人气。专家分析：职业生涯成功标准有个人、家庭、组织、社会和历史判定等五种，有的人追求职务晋升，有的人追求技术的突破，有的人追求工作内容的丰富化，还有的认为是享受工作上建立的满足与成就感。因此，职业生涯的成功的标准是多样化，关键在于你自己，你要的是哪一个判定的标准。危机：追名逐利的标准不见得适合自己，单一化的标准容易让人误入歧途，更易遭受挫折。误区五：逃避型典型症状：因为怕吃苦、怕失败，不愿承担新的或是更多责任的工作。自甘平庸，任凭机会白白流失。专家分析：没有人天生就会做一个新的工作，经验都是在做的过程当中学习和积累出来的。有时机遇降临在你的身上，上级希望你去一个有挑战性，但目前工作不容易开展的工作岗位上去或是承担一个额外的工作。这本是锻炼和出佳绩的好机会，但你却以种种理由开脱。直路大家都会走，但直路上的人太多，机会太少，曲线都能救国，难道不能为你的职业生涯添彩吗？危机：机不可失，时不再来。当别的同事去了以后，工作开展的风风火火，深受领导器重，很快被提拔重用时，你却只能望洋兴叹，追悔莫及。以后要当仁不让，擦亮眼睛，积极寻找承担责任的工作。误区六、干耗型典型症状：不注意提升自己的内职业生涯：职业知识、技能、素质，总是凭过去的经验、旧日的资本工作。常觉到现在的工作已不像从前那样的轻松，有被掏空的感觉。常要发出江郎才尽或是后生可畏的感叹。专家分析：这种现象经常在技术、管理人员身上发生。他们因过去的经验或是参加培训，已有了的头衔或是担负一定的责任。危机：职场生涯没有一通到底的通行证，充电是必须的。你看，考研、培训班、大街小巷的电脑、外语学习班个个都火，驾校约车都困难。要是都和你一样，这些培训学校岂不早关闭了吗。这就像干电池，电总有耗完的一天。误区七:透支型典型症状：这类人士为了工作、钱或权，透支自己宝贵的身体，辛劳、疲惫、压力下的革命的本钱越来越少，仅管责任越来越大、钱是日进斗金、权势愈来愈炙，这划算吗？专家分析：记得心理专家调查曾得如下结论：人的收入提升一倍，人的欲望要增大四倍。欲壑难平，健康是一切，千金能换来垂死的人一口生气吗？危机：有道是“人肉（健康）换猪肉（金钱）”，但哪个宝贵，一目了然，聪明的人可不能犯傻。当有钱人不得不以钱买健康时，我们这些没钱而健康的人可要幸运得多。误区八：忘形型典型症状：这些人聪明透顶，经过努力，职业生涯一帆风顺，少时就得志，不是权势压人、财大气粗就是星光灿烂，备受各届关注，风光无限。但高处也最危险，更要规划自己的职业生涯，努力提升自己，否则就等于把自己架在了火山头上。专家分析：木秀于林风必摧之，是秀木就得广伸长根，多吸各类营养，将秀木变成秀林。因此，这类人士要明确职业道路如何走，还要提升自己的内在素质，熟知各类知识和法规，要与不同的人打交道，要做很多决策，不可有失误，不可忘形。危机：此类人士不可过于自负，不能得意忘形，不敢目空一切，不同法律和规律作对。否则，一夜之间变成阶下囚或是声名狼藉。第四章国有企业核心员工职业生涯管理内容探讨25-42国有企业突出对核心员工进行职业生涯管理意义重大25-28?职业生涯管理是通过分析、评价员工的能力、兴趣、价值观等，确定双方都能够接受的职业生涯目标，并通过培训、工作轮换、丰富工作经验等一系列措施，逐步实现员工职业生涯目标的过程。职业生涯管理包含两重含义：一是组织针对个人和组织发展需要所实施的职业生涯管理，称为组织职业生涯管理；二是个人为自已的职业生涯发展而实施的管理，称为自我职业生涯管理。职业生涯规划是一个深思熟虑的计划过程，通过这个过程，员工个人能够意识到自身所具备的技能、兴趣、知识、动机和其他特征，获得各种信息并做出选择，以便确定职业生涯发展的各种目标，同时确定行动计划来实现这些目标。职业生涯管理的一个重要目的是充分体现事业留人的主题。企业在导入生涯管理的同时，除了与员工建立良性、互动的沟通渠道外，还要求企业内各级管理部门积极创造宽松的工作环境，为员工实现职业生涯目标提供舞台。侧重创造公平竞争的竞聘平台，鼓励职工不断进取、不断提高自身竞争力。国有企业进行核心员工职业生涯管理的前提28-29国有企业进行核心员工职业生涯管理存在的优势29国有企业进行核心员工职业生涯管理的内容及其运作29-42第五章国有企业实施核心员工职业生涯管理时应注意的问题42-48核心员工的职业生涯管理是一项整合的系统工程42-43在核心员工中率先导入职业生涯管理后，要充分利用其示范作用43“如果把我们最优秀的20名员工拿走，我可以说微软就是无足轻重的公司”比尔•盖茨对于公司核心员工作用的认识真正说出了核心员工对于企业的价值。分析近些年异常火热的最佳雇主评选，无非是要找出那些最令员工满意、员工敬业度和忠诚度都很高的企业。最佳雇主评选的本身不是我们所要关注的对象，其背后的挽留、吸引、激励核心员工等人力资源管理系统，才是真正值得业界学习的典范。核心员工”是近来人力资源管理中流行的一个概念。很多公司的老总和HR总监都认同这一概念，认为核心员工很重要。然而，究竟什么是核心员工，每个人的理解不同。有的认为：他们公司的高层和技术专才是核心员工。但不知为何，重视这些员工，管理上仍然有不少问题。还有些观点认为，只有创造价值的人才是核心员工，但在不同的时间，很难衡量价值。如技术人员开发出来的产品，在未产生效益时，你很难比重视销售精英一样去奖励他。结果大家都觉得不公平。究竟什么是核心员工？是不是高层主管和技术人才就是“核心员工”？核心员工是指与创造绩效及对公司发展最有影响作用并在某方面“不可代替”的员工。这一概念有两个层次：“与创造绩效及对公司发展最有影响作用”，这是“核心员工”的内容。但从广义的角度上讲，一个组织系统的成员都是对绩效有贡献的，而对公司发展“最有贡献”会因判断标准和时间的不同而不同，那么，甄别“核心员工”的关键就是第二个层次：不可代替性。某一角色是别人不能代替的或短期难以代替的，即使他（她）表面上看似乎不是十分重要，或对绩效似乎没有直接贡献，但一旦他（她）缺位，就可能带来连锁的、甚至是重大的损失（显性的和隐性的，直接的或间接的），这种员工就是不可代替的员工。西方《人力资源会计》中，也有学者从“价值会计”的模式提出“稀缺人力资源价值”的概念。如：赫奇曼和琼斯的“内部竞价模式”提出，他们认为只有稀缺的人力资源才有价值。“稀缺人力资源价值”与职位的高低没有必然的关系，因此，不能认为只有CEO、CFO、CIO等角色才是核心员工。例如，假设打字员A,随时有很多人能代替她，那么，A就不是核心员工。但是如果A在所负责的工作领域中做得十分出色，不可代替，就是核心员工。初看上去，似乎上面的观点难以令人信服，怎么打字员会是核心员工呢？但事实上，太多的公司发生过这样的情况：突然之间出现了很多小问题，而这些小问题很快令公司各个环节产生管理混乱，结果导致不小的损失。究其原因，是一个“不起眼”的小职员离开而引起的。这种例子就在笔者一个朋友的单位发生。该员工打字极快，总是提前完成工作，还有出色的编辑修改能力，从来没有错别字，待遇要求又低。交到她手里的稿件、合同，上级从来不用再修改，因为她打字最快，同时负责质检工作，平时其他打字员的一些错误都是她检查出来的。由于该企业是个小国企，没有很好关注这样的员工，结果，她走后，单位不得不找两个人来代替原先她一人的工作，而人多了工作就不好协调，引起一定的混乱，新来的员工又经常打错字，结果有一次竟然把合同打错，给公司导致了较大损失。可见，相对于其他一般的打字员，该打字员绝对是核心员工，尽管她在公司的职务很低，然而她优秀的角色能力存在一定的“不可代替性”。员工和企业两者都在职业生涯管理中起着不可替代的作用43-45实现员工与企业的统一——关于企业员工的职业生涯管理近几年来，员工流动加剧、跳槽频繁，在整个亚洲都是一个共性问题，这是员工忠诚度滑坡的主要表现。据经济学人集团对亚洲一些国家和地区企业的研究，目前新加坡和香港的企业员工流动率每年在20%，泰国为14%,菲律宾为13%，中国企业则超过12%，在14〜27%之间，普遍比10年前有较大幅度的提高。在过于频繁的流动中，员工弃企业于不顾，甚至将企业的客户源都席卷而去，对企业来说肯定造成人力、财力、发展潜力上的重大损失。让我们来看一个案例：2002年初，一起官司引起广泛关注，中国银行济南分行向法院提起诉讼，状告21名违约跳槽的员工，并将招聘这些员工的5家股份制商业银行列为第二被告，最终原告中国银行济南分行最终获得了违约金赔偿，但是打赢了官司，并不意味着打赢了管理。在人才纠纷问题上，输家只有一个，那就是人才流出方。人才流出，带来的后果是不堪想象的。对于企业本身来说，人才带走了自己的技术、管理，甚至导致生产销售的一度混乱；同时，人才的流动也给企业带来了竞争对手的威胁。那么如何企业应该留住人才呢？在企业中，员工追求的利益既是一种经济利益，从长远来说更是一种良好的职业发展。员工选择一个企业，往往是以追求良好的职业发展为目的。许多企业没有意识到员工职业生涯规划的重要性。比如一项针对济南市十几家中小高新技术企业的调查发现，没有一家企业系统地开展员工职业生涯管理活动。实际上，对员工进行职业生涯规划，对留住员工、防止员工跳槽可以起到积极的作用。员工会因为企业为其提供专业的职业生涯规划帮助而对企业产生认同感，认为企业非常关心自己的发展，并且如果自己留在企业工作，自己会沿着一条目标明确、清晰的职业发展道路而不断去努力，企业会提供相应的职业机会，从而在企业在帮助下，最终实现自己的理想。这样，员工跳槽的可能性会大大降低。一、职业生涯管理(CareerManagement)是美国近十几年来从人力资源管理理论与实践中发展起来的新学科。所谓生涯，根据美国组织行为专家道格拉斯?霍尔的观念，是指一个人一生工作经历中所包括的一系列活动和行为。职业生涯管理，是指企业帮助员工制定其生涯计划和帮助其生涯发展的一系列活动。职业生涯管理是企业为实现每位员工自主开发精神资源的有效管理方式，它能有效抑制企业与员工个体在目标整合上的偏差，并避免由此造成的员工工作的主动性、积极性等因素的丧失。员工职业生涯管理一般包括职业通道管理、员工职业生涯设计、能力开发、检查评估和反馈修正等方面：1、职业通道管理根据公司业务、人员的实际情况，建立若干员工职业发展通道(即职系)，可以包括管理、技术或营销等等。使具有不同能力素质、不同职业兴趣的员工都可以找到适合自己的上升路径，避免所有人都拥挤在管理跑道上。公司应明确不同职系的晋升评估、管理办法以及职系中不同级别与收入的对应关系，给予员工不断上升的机会。企业传统的职业生涯通道是建立在企业的职务登记体系的基础之上，是一种官本位的职业生涯管理制度。现代人力资源管理往往倡导建立多元化的职业生涯通道，为同一个员工提供职务等级和职能等级两种不同的职业生涯通道，即一位员工可以选择成为企业中的管理者，也可以选择成为企业中具有核心专长和技能的专家，专家在企业中也可以获得和管理者同样的报酬待遇、权限、地位和尊重。这样的职业生涯通道可以用下页的图来表示。?在人员选拔方面，过去的优秀经历不能成为进入高级职位的条件，因为环境已不是原来的环境，员工个人的价值取向、个性、能力、知识体系也随之要做出调整，许多非智力因素，如性格、情绪特质、人际关系技巧、需求动机、兴趣和意志品质等方面，对工作方式、动力甚至工作绩效都有十分重要的影响。2、员工职业生涯设计职业生涯设计是针对每个员工而言的。一个人的会经历从工作、职业到事业的发展，有的人人生很精彩，做出了成功的道路；有的人奋斗不止，最终却碌碌无为,这并不是简单地努力与否的问题，除了环境的因素以外，关键是选择正确的适合自己发展的职业道路，把个人的条件和合适的事业结合起来才是成功的前提。公司可以设立职业发展辅导人制度，上层的直接主管或资深员工可以成为员工的职业辅导人。职业辅导人在新员工进入公司试用期结束后，应与该员工谈话，有条件的可以使用测评工具对员工进行个人特长、技能评估和职业倾向调查。帮助新员工根据自己的情况，如职业兴趣、资质、技能、个人背景等明确职业发展意向、设立未来职业目标、制订发展计划表。对员工个体而言，通过测评可以为求职者设计适合自身特点的职业化道路。如此通过员工个人评估、组织对员工的评估、环境分析、帮助员工确立职业生涯目标等步骤帮助员工进行职业生涯规划。为争取职业目标的实现，企业还应帮助员工制定职业生涯策略。3、能力开发公司应结合员工职业发展目标为员工提供能力开发的条件。能力开发的措施可以包括培训、工作实践和业务指导制度等。公司可以根据实际情况，提供各种形式有针对性的培训并鼓励员工自我培训。培训要以员工的职业发展为前提.对培训的持续投入并不意味着会产生应有的效果一家大型的民营进出口集团老总抱怨，对员工进行了高投入的MBA管理培训，这些培训选择在当今大陆上最顶级的高等院校，但接受完培训的员工却不愿留在企业，纷纷跳槽，另谋高就。盲目的员工培训只能是事倍功半，是对员工本人的职业发展的漠视，也是对组织自身的损害和未来发展的缺乏责任。企业的战略目标,员工的职位要求存在偏差，培训的员工的知识与其个人的个性、能力、价值取向都是对员工进行培训要考虑的必要因素。4、工作实践?在这方面可以是扩大现有工作内容或工作轮换。扩大现有工作内容指在员工的现有工作中增加更多的挑战性或更多的责任。即安排执行特别的项目、在一个团队内部变换角色、探索为顾客提供服务的新途径等。工作轮换是指在集团的几种不同职能领域中为员工做出一系列的工作安排，或者在某个单一的职能领域或部门中为员工提供在各种不同工作岗位之间流动的机会。5、业务指导制度让公司中富有经验、生产率较高的资深员工担任导师，为经验较少的员工提供业务指导。业务指导关系不仅对被指导者有利，同时可以提高指导者的能力，使他们共同进步。二、员工的职业生涯管理原则1、长期性原则：员工的职业生涯发展规划要贯穿集团员工职业生涯的始终，并应该长期坚持才能取得良好的效果，避免成为企业管理中的“花瓶”。2、动态原则：根据公司的发展战略、组织结构的变化与员工不同时期的发展需求进行相应调整。3、公平原则：企业在员工职业生涯管理中要遵循个人发展、企业发展和社会发展相结合的原则。公开、公平、公正地开展职业生涯开发活动，给员工均等的机会。企业在提供发展信息、提供教育培训机会、提供任职机会时都应该公开其条件与标准，保持高度的透明度。4、共同参与原则：企业职业生涯开发战略的制定和实施过程应该由组织该项工作的管理者和实施对象共同参与。5、效率原则：对企业职业生涯开发活动中的每一个事件都标记两个时间即开始执行行动方案的时间和目标实现的时间。没有明确的时间规定的开发活动，将失去其意义。6、创新原则：职业生涯开发中应该提倡采取新的方法、新的思路发现和解决问题。要让员工发现、发挥和发展自己的潜能，获得创造性的成果。职业生涯成功也不仅仅是职务的晋升，更有工作内容的转换和增加、责任范围扩大、创造性增强等内在质量的变化。三、建立职业生涯管理反馈制度员工职业生涯目标的设计必须有跟踪管理制度。生涯目标并非一成不变，由于每个人的学习能力及适应能力的差异，在不同的职业发展过程中，将对预先制定的员工职业生涯目标产生一定程度的缺陷性修补。生涯计划制定好后，员工将沿着设计的发展通道不断地从一个岗位转移到另一个岗位，从较低层次上升到较高层次，直到生涯目标。伴随着岗位和层次的变化，员工必须不断接受新岗位和层次的变化，不断提高自身素质，改善素质结构。为此，企业仍需加强对员工生涯计划实施。定期或不定期地对其工作进行反馈和评点，勉励和肯定好的一面，帮助其克服存在的不足，督导员工往生涯设定的目标方向发展，最终实现生涯目标。四、在对员工进行职业生涯管理时，企业应根据不同职员的特点来采取对应方法。一般可针对新员工、中期员工和老员工3类人员来进行：对新员工提供一个富有挑战性的最初工作；对于有培养前途、有作为、能独当一面的雇员中期员工，企业依然要充分信任，大胆地将富有挑战性的工作和新的工作任务交予他们。提拔晋升，使职业通路畅顺；对于老年员工则要对他们的退休事宜给予细致周到的计划和管理。做好细微的思想工作，完善退休后的计划与安排，并及时完成退休之际的工作衔接。另外，企业应积极主动的实施继任规划。继任规划是指组织为保障其内部重要岗位有一批优秀的人才能够继任而采取的相应的人力资源开发培训、晋升与管理的制度与措施。对于一个健康发展的组织，不要等到组织内部出现了职位的空缺才考虑该提升谁，而应该有计划的建立继任规划，以确保一批高素质的人才能够及时补充到组织的重要的岗位上。作为整个企业人力资源管理的一部分，员工职业生涯管理和其他部门紧密关联，并需要员工、人力资源部门、企业决策层的共同合作和有效配合。与在经验反省中获得的动机、需要、价值观、才干相结合，达到自我满足和补偿的一种长期稳定的定位。通过对人才实施职业生涯管理，把员工个人的发展融入企业的发展之中，使人才在企业的发展壮大过程中获得自身的发展。现在已经有很多大企业认识到这一点并开始在企业中开展职业生涯管理,比如浪潮、海尔等定期对员工进行的形式多样的培训就是他们的方式之一，这将成为一种趋势，通过职业生涯管理，为企业提供充足的人力资源保证，有效遏制企业内部人才的流失，进一步加强员工对企业的忠诚度，实现个人职业生涯目标与企业发展目标的高度统一。职业生涯管理的核心——以人为本45-46以人为本的科学发展观，就是把人作为经济和社会发展的本原、本体，把人的发展视为发展的本质、目的、动力和标志的经济社会一体化的发展观念。具体内涵是：人的发展是经济与社会发展的本质。经济社会发展的主要标志是社会生产方式的进步，在生产方式两个方面即生产力和生产关系中，起决定作用的核心因素都是人。从第一块打制石器的诞生，到制造航天飞船，都是人的素质提高的结果。人创造了工具，改变了劳动对象，反过来工具和劳动对象也改变了人，经济社会发展的本质体现是人的发展。人的发展是经济与社会发展的目的。一切经济活动和社会发展，都是围绕人们的生存和发展的需求，而提供充足的物质产品和精神服务，换句话说，经济社会发展的根本出发点和落脚点是满足人的全面需求和促进人的全面发展。人的发展是经济与社会发展的动力。推动经济发展的根本动力是生产力，那么生产力发展的内在动力又是什么呢？显然是人类永不满足的需求。生产力的每一次发展都是人征服自然、满足自身需求的主观努力的结果。人的需求是无止境的，因而生产力的发展也是无止境的。人的发展是经济与社会发展的标志。判断经济与社会发展的根本标志是社会生产方式，而生产方式的发展变化从动因到结果反映的都是人与人、人与自然关系的变化。所以检验社会生产方式是否获得了发展，是正发展还是负发展，关键是看人的素质是否提高、人际关系是否升华、人与自然的关系是否和谐。发展社会生产力和经济文化不是最终的目的，人的全面发展才是终极目标，才是社会发展的最高准则和标准。因此，必须树立和落实以人为本的科学发展观。树立正确的政绩观，注重可持续发展。树立正确的政绩观，首先要树立正确的世界观，这是前提和基础。要遵循发展规律，把自己的政绩建立在客观实际的基础上，并勇于接受实践的检验。其次要树立正确的权力观，真正做到“权为民所用，情为民所系，利为民所谋”。再次要树立正确的发展观。继续坚持以经济建设为中心，坚持三个文明（物质文明、政治文明、精神文明）建设整体推进，不能片面追求增长速度而忽视质量和效益，更不能脱离实际、搞劳民伤财的“形象工程”、“政绩工程”。把实现充分就业作为发展的重要目标。伴随着市场化程度的加深，城镇失业人口仍将处于不断增长的态势之中，而且在今后相当长的一段时期内，下岗和就业的矛盾仍会十分尖锐。因此，创造更多的就业机会，多渠道安置待业人员，减少失业，应作为政府优先解决的目标和任务。我认为具体可有以下几种途径：一是加快经济增长和社会发展，创造新的就业机会；二是大力发展劳动密集型产业，如商业、旅游业、社会服务业、信息业、咨询业以及各种中介社会组织等。三是发挥劳动力市场功能，拓宽就业渠道和领域，有效分流安置待业人员；四是有效组织劳务输出，促进劳动力合理流动。加快建立和完善社会保障制度。社会保障制度是社会“安全网”。一是推进社会保障制度的“社会化”进程和“广覆盖”目标。一方面从目前的单位保障体制向社会化保障体制转轨；另一方面逐步扩大覆盖范围，实现“应保尽保”。二是继续完善三条保障线制度（城市下岗职工生活保障、失业保险和城市居民最低生活保障）。三是完善社会救助制度和社会保险制度。四是对重点困难地区实施特殊的政策支持。比如辽宁近三年就享受了国家给予的“并轨”（国有企业下岗职工基本生活保障向失业保险并轨）政策，仅沈阳三年就使近30万名下岗职工得到了妥善安置。切实做好人才资源的开发和利用。人才问题是关系党和国家事业发展的关键问题，人才在综合国力竞争中越来越具有决定性意义。如何做好人才资源的开发和利用，笔者认为必须抓住培养、吸引、用好人才这三个环节。一是加强人才能力建设。加大教育投入，重点培养人的学习能力、实践能力，提高人的创新能力，坚持普教、职教两手抓，强化培训。二是加强人才机制建设。重点是改革选拔、使用和激励机制，落实资本、管