2023管理学基础形成性考核册

2024管理学基础形成性考核册2024管理学基础形成性考核册管理学基础作业1

一、理论分析题

1.什么是霍桑试验？通过霍桑试验得出了什么结论？

答:20世纪二三十年月，美国国家讨论委员会和美国西方电气公司合作进行有关工作条件、社会因素与生产效率之间关系的试验。由于该项讨论是在西方电气公司的霍桑工厂进行的，因此，后人称之为霍桑试验。

答：得出结论：人们的生产效率不仅受到物理的、生理的因素的影响，还受到社会环境、心理因素的影响。

2.人际关系学说的主要内容有哪些？

答：①员工是“社会人”。提出了与“经济人”不同的“社会人”的观点，强调金钱并非刺激员工乐观性的唯一动力，人与人之间的友情、平安感、归属感等社会的和心理的欲望的满意，也是特别重要的因素。

②满意工人的社会欲望，提高工人的士气，是提高生产效率的关键。所谓士气，就是指工作乐观性、主动性、协作精神等结合一体的精神状态。生产效率的提高，关键在于工人的工作态度，即工作士气的提高。而士气的凹凸则主要取决于员工的满足度，这种满足度首先表现为人际关系，如员工在工作中的社会地位，是否被上司、同事和社会所承认等；其次才是金钱的刺激。员工的满意度越高，士气也越高，生产效率也就越高。

③企业存在“非正式组织”。企业的经营结构是由“技术组织”和“人的组织”所构成的。在共同的工作过程中，人们相互之间必定发生联系。产生共同的感情，自然形成一种行为准则或惯例，要求个人听从，这就构成了“非正式组织”。“非正式组织”与”组织“中则以感情的规律为重要标准。”非正式组织“和”正式组织“相互依存，对生产效率的提高有很大的影响。

二、案例分析题

1.你同意哪个人的意见?他们的观点有什么不同?

答:我同意王平的观点。

本案中的四个人物,王平、老张、小乔、赵利由于处在不同的管理岗位,所担负的工作内容和职责不同,所以他们都从各自岗位动身来熟悉管理问题,因而观点与结论迥然不同。小乔从事销售管理工作,可能更关注产品的信誉,、质量、价格等问题,因而他力图从系统理论中的内外因素相互联系与作用的观点来考虑销售。赵利从事生产管理工作,可能更注意生产过程的连续性、规范性、程序性、纪律性,因而更同意权变理论,即依据不同的产品设计、工艺、时间、批量等要求来合理支配人员、任务以及生产过程、使生产过程管理能更有针对性和有效性。王平从事的是销售工作中的推销工作,直接与各种顾客打交道,因而她认为权变理论更为有用,即依据不同顾客的特点实行不同的促销方式。而老张则也是从事基层生产管理工作的,他就同意赵利的观点,更加认同权变理论。

2、假如你是王平,你如何使老张信服权变理论?

权变理论学派认为,由于组织内部各个部分之间的相互作用和外界环境的影响,组织的管理并没有肯定正确的方向,也不存在普遍适用的理论,任何理论和方法都不见得肯定有效,也不见得肯定无效,采纳哪一种理论和方法,要依据组织的实际状况和所处的环境而定。因此要让别人信服,就得从权变理论的观点入手,向对方强调任何理论都要结合实际运用才有用,而实际状况却是千变万化的,所以要依据实际状况和所处的环境来定。

3、你怎么理解小乔关于科学管理理论的说法?

小乔对激励理论的熟悉是从“经济人”的角度来看问题的。其实,对于一般的工人来说,小乔的说法还是有点道理的。物质激励是最重要的。但对于其他层面的人员可能物质激励不肯定能起到效果,比如:高层管理者、具有剧烈应战心理的人员等。

小乔对科学管理理论的熟悉是从劳动生产率的提高、工厂的利润、工人的工资等方面来的工资等方面来看待问题的,他是销售人员,认为没有执行好科学管理理论会导致生产工人偷工减料、生产原材料把关不严等降低生产效率的状况产生，进而影响销售；过分夸大了科学管理理论的作用，忽视了科学管理理论在某些状况下不适用，比如说一个工人同时接受几个职能工长的指挥，简单造成管理混乱、一味注意利润导致企业不能长期进展等问题，他没有熟悉到科学管理理论值在局部管理中起作用，对于高层管理、全面管理还是有许多不足的地方。

管理学基础作业2

一、理论分析题

1.如何理解方案工作的含义？管理者为什么要编制方案？

（1）答：方案工作有广义和狭义之分。广义的方案工作，是指包括制定方案、执行方案和检查方案执行状况三个环节在内的工作过程。狭义的方案工作，主要是指制定方案，即依据组织内外部环境状况，通过科学的猜测，权衡客观的需要和主观的可能，提出在将来一段时期内所需达到的详细目标以及实现目标的方法、措施和手段。

（2）答：首先，方案是一种协调过程，它给管理者和执行者指明将来努力地方向。当全部有关人员都了解了组织的目标和为达到目标他们必需做出的贡献是，他们就能协调他们的活动，相互合作，结成团体，削减重叠性和铺张性的活动。

其次，通过方案促使管理者展望将来，预见环境变化及其对组织的影响，并制定有效的应对措施，削减不确定的性和减低风险，并使管理者预见将来行动的结果。

最终，方案为掌握供应了标准和依据。在方案中设立目标，而在掌握过程中，将实际结果与方案目标比较，分析有没有发生偏差以及偏差产生的缘由，并实行有针对性的纠偏措施，以保证目标的实现。

2.目标管理额的实施过程分为哪四个阶段？目标建立过程中应留意什么问题？

（1)答：①目标建立②目标分解③目标掌握④目标评定

（2）①进行自我评定。评定的内容包括目标执行方案与手段是否合适、条件变化状况、主观努力程度等。

②上级评定要全面、公正。对发觉的问题要分析缘由，找出解决问题的方法，以便鼓舞下级今后连续努力。

③目标评定与人事管理结合。人事考核要以目标完成状况的考核为基础，通过酬劳、升迁等体现奖优罚劣。

④准时反馈信息是提高目标管理水平的重要保证。目标成果的评价意味着一个管理循环分结束，而循环中的信息反映出组织的综合力量，是制定下一个组织目标的重要依据。

3.什么是战略？战略的构成要素有哪些?

(1)答;战略是指组织为了实现长期生存和进展，在综合分析组织内部条件和外部环境的基础上做出的一系列带有全局性和长远性的谋划。

（2)答：①战略远景。战略远景能够清晰地表述连贯全都的战略，并在相当长的时间内致力于实现这一远景是一个组织具有战斗力的重要表现。

②目标与目的。一项有效的战略坏必需设定一套短期的目标和目的，作为组织实现其战略远景到庐山的里程碑。

③资源。每个组织都拥有大量独特的有形的资源和无形的资源，这些资源打算的不是组织想做什么，二是组织能做什么，所以资源是组织战略的关键因素。

4.如何正确理解决策的含义？管理者为什么要把握决策职能？

（1）答：所谓决策，是指为了达到肯定的目标，采纳肯定的科学方法和手段，从两个以上的可行方案中选择一满足方案的分析推断过程。

（2）①决策正确与否对组织的前途命运有打算性的影响。组织决策，特殊是战略性决策是否正确，在很大程度上打算组织的兴衰存亡。

②决策过程不仅是一个分析推断的过程，也是一个集思广益、发动群众的过程。管理好一个组织必需非常重视人的因素，要充分发挥每个成员的乐观性和制造性，而让组织成员参加决策或者授权下属自主做出决策，都是充分调动和发挥组织成员才智的有效方法。

③合理的决策是提高经济效益的基础。任何时候能投入的资源总是有限的，为了取得尽可能好的经济效益，就需要合理地安排和调度资源，实质是一个合理决策的问题。

二、案例分析题

1.格兰仕进行战略转移的依据是什么?

答：①60年月微波炉行业在美国等发达国家兴起,至9O年月进人普及期(1990年世界微波炉产量为2254万台)，产品生产技术成熟。

②微波炉在中国却是曙光初现的行业，随着大家电的普及和市民生活水平的提高及对便利生活的需求不断增长，微波炉市场将是一个基数小、增长速度快、潜力巨大的市场；

③1990年全国微波炉产量为100万台,进口量为几万台,虽有竞争,但程度远未达到激烈。

2.格兰仕是怎样成为微波炉大王的？

①关闭、卖掉原有的服装生产线，实施大胆的战略转移，把资源转移到微波炉

②引入一流的设备、技术、把产品质量性做好、做优、产业做大

③专一化生产这一种品种，做大、做强、做精

④实行成本优先竞争战略，提高市场占有率，战胜竞争对手

3.“把全部的鸡蛋都装进一个篮子里，然后看好这个篮子”这句话包含了怎样的管理思想？

答：选择一个有前景的行业，集中全部资源去进展，即实行专业化经营。这句话体现了密集型进展战略的管理思想，也就是专业化进展战略。这是中小企业经营战略的抱负选择：在企业势力不强、内部资源不足的状况下，企业应优先选择单一行业甚至单一产品为重点，集中优势夺取市场地位，进而成为大企业。

管理学基础作业3

一、理论分析题

1.管理人员的选聘渠道有哪些？它们各有哪些优缺点？

（1）答：管理人员的选聘渠道有两个：内部提升和外部聘请。内部提升是指组织内部成员的力量增加并得到充分证明后，被委以需要担当更大责任的更高职务。外部聘请是依据肯定的标准和程序，从组织外部的众多候选人中选拔符合空缺职位工作要求的管理人员。

（2）内部提升的优点是有利于调动组织内部成员的工作乐观性；有利于吸引外部人才；有利于保证选聘工作的精确     性；有利于被聘者快速绽开工作。内部提升的缺点是引起同事之间的不团结；可能造成“近亲繁殖”的现象，并抑制组织创新力。

外部聘请的优点是被聘干部具有“外来优势”，没有“历史包袱”，假如他的确有较强的工作力量，便可以快速地打开局面；有利于平静和缓和内部竞争者之间的紧急关系；能够为组织带来新的管理方法和阅历。外部聘请的缺点是外聘人员很难快速打开局面；组织对应聘者的状况不能深化了解；外部聘请会打击内部员工的工作乐观性

2.什么是激励和激励过程？激励在管理中的作用有哪些？

（1）所谓激励，是指人类活动的一种内心状态。它具有加强和激发动机、推动并引导行为朝预定目标的作用。通常认为，

一切内心要争取的条件---欲望、需要、盼望、动力都构成对人的

激励。激励过程就是一个有需要开头，到需要得到满意为止的

连锁反应。当人产生需要而未得到满意时，会产生一种紧急担心

的心理状态，在遇到能够满意需要的目标时，这种紧急的心理就

会转化为动机，并在动机的驱动下向目标努力，目标达到后，需

要得到了满意，紧急担心的心理状态就会消退。随后，又会产生

新的动机和行为。这就是激励过程。

(2)①有利于激发和调动员工的乐观性

②有助于将员工的个人目标与组织目标统一起来

③有助于增加组织的分散力，促进内部各组成部分的协调统一

二、案例分析题

（一）1、你认为成荣面临的主要问题是什么？

成荣的管理方式的特点：是专制式领导风格。事必躬亲处理全部的事务，习惯于大权独揽，他更多地依靠个人的阅历进行管理。

存在的主要问题：

①在他单枪匹马创业的初期，这种管理方式的问题不非常明

显。

②在公司日益扩大的今日这种管理方式和管理风格却暴露出诸多问题。

首先，他的精力有限，要做到有效地到处理每一件事，几乎变得心有余而力不足。

其次，个人的阅历，在变化的环境下是否还依旧有效，也是一个主要的问题。比如，对营销经理张浩依据现在的市场状况和公司的力量而方案把产品直接销给零售商的做法，成荣就是靠着个人以往的阅历予以坚决反对，而根本听不进张浩对这个方案的说明。

最终，成荣的这种管理作风，严峻损害了各级主管经理的工作乐观性和制造性的发挥。

2、你对成荣的授权方案有什么号的建议？

①转变管理作风：转变自己的独揽大权、武断管理作风。

②实行专业化管理：摆脱原先家族式的、凭个人阅历管理的模式，就需要依据经营目标，实行专业化管理。

③在制度的保障下进行有效的授权，这需要合理的组织结构和科学的管理制度来保障。

④提高沟通技巧，改善沟通方式。

（二）应管与不应管

1、李校长的说法与做法对吗？

答：我认为李校长的说法与做法是正确的，由于管理要识大体弃细务：

①李校长的说法体现了分级管理，分工负责的组织管理原则；

②李校长作为最高行政领导，应主要抓事关学校全局的重大决策和例外事项的管理，日常、详细的事务应由分管副职领导和各层领导去解决。

2、试用领导理论解释李校长的领导风格。

答：在学校管理中，以权力集散为变量的领导方式有三类：一是集权式，即将权利定位于领导个人。二是分权式，即将权利定位于群体每个成员。三是民主式，即将权利定位于群众，实行多数裁决原则。

集权式的特征是权力高度集中，突出一把手的中心地位。表现为下属诸事躬亲，否则无效。其特长是组织严整，指挥统一，行动全都，效果显著。其弊端是简单束缚同级副手或下级的手脚，造成下属被

动依靠，压抑下属的主动性、乐观性和制造性。简单造成上下级的不和谐和立。

分权式的特征是全权系数下授，一把手虽任有干预权，但藏而不用。这种方式虽有利于某些事业心强、成就欲高、富有制造性的下级充分发挥聪慧才智和制造性。但这种方式使用不当，易消失组织涣散，各自为政，自行其事等弊端。

民主式的特征是大全独揽，小权分散。表现为一把手握有重大问题的处臵权。其余权利则按职责范围分授他人，但保留协调权、指挥权、干预权和最终拒绝权。其好处是集中了集权式和分权式之长而避其之短。

集权式和分权式属于校长不擅长“应管与不管”的表现；民主式属于校长擅长“应管与不管”的表现。显而易见，案例中的李校长的管理方式属于民主式。

或者答：①领导权变理论要求从领导者、被领导者详细的环境(任务、组织性质、时间的紧迫度等)三个方面来选择合理的领导方式，以取得最佳的领导效果。从本案看，李校长本人能够选择民主、放任式的领导方式，取得了大多数领导成员和老师的认同；

②从被领导者来说，学校工作人员主要是高学历的管理人员和老师，他们有学问，素养高，自我意识强，所以用民主、放任式的分权管理，能够发扬各层的主动性、乐观性。

管理学基础作业4

一、单项选择BCABADBBBA

二、多选ABABDBCDACDACD

三、推断X√X√X

四、配伍BADEC

五、简答题1、方案工作的性质是什么？

①目的性：每一个方案都是为了实现组织的战略和目标

②主导性：方案工作处于管理职能的首位，并且贯穿于整个管

理工作的全过程，组织、熟悉、领导和掌握等工作都是围围着方案工作绽开的。

③普遍性：方案是组织的每一位管理者都要做的事情。也就

是，无论是高层、中层还是基层管理人员都要做方案工作

④效率性：制定方案时，要以高效率为动身点，即以较低的代

价实现方案目标。

⑤敏捷性：制定方案具有敏捷性，也就是说，当消失预想不到

的状况是，有力量转变原来确定的方案不必话费太大的带价。

⑥制造性:方案工作总是针对需要解决的新问题和可能发生的新

变化、新机会而做出决策。

2、领导者科学用人的艺术是什么？

答：①唯才是举，对于领导者来说，用人不应受名望、年龄、资格、关系亲疏的局限，而应依据人的才能来选拔人才。

②人所长，领导者在用人时要用人所长，不能由于细小缺点而

忽视人的大才德。

③知人善用，领导者在用人时要依据每个人的特点支配工作，使其能充分发挥自己的特长和优势。

③有士气选拔名望和才学超过自己的人。

3、简述有效掌握应遵循的基本原则?

答：一、掌握应当同方案与组织相适应：①不同方案不同特点：掌握所需信息各不相同；②掌握应当反映组织结构类型和状况，并有健全的组织结构来保证；

二、掌握应当突出重点，强调例外：①掌握要突出重点：不行能面面俱到，找出最能反映体现成果的关键因素掌握；②掌握应强调例外：（1）着重于意外：可集中精力解决问题；（2）对例外的重视程度：不仅依大小而定，要考虑实际状况；(3）、必需与关键问题结合起来；

三、掌握应具有敏捷性、准时性和经济性的特点：①敏捷性：掌握系统能适应主客观的变化，持续地发挥作用，与方案一同变动；②准时性：要留意信息收集和传递必需准时，才能准时纠偏，否则不起作用，甚至消极作用③坚持适度性，留意成本：投入也大未必导致方案更顺当地实施；

四、掌握应具有客观性，精确性和详细性的特点：客观性只是实事求是，精确性指信息无误，详细性指尽量详细说明；

五、掌握工作应注意培育组织成员的自我掌握力量：自我掌握是提高有效性的根本途径。

（或）答：有效掌握应遵循的基本原则

1、反映方案要求。掌握的目标是为了实现方案，掌握是实现方案的保证。为实现每一项方案所进行的掌握工作有很大的不同，都需要按不同方案的特别要求和详细状况来设计。掌握工作是考虑到各种方案的特点，就越能更好地发挥作用。

2、直接掌握。主管人员及下属的工作质量越高，对所负担的职务越能胜任，也就越能觉察偏差，准时实行预防措施，于是越不需要进行间接掌握，从而削减偏差的发生及进行间接掌握的费用。

3、掌握关键点。为了进行有效的掌握，需要特殊留意在依据各种方案来衡量工作绩效时有关键意义的那些因素。掌握住了关键点，也就掌握住了全局。同时，在掌握工作中强调关键点的掌握也是提高掌握工作效率的要求。

4、关注例外。例外原则对例外的关注，不应仅仅依据偏差的大小而定，还必需考虑相应的工作或标准的重要性，即强调例外必需跟关键点结合起来，关键点上的例外偏差是最应予以重视的。

5、掌握趋势。要使掌握有效，掌握变化趋势则显得特别重要。掌握趋势的关键在于从现状中揭示倾向，特殊是在趋势刚显露苗头时就敏锐地觉察到。

六、案例分析

1.本案例突出体现了哪项管理职能？

答：本案例突出体现了管理的激励职能。

激励，是指人类活动的一种内心状态。它具有加强和激发动机、推动并引导行为朝预定目标的作用。通常认为，一切内心要争取的条件---欲望、需要、盼望、动力都构成对人的激励。激励过程就是一个有需要开头，到需要得到满意为止的连锁反应。现代企业通常采纳的激励方法有物质激励、精神激励、员工参加管理、工作丰富化。

在物质激励中，最突出的是金钱的激励。金钱虽不是唯一能激励人的力气，但金钱作为一种重要的激励因素是不行忽视的。无论实行何种鼓舞形式，金钱都是重要的因素；精神激励与物质激励旺旺是密不行分的，精神激励中榜样典型激励法描述，榜样的力气是无穷的，绝大多数员工是力求上进而不甘落后的。假如有了榜样，员工就会学有方向，赶有目标，从榜样胜利的事业中得到激励。

本案例中公司对员工以奖状、奖品、奖金等形式赐予嘉奖，正好体现了上述两种激励法，所以说本案例突出体现了管理的激励职能。

2、依据公司的案例，谈谈职工参加管理的重要性。

答：职工参加管理的程度不仅关系到员工个人的职业进展和自我价值的实现，还关系到能否有效地约束、监督企业经营者，以保证经营决策的科学性和准时性；更关系到企业能否获得持续进展，能否做大做强。