项目管理制度 2

项目综合管理制度范围本标准规定了工厂项目管理中的综合性和全局性工作的要求。本标准适用于工厂项目管理中的综合性和全局性工作。规范性引用文件下列文件中的条款通过本标准的引用而成为本标准的条款。凡是注日期的引用文件，其随后所有的修改单（不包括勘误的内容）或修订版均不适用于本标准，然而，鼓励根据本标准达成协议的各方研究是否可使用这些文件的最新版本。凡是不注日期的引用文件，其最新版本适用于本标准。术语与定语下列术语和定义适用于本标准。3.1项目综合管理项目综合管理也称项目集成管理、项目整体管理，是指为确保项目各项工作能够有机地协调和配合所展开的综合性和全局性的项目管理工作。涉及了将项目管理各种不同要素综合为整体的过程和活动，是以项目总体目标为导向进行任务系统化地分解与综合的管理过程，是以追求项目价值最大化而综合比较多方案并平衡利弊的优选过程。职责4.1项目管理办公室设在生产计划处。4.2项目管理办公室负责项目综合管理工作及授权。4.3项目管理办公室负责聘任合格的项目经理，负责项目团队的总体组织工作。4.4项目管理办公室负责工厂项目管理的推进工作。4.5项目管理办公室负责对项目的全程跟踪与监控。4.6项目管理办公室负责各类项目文件的归档管理。4.7项目管理办公室负责开发、维护和改进项目管理标准、方法和程序。5.综合管理活动的内容和方法5.1主要活动内容5.1.1项目范围管理（项目目标管理）对项目应该包括包含的内容进行定义、规划和控制；为项目所交付的成果所涉及的人、要进行的所有工作以及所需要的过程进行控制管理。主要内容有：项目目标（时间目标、质量目标、费用目标、客户满意度）、项目工作分解结构、项目利益相关方分析、项目范围管理职责分工。具体内容按照《项目范围管理制度》有关要求执行。5.1.2项目进度管理项目管理者根据工期和实际进度来对项目及所拥有的资源，运用系统的理论和方法进行高效率的计划、实施和控制，最终获得项目目标交付物的系统管理方法。主要内容有：项目计划的制定、项目计划的控制、项目变更管理。主要输出：项目进度计划、项目进度计划表、网络图或甘特图、项目变更管理表。具体内容按照《项目进度管理制度》有关要求执行。5.1.3项目成本管理为保证项目实际发生的费用不超过项目预算费用所进行的项目费用估算、项目费用预算和项目费用控制等方面的管理过程和活动。主要内容：项目费用估算和预算、项目成本控制、项目成本核算、项目成本分析。主要输出：成本估算表、工时汇总表、材料消耗明细表。具体内容按照《项目成本管理制度》有关要求执行。5.1.4项目人力资源管理运用现代的科学方法，对与一定物力相结合的人力进行合理的培训、组织和调配，使人力、物力保持最佳比例，同时对人的思想、心理和行为进行适当的诱导、控制和协调，充分发挥人的主观能动性，使人尽其才，事得其人，人事相宜，以实现项目组织目标。主要内容：项目人员组成管理、项目成员管理、项目人员调配管理、项目人员绩效管理。具体内容按照《项目人力资源管理制度》有关要求执行。5.1.5项目物资管理（项目采购管理）为实现项目目标而从执行组织外部获取资源所需的过程。主要内容：项目物资计划的制定、项目物资的配送或领用、项目物资需求的变更、项目物资的采购。主要输出：物资需求变更申请单、新机新增物资申请单。具体内容按照《项目物资管理制度》有关要求执行。5.1.6项目质量管理为满足项目质量要求而采取的作业技术和活动。它要求对项目实施活动所涉及的各种影响因素进行管理，通过提高工作质量来提高项目质量，使之达到规定的质量标准。主要内容包括：项目质量控制策划、项目质量控制实施和项目质量改进。主要输出：项目质量控制计划。具体内容按照《项目质量管理制度》有关要求执行。5.1.7项目沟通管理（项目信息管理）为了确保项目信息的合理收集和传输所需要实施的一系列措施和设计涉及组织间、技术间、人员间、管理间的界面等的管理过程。主要内容有：口头沟通管理、会议沟通管理、报告沟通管理、项目沟通计划的制定。主要输出：项目会议纪要、项目周报、项目状态报告、项目沟通计划、项目沟通计划表。具体内容按照《项目沟通管理制度》有关要求执行。5.1.8项目风险管理对项目可能遇到的各种不确定因素进行风险识别、风险估计与量化、制定对策和风险监控等一系列工作。主要内容有：项目风险识别、项目风险估计、项目风险评价、项目风险应对、项目风险监控、项目风险计划的制定、意外风险事件的处理。主要输出：项目风险计划、项目风险管理表、项目风险监控计划。具体内容按照《项目风险管理制度》有关要求执行。5.2项目团队的组成项目经理、项目质量代表、项目生产代表、项目财务代表、项目人力资源代表、项目物资代表。5.2.1项目经理对所承担项目的生产经营管理工作，实行统一领导，全权负责。5.2.2项目管理办公室为项目经理颁发聘书，实行责权利相结合的项目总承包。5.2.3项目经理对所承担的工程项目实行独立核算，加强成本控制。5.2.4各项目代表在项目经理的领导下工作，接受主管上级单位有关部门的业务指导。5.3工作流程项目管理周期分为五个阶段：启动阶段、计划阶段、实施（执行）阶段、监控阶段、收尾阶段，如图1。项目启动项目启动项目计划项目实施项目监控项目收尾图1项目管理周期5.3.1启动阶段项目管理启动阶段，由项目管理办公室提出项目，项目经理人（具备项目经理任职资格的申请人员）提出项目可行性报告，由项目管理办公室组织评估，择优聘任，具体程序按照《项目经理管理制度》执行，通过后正式聘任项目经理。5.3.2计划阶段项目经理组织相关人员对项目进行深入的分析，认识项目利益相关者、项目生命周期，明确项目需求和目标、项目实施范围、项目的组织原则及组织方式，项目的实施原则，进行项目的总体策划，包括采购、实施过程策划，界定项目各阶段需要完成的主要工作及有关交付物，分析项目风险并制订应对措施等，完成项目进度计划、费用计划、资源计划、质量计划、风险管理计划、沟通计划等。计划阶段主要工作有：分析项目目标、确定项目范围，输出项目目标说明书、项目范围说明书；建立项目组织，项目组织确立流程如图2；制定项目计划（项目质量计划、项目进度计划、项目成本计划、项目风险计划、项目人力资源计划、项目物资计划）。项目经理提出项目核心组成员名单项目经理提出项目核心组成员名单项目经理与成员部门主管协商项目经理与拟抽调成员谈话项目管理办公室审核通过确定核心组成员未通过图2项目组织确立流程5.3.3实施阶段按项目计划实施；自行执行任务，分包任务执行；5.3.4监控阶段项目管理的监控过程是通过系统的方法步骤，根据项目计划对项目进展和质量进行观察和测量，及时发现潜在的问题，并采取必要的行动纠正和控制项目的实施活动，保障项目按照计划的方向发展；按管理计划，在关键重要节点，如项目里程碑等实施监控，必要情况变更项目计划；监控内容：项目进度（生产部门）、项目成本预算（财务部门）、项目质量（质量部门）、项目组织管理（人力资源部门）、项目范围（技术部门）、项目风险（项目管理部门）。5.3.5收尾阶段项目内部验收，费用决算，项目审计、项目评价、总结；组织客户对项目的验收，移交成品和文件；项目总结评价，提交项目质量、成本、风险、进度管理报告；归档。报告与记录项目策划/任务书；项目组成员表；项目评估报告表；项目总结表。附录A（规范性附录）项目策划/任务书项目策划/任务书格式见图A.1。图A.1项目策划/任务书项目策划/任务书一、项目基本情况项目名称项目编号制作人制作日期项目经理二、项目描述1、项目背景描述与目的2、项目目标三、项目里程碑计划四、评价标准五、项目组主要成员姓名项目组职务原部门职务附录B（规范性附录）项目组成员表项目组成员表格式见图B.1。图B.1项目组成员表项目组成员表一、项目基本情况项目名称项目编号制作人制作日期项目经理项目起止日期二、项目组成员成员姓名项目角色所在部门职责投入频度及工作量联系电话部门领导签字日期项目管理办公室主任项目经理附录C（规范性附录）项目评估报告表项目评估报告表格式见图C.1。图C.1项目评估报告表项目评估报告表一、项目基本情况项目名称项目编号制作人制作日期项目经理二、项目指标分析1.项目组内工作情况（人员调配、执行力）2.工期完成情况3.质量4.财务（成本核算）5.客户评价6.员工意见三、总体评价签字日期项目管理办公室主任项目经理附录D（规范性附录）项目总结表项目总结表格式见图D.1。图D.1项目总结表项目总结表一、项目基本情况项目名称项目编号制作人制作日期项目经理二、项目的完成情况总结1、时间总结开始时间计划完成时间实际完成时间时间（差异）分析2、成本总结计划费用实际费用成本（差异）分析3、交付结果总结计划交付结果实际交付结果未交付结果交付结果（差异）分析三、经验教训、教训总结签字日期项目管理办公室主任项目经理项目经理管理制度范围本标准规定了工厂项目管理中的项目经理任职资格、职责、聘任、管理与待遇等内容。本标准适用于工厂项目管理中的对项目经理的管理工作。规范性引用文件下列文件中的条款通过本标准的引用而成为本标准的条款。凡是注日期的引用文件，其随后所有的修改单（不包括勘误的内容）或修订版均不适用于本标准，然而，鼓励根据本标准达成协议的各方研究是否可使用这些文件的最新版本。凡是不注日期的引用文件，其最新版本适用于本标准。术语与定语无。职责4.1人力资源处负责制定项目经理的相关管理制度。4.2生产计划处项目管理办公室是项目经理的综合管理部门。5项目经理的管理内容和要求5.1项目经理的任职资格5.1.1项目经理为一般管理岗位。5.1.2职业道德要求：遵守国家法律法规和工厂规章制度，认同工厂核心价值观，诚实正直，言行一致，廉洁奉公，忠实履职尽责，始终同工厂党委保持一致。5.1.3学历资历要求：本科学历五年以上飞机生产（操作）管理经验，或大专学历八年以上飞机生产（操作）管理经验。一般应具有中级及以上专业技术职称或技师、高级技师资格证书。持有空军航空修理系统从业资格证。5.2项目经理的能力模型5.2.1有效的沟通能力。能够通过会议或演讲、书面或口头通知、信息化等手段，熟练地与项目干系人进行沟通。善于通过召开建设性的会议这一最重要的沟通方式，将个体团队成员的贡献集体化，保证所有项目利益相关者及时获取关于项目状况的信息。5.2.2领导能力。能够激发团队人员的自信和参与项目工作的积极性，适当授权让核心项目成员做出与工作相关的决策，制定适当的准则和纲要以保证各项目代表积极承担责任并在各自职责范围内开展工作。能够对项目成员进行教导和培养。5.2.3系统思考和决策能力。能够从战略上进行思考，考虑项目的整体计划并具有果断及时的决策能力。及时对计划工作进行研究和分析，在各个方案中做出选择，及时对资源进行调配，不断地对诸如做什么、谁去做、何时做以及如何做等问题做出抉择。5.2.4处理压力和创造性地解决问题的能力。当工作陷入困境时能够保持冷静和镇定，当计划遇到不可预见的情况导致变化时，能够应付不断变化的局势。具备分析问题和识别问题的技巧，提出创造性的观点并付诸实施，能够与相应项目成员一起，利用分析技术，对有关信息做出估计，并提出最佳的解决方案。5.2.5具备必需的专业知识。熟悉飞机构造及原理，以及“6S”管理、质量管理、技术管理、项目管理等必备知识。全面掌握飞机大修项目的生产作业流程及生产信息的搜集、整理方法。了解现代人力资源管理、财务管理、统计学等基础知识。熟练使用常用办公软件，具备一定的写作能力。5.3项目经理的工作职责5.3.1对外职责成功实现项目目标，争取客户的最大满意度；协调团队与各利益相关者的关系，营造一个有利于团队发展和项目运行的空间环境。5.3.2对内职责确定项目目标。根据具体情况确定项目的总目标和阶段性目标；组织项目团队。选择合理的组织形式，把项目团队运转顺畅；明确项目团队中进度、质量、费用的控制者及其责任，使项目的控制落到实处；对项目不同部分之间的界面进行协调，以实现各方面的有效沟通；报告工作意图。及时向团队成员及各利益相关者做好工作意图报告工作；制定并执行计划。制定尽可能详尽的计划，充分发挥各种资源的作用。计划一经制定，督促各方面严格按照计划实施；负责资源的调配。选用各专业合适的人力资源，做好劳动定额执行情况的统计分析，对参与项目人员进行考核评价，确定参与项目人员报酬发放意见；保证项目费用合理运用，监控项目成本费用；负责组织并提出项目报告。负责向客户和上级提出项目报告，反映项目进展中遇到的困难和问题。5.4项目经理的聘任程序5.4.1人力资源处审核人员资格，5.4.2项目管理办公室提出项目经理人选，并提出聘任意见，报主管厂领导批准。5.4.3中层管理人员担任项目经理的，由政治部按规定程序办理。5.4.4项目经理具体负责哪个项目的聘任程序，由项目管理办公室报主管生产的厂领导批准后办理聘任手续。5.5项目经理的管理与待遇5.5.1管理。项目管理办公室应定期对项目经理进行考核，对考核不称职的，按规定程序报批后调离项目经理岗位。项目经理所负责的项目发生较大以上质量安全问题的，项目经理承担主要管理责任。5.5.2待遇。被聘到项目经理岗位工作的人员，按高层次技术人才报酬待遇执行。项目沟通管理制度1范围本标准规定了工厂项目管理中沟通的内容、实施等要求。本标准适用于工厂项目管理中的沟通管理工作。2规范性引用文件下列文件中的条款通过本标准的引用而成为本标准的条款。凡是注日期的引用文件，其随后所有的修改单（不包括勘误的内容）或修订版均不适用于本标准，然而，鼓励根据本标准达成协议的各方研究是否可使用这些文件的最新版本。凡是不注日期的引用文件，其最新版本适用于本标准。QB/21201100001—2010《会议管理制度》3术语与定语下列术语和定义适用于本标准。3.1项目沟通管理为了确保项目信息的合理收集和传输所需要实施的一系列措施和涉及组织间、技术间、人员间、管理间的界面等的管理过程。工厂主要采用口头沟通、会议沟通和报告沟通三种方式。4职责4.1项目管理办公室是项目会议的归口管理部门。4.2单个项目的内部会议由所属项目组组织，涉及多个项目的大型会议由项目管理办公室组织。4.3项目管理办公室是项目报告的归口管理部门。4.4单个项目的报告由该项目的项目经理负责，涉及多个项目的整体报告由项目管理办公室主任负责。口头沟通管理5.1口头沟通的沟通方式一般分为面对面沟通和电话沟通。这里指的口头沟通不包括在会议上进行的沟通。5.2要把定期有计划的口头沟通活动要纳入项目沟通计划，作为《项目沟通计划表》的一部分内容。会议沟通管理6.1项目班前、班后例会6.1.1会议组织项目经理组织会议，项目经理或项目经理指定人员作为会议的主持人。6.1.2会议内容班前例会：安排当天工作任务及注意事项；班后例会：项目组成员总结当天工作完成情况及出现的问题。6.1.3参加人员项目组成员，根据需要可增加项目外列席人员。6.1.4时间安排班前例会：每天一次，在早晨上班后的10分钟内；班后例会：每天一次，在下午下班前10至15分钟。6.1.5记录及存档由项目组指定成员进行记录。6.2项目周会6.2.1会议组织项目经理作为会议的组织者和主持人。6.2.2会议内容项目计划状态；里程碑状态；问题和疑虑；更新行动计划；更新风险；下周计划及要求。6.2.3参加人员项目组全体成员。6.2.4时间安排一般情况下，每周一项目组要召开一次项目组周例会，一般设在周一下午，开会前2个小时，把开会地点和时间通知相关人员。6.2.5记录及存档由项目组指定成员按照《项目会议纪要》（见表A1）格式进行记录，项目组内部存档。6.3项目阶段工作总结会6.3.1会议组织项目管理办公室。6.3.2会议主持人项目经理。6.3.3会议内容项目计划状态及阶段工作完成情况；里程碑状态；问题和疑虑；更新行动计划；更新风险；下阶段计划及要求。6.3.4参加人员项目组全体成员；根据需要可增加项目外列席人员。6.3.5时间一般情况下，在两个阶段工作之间召开一次，开会前一天把开会地点和时间通知相关人员6.3.5记录及存档由项目管理办公室按照《项目会议纪要》（见表A1）格式进行记录，并存档。6.4项目专项问题办公会6.4.1会议组织项目管理办公室主任作为会议的组织者和主持人。6.4.2会议内容描述问题；找出可能的原因；讨论并确定最佳解决方案，并组织实施。6.4.3参加人员根据问题类型及大小确定参加会议人员。6.4.4时间根据需要临时组织，组织前通知项目管理办公室备案。6.4.5记录及存档按照《项目会议纪要》格式进行记录，并交项目管理办公室存档。6.5项目与职能部门之间的沟通，可在周二下午的生产作业协调会上进行。6.6项目的班前、班后例会，项目周会自行召开，不需报项目管理办公室备案。6.7项目阶段工作总结会、项目专项问题办公会等较大型会议召开前需报项目管理办公室备案。报告沟通管理7.1项目周报7.1.1报告内容项目的每周工作进展情况；发现问题，采取措施；需要协调解决的问题，按照《项目周报》（见表B1）完成。7.1.2报告人项目经理。7.1.3接受人各厂级领导，各相关机关处室及车间领导。7.1.4提交时间每周二上午。7.1.5归档项目管理办公室进行归档。7.2项目状态报告7.2.1报告内容项目阶段性工作或里程碑时间完成情况；出现的问题及解决情况；下一周期工作计划，需要协调解决的问题以及求助，按照《项目状态报告》（见表C1）完成。7.2.2报告人项目经理。7.2.3接受人各厂级领导，各相关机关处室及车间领导。7.2.4提交时间一般在项目阶段工作总结会前一日。7.2.5归档项目管理办公室进行归档。项目沟通计划的制定项目经理组织项目组成员制定项目沟通计划，同时填写《项目沟通计划表》（见表D1），把项目进展等信息，定期按规定的时间，由指定的责任人，采取指定的方式，通知项目相关利益干系人。报告与记录项目周会和项目阶段工作总结会的项目会议纪要；项目周报、项目阶段工作总结报告；项目沟通计划表。附录A

（规范性附录）

项目会议纪要项目会议纪要格式见表A.1。表A.1项目会议纪要项目会议纪要（项目名称）会议纪要一、基本信息会议名称召集人会议时间开始时间会议地点持续时间记录人二、会议目标三、参加人员四、发放材料五、发言记录六、会议决议七、会议纪要发放范围附录B

（规范性附录）

项目周报项目周报格式见表B.1。表B.1项目周报项目周报项目编号制作人报告日期项目名称项目经理本周工作进展问题及解决方案问题列表解决方案下周工作安排求助抄送附录C

（规范性附录）

项目状态报告项目状态报告格式见表C.1。表C.1项目状态报告项目状态报告一、项目基本情况项目名称项目编号制作人制作日期项目经理目前项目状况按计划进行比计划提前落后于计划二、当前任务状态序号关键任务状态状态描述注：状态有正常进行、急、紧急三、本周期内的主要活动四、下一个汇报周期内的活动计划五、财务状况成本项计划数实际数六、上期遗留问题的处理七、本期问题与求助附录D

（规范性附录）

项目沟通计划表项目沟通计划表格式见表D.1。表D.1项目沟通计划表项目沟通计划表一、项目基本情况项目名称项目编号制作人制作日期项目经理二、项目沟通计划项目沟通对象所需信息频率方法责任人项目范围管理制度1范围本标准规定了工厂项目管理中的范围管理的内容等要求。本标准适用于工厂项目管理中的范围管理工作。2规范性引用文件下列文件中的条款通过本标准的引用而成为本标准的条款。凡是注日期的引用文件，其随后所有的修改单（不包括勘误的内容）或修订版均不适用于本标准，然而，鼓励根据本标准达成协议的各方研究是否可使用这些文件的最新版本。凡是不注日期的引用文件，其最新版本适用于本标准。3术语与定语下列术语和定义适用于本标准。3.1项目范围管理对项目包含的内容进行定义、规划和控制；为项目交付成果所涉及的人、进行的所有工作及过程进行控制管理。4职责4.1项目管理办公室是涉及项目范围管理的归口管理部门。4.2负责制定、确立项目范围管理计划内容的编制。4.3负责对项目范围管理内容的核实并对项目范围管理的变更进行控制。5项目范围管理的工作内容5.1项目目标管理项目目标是指根据项目管理办公室所立项目的项目目标（即项目策划任务书），对整个项目实施过程中目标的实现程度进行有效的监控、评估（项目评估报告表）。具体包括：时间目标、质量目标、费用目标、客户和利益相关方的满意度。5.1.1时间目标即项目周期目标，根据项目进度计划表（表见《项目进度管理制度》），按项目完成的时间节点对项目周期实施情况进行评价。5.1.2质量目标即项目质量目标，对项目交付成果/产品所达到使用要求和验收标准进行检查、评估和测量。5.1.3费用目标即项目成本目标，对项目交付成果/产品所达到使用要求和验收标准过程中的成本目标和项目投资（支出）目标进行核算和评估。5.1.4客户和利益相关方面的满意度根据部队的满意度、项目团队内部人员的意见，对项目整体工作内容作出评价。5.2项目工作分解结构将项目的总体任务分解成为一组同步的并且越来越明确的任务。其中每个任务都有任务目标，项目工作分解结构是对这些任务目标实现程度进行考核，以实现对总体任务目标的考核。5.2.1按交付物/产品、过程、专业要素或功能进行分解根据完成项目的不同阶段进行分解，如：XXX修理项目的工作按阶段分为准备、修理、收尾。5.2.2同一层次的项目单元应按同一原则分解完成项目的每一个阶段又分不同项，如：XXX修理项目的修理阶段分为接收故检、分解、修理、系统调试、装配调试、试飞转厂。5.2.3绘制项目结构分解图（如下图1，通过对4个目标的完成情况，对4个阶段进行考核，最终实现对项目进行整体评估、考核）A阶段A阶段B阶段C阶段D阶段项目开始项目结束目标1目标2目标3目标4图1项目结构分解图5.3项目利益相关方分析通过对项目进行过程中项目参与人、单位部门对项目关注度的分析、指导、权衡，实现对项目参与方的管理。5.3.1核心层项目直接责任的各方，属紧密层，对项目的成败相关度大。（项目经理、各职能代表等责任人）5.3.2中间层数量最多，对项目的成败有一定作用。（项目的使用部队，参与项目的其他单位部门）5.3.3外围层与项目的相关度较小，但也不能忽略。（社会公众，工作现场周围单位及居民）5.4项目范围管理职责分工项目范围管理的职责分工是工作界面和权限的表述，分为项目组内和项目中主要参与方两种情况。责任分配表如表1所示。表1项目责任分配表成员阶段管理项目管理办公室项目经理质量代表生产代表人力资源代表财务代表物资代表技术代表准备阶段质量管理S/JZ/X/F费用管理S/JZ/X/FF进度管理S/JZ/X/FXC修理阶段质量管理S/JZ/X/FFC费用管理S/JZ/X/FF进度管理S/JZ/X/FXF/JC采购管理S/JZ/X/FF变更管理S/JZ/X/F安全管理S/J/PZ/X/F沟通管理S/JZ/X/F收尾阶段质量管理S/JZ/X/FFC费用管理S/JZ/X/F进度管理S/JZ/X/FCXC注：X-协调、P-批准、S-审查、F-负责、C-参与、J-监督、Z-组织。5.5范围的变更管理项目范围的变更除了项目参与方可以更改，不是此项目参与方的其他人都不可以更改。项目范围的变更管理按项目管理流程执行。管理流程图2所示是项目范围管理流程。图2项目范围管理流程项目进度管理制度1范围本标准规定了工厂项目管理中进度的计划、控制等要求。本标准适用于工厂项目管理中的进度管理工作。2规范性引用文件下列文件中的条款通过本标准的引用而成为本标准的条款。凡是注日期的引用文件，其随后所有的修改单（不包括勘误的内容）或修订版均不适用于本标准，然而，鼓励根据本标准达成协议的各方研究是否可使用这些文件的最新版本。凡是不注日期的引用文件，其最新版本适用于本标准。3术语与定语下列术语和定义适用于本标准。3.1项目进度管理项目管理者根据工期要求对项目及所拥有的资源，运用系统的理论和方法进行高效率的计划、实施和控制，最终获得项目目标交付物的系统管理方法。3.2里程碑项目中重要的事件，通常为一个主要的交付物的完成或某一重要工作的开始。4职责4.1生产计划处是项目进度管理的综合管理部门。4.2各项目组负责其项目计划的制定、控制、变更等具体工作。4.3项目管理办公室负责相关记录的归档。5项目计划的制定管理5.1制定初步进度计划项目经理组织项目核心组成员依据项目经理聘书和项目任务书中的工期和技术指标等要求，确定各个阶段的工期要求，并确定项目阶段的里程碑，形成项目的初步进度计划，为下一步工作提供参考，当详细最终进度计划完成后，初步的进度计划被替代。5.2工作分解结构5.2.1工作分解结构是将项目的任务按照一定逻辑进行逐层次分解，分解到可预测、可管理的单个活动为止。5.2.2项目核心组成员分别组织其外围组成员对各自负责的业务按照其内在结构或实施过程的顺序进行逐层活动分解，分解过程中一般使用工作分解结构图WBS表（见表A1）。5.3资源、工期估算项目核心组各成员及其外围组对自己所负责的活动进行工作量估计和资源需求预估。5.4活动排序5.4.1项目核心组各成员及其外围组提出各自与其他活动的配合关系和时间要求。5.4.2项目的每个核心组成员检查各自的计划是否与初步进度计划中的项目阶段里程碑一致，如果不一致则修正自己的计划和资源需求，或者与项目经理沟通调整阶段时间。5.4.3项目的每个核心组成员检查与需配合其他项目成员的活动计划是否匹配，如果不能匹配则与之沟通并协商解决，如果不能达成一致则提交项目经理解决。5.5进度计划的制定5.5.1项目核心组成员根据工作分解结构、活动排序、工期估算和所需资源的结果进行分析，制定出各个部分的进度计划。5.5.2项目经理将核心组各成员的计划收集起来，并组织项目核心组成员讨论修改和整合，确定最终关键路径和里程碑，调整其他相关路径的起止时间，形成完整详细的进度计划。5.5.3把进度计划制作成《项目进度计划表》（见表B1）的形式，一般只需详细分解到里程碑，作为项目总体的进度计划。5.5.4为表示复杂的进度安排，要把进度计划绘制成网络图或甘特图。6项目计划的控制管理6.1项目计划的评审控制6.1.1项目计划的评审由项目经理申请，项目管理办公室组织相关单位及人员进行。6.1.2项目的进度计划作为项目计划一个主要组成部分参加评审，通过评审的项目计划以及相关图表交项目管理办公室一份归档。6.2项目计划的例会控制6.2.1项目周会参照《项目沟通管理制度》中关于项目周会内容的规定，对项目计划进行控制。6.2.2项目阶段工作总结会参照《项目沟通管理制度》中关于项目阶段工作总结会内容的规定，对项目计划进行控制。6.2.3当项目里程碑不能按时完成时，应提出计划变更，进行项目变更管理。6.3项目计划的报告控制项目报告是保证项目信息上通下达的重要手段，过程中也是对项目计划的控制，为保证项目信息沟通的有效性和及时性，项目管理需按照例行报告体系进行。在项目管理的报告体系中，包括项目周报和项目状态报告，具体要求见《项目沟通管理制度》中关于项目的报告沟通管理的规定内容。7项目变更管理7.1项目计划变更说明表1项目计划变更说明表变更类型变更申请人批准人备注1级计划变更项目经理主管厂级领导计划中涉及决策评审点的变更，如最终完成工期的变更2级计划变更项目核心组成员项目经理计划中不涉及决策评审点，不影响最终目标的变更7.2涉及计划变更时，由变更申请人填写《项目变更管理表》（见表C1），提交相关批准人批准。7.3批准后更改相关计划及图表，上交项目管理办公室存档。8报告与记录a)项目进度计划，项目进度计划表，项目进度的网络图或甘特图；b)项目变更管理表。附录A

（规范性附录）

WBS表WBS表格式见表A.1。表A.1WBS表WBS表一、项目基本情况项目名称项目编号制作人制作日期项目经理二、工作分解结构（R-负责、AS-辅助、I-通知、AP-审批）分解代码任务名称包含活动工时估算人力资源其他资源费用估算工期（人员）（人员）···（人员）（人员）附录B

（规范性附录）

项目进度计划表项目进度计划表格式见表B.1。表B.1项目进度计划表项目进度计划表一、项目基本情况项目名称项目编号制作人制作日期项目经理项目起止日期二、项目进度表天阶段责任人关键里程碑开工会一阶段二阶段三阶段四阶段附录C

（规范性附录）

项目变更管理表项目变更管理表格式见表C.1。表C.1项目变更管理表项目变更管理表一、项目基本情况项目名称项目编号制作人制作日期项目经理二、历史变更记录序号变更时间涉及项目任务变更要点变更理由申请人审批人三、请求变更信息四、影响分析受影响的基准计划进度计划费用计划资源计划是否需要成本/进度影响分析是否对成本的影响对进度的影响对资源的影响变更成度分类高中低若不变更有何影响申请人签字申请日期五、审批结果审批意见审批人签字日期项目成本管理制度1范围本标准规定了项目成本管理的内容与方法、目的、原则、考核办法及相关部门的职责、权利等要求。本标准适用于工厂项目成本管理工作。2规范性引用文件下列文件中的条款通过本标准的引用而成为本标准的条款。凡是注日期的引用文件，其随后所有的修改单（不包括勘误的内容）或修订版均不适用于本标准，然而，鼓励根据本标准达成协议的各方研究是否可使用这些文件的最新版本。凡是不注日期的引用文件，其最新版本适用于本标准。《中华人民共和国会计法》《企业会计准则》《企业财务通则》《会计基础工作规范》3术语和定义下列术语和定义适用于本标准。3.1成本成本是工厂为了生产产品、提供劳务而发生的各种经济资源的耗费。4职责4.1职责4.1.1厂长对工厂项目成本的真实性、完整性负责。4.1.2总会计师负责项目成本估算、预算、控制、核算、分析的组织领导工作。4.1.3财务审计处负责制定项目成本管理办法。4.1.4项目财务代表负责各项目成本资料的汇总、核算、分析。4.1.5项目参与单位负责本单位项目成本的核算、结转、分析。4.2权限4.2.1厂长对工厂项目成本的发生、控制有决定权。4.2.2总会计师对项目成本估算、预算、控制、核算、分析有审批权。4.2.3财务审计处对项目成本管理制度有编制、指导权。4.2.4项目组对项目成本有核算、分析权。4.2.5项目参与单位对项目成本资料有收集、整理权。4.2.6项目参与单位会计对执行材料消耗定额有监督权。5管理活动的内容与方法5.1制订的依据、目的5.1.1依据a)国家、军队及地方法律法规；b)《空军航空修理工厂成品成本核算办法》；c)工厂《全面预算管理办法》。5.1.2目的为适应项目制管理要求，完善成本管理体系，规范成本核算行为，提高成本管理水平。5.2项目成本管理的内容与方法5.2.1项目成本估算和预算5.2.1.1由数字化工卡的编制部门，根据项目全部工作卡配套表中所需资源，按照飞机实际需要，编制项目《物料消耗计划明细表》和计划定额工时，物资供应部门提供计划价格，并以此为基础编制项目标准成本和成本估算表（见表A.1）c)直接材料标准成本＝∑项目定额消耗量×材料计划价格；直接人工标准成本＝项目工时消耗定额×单位小时标准人工成本；制造费用标准成本＝项目工时消耗定额×单位小时标准制造费用；管理费用标准成本＝项目工时消耗定额×单位小时标准管理费用；燃料动力费标准成本＝项目工时消耗定额×单位小时标准燃料动力费用；财务费用标准成本＝项目工时消耗定额×单位小时标准财务费用；军品专项费用依据项目组制定的相关资源需求计划，编制估算。5.2.1.2项目组依据修理工作卡和项目实施的具体阶段，编制明细预算，并将预算分解至项目各参与单位。5.2.2项目成本控制5.2.2.1项目组（或配送站）根据工作卡确定的材料消耗定额，按生产任务号组织实施领料，开具《领料单》。《领料单》必须唯一对应一个生产任务号，以实现按项目归集材料成本。5.2.2.2物资供应部门负责对项目各阶段的收发料进行控制，出现超定额或预算的收发料要及时查明原因，按《成本管理制度》中材料采购、收发管理的相关规定执行。5.2.2.3各单位定额管理人员（兼职定额员）负责按项目管理规定收集所有工卡的工时资料；于每月26日前，将当月工时资料（见表B.1）进行整理，并按规定提供和保管工时相关资料。5.2.3项目成本核算5.2.3.1项目成本的确认与计量采用权责发生制。5.2.3.2各项目成本计算对象直接采用工作卡的生产任务号。5.2.3.3各参与单位会计人员按照生产任务号对领料单进行分类汇总，归集不同成本对象的材料消耗，并编制材料消耗明细表（见表C.1），经单位领导签字后，连同电子版“材料消耗明细”，汇总到项目组；各单位对各项目《领料单》进行单独归档保存。5.2.3.4项目组负责根据工厂相关规定计算并分配各参与单位不同项目的工资费用；负责对本级发生的各成本项目进行归集和分配；负责接收各单位相应的项目成本，并对照标准成本进行对比分析；项目完成后，将项目成本采用平行结转分步法结转至工厂财务审计处。5.2.3.5项目各参与单位负责认真执行工作卡。负责对项目所发生的材料成本、修理工时分别进行归集和分配；并在项目规定任务完成交付时，采用平行结转分步法，将相应项目成本汇总资料转入项目组。项目各参与单位对管理费用、财务费用、燃料动力费用、军品专项费用按照工厂《成本核算办法》及《二级核算单位成本核算办法》进行核算。5.2.4项目成本分析和考核5.2.4.1项目各参与单位负责依据修理工作卡对预算执行情况进行分析，包括工时资料的分析，并向项目组提交分析报告。5.2.4.2项目组负责按里程碑计划规定的时间节点进行预算执行情况的分析。5.2.4.3项目成本考核执行《经营责任制管理办法》和《综合管理考核标准》。6报告和记录6.1各项目参与单位在项目完工交付后，收集、整理《作业控制卡》、《领料单》、《材料消耗明细》形成成本核算基础性资料，并提交阶段性成本分析报告。6.2项目组在项目完工交付后，形成财务报表，并对项目标准成本执行情况形成对比分析报告。6.3财务审计处在项目完工交付后，形成财务报表，并对全部项目成本进行分析，形成分析报告。项目人力资源管理制度1范围本标准规定了工厂项目管理中的人员和绩效管理等内容。本标准适用于工厂项目管理中的人力资源管理工作。2规范性引用文件下列文件中的条款通过本标准的引用而成为本标准的条款。凡是注日期的引用文件，其随后所有的修改单（不包括勘误的内容）或修订版均不适用于本标准，然而，鼓励根据本标准达成协议的各方研究是否可使用这些文件的最新版本。凡是不注日期的引用文件，其最新版本适用于本标准。3术语与定语下列术语和定义适用于本标准。3.1项目人力资源管理指运用现代的科学方法，对与一定物力相结合的人力进行合理的培训、组织和调配，使人力、物力保持最佳比例，同时对人的思想、心理和行为进行适当的引导、控制和协调，充分发挥人的主观能动性，使人尽其才，事得其人，人事相宜，以实现项目组织目标。4职责4.1人力资源处是项目人力资源管理的综合管理部门。4.2项目经理负责项目组成员的相关项目工作的绩效考核。5项目人员组成的管理内容5.1项目团队成员由三类人员组成，即：项目经理、各专业代表、各专业操作人员。项目经理与各专业代表构成项目核心组。5.2项目团队的组建原则5.2.1有效管理宽度原则。根据专业分工和工作需要，以及问题的复杂程度，合理配置下属人数。5.2.2权责对等原则。项目成员在各专业范围内行使的权力和必须履行的义务相一致。5.2.3职能匹配原则。项目成员的才智、能力与担任的职务应相匹配。5.2.4单一指令原则。团队成员只能接受一个上级的命令和指挥。5.2.5效果与效率统一原则。把项目团队工作的成效（即：“做正确的事”）与效率（即：“正确地做事”）有机结合起来。5.3项目成员的管理5.3.1项目成员实行柔性化管理。在项目启动之前，由项目经理协调各单位专业代表成立核心项目团队；在项目实施过程中，以项目工作需求为前提，按流程、分专业确定人力资源配置。本专业任务完成后，各专业操作人员回原单位工作5.3.2项目成员应具备上岗资格。项目成员应具有良好的职业道德、敬业精神和团队精神。具有必需的专业知识和工作技能，经考核合格，取得工厂颁发的上岗操作合格证或专业技术职务聘书。应持有空军航空修理系统从业资格证。6项目人员调配管理内容6.1根据项目进展情况和工作需求，项目人力资源代表应提前五个工作日向各单位提出人力资源需求。6.2各单位接到项目人员需求报告后，应根据项目需要合理调配各专业人员，并将人员名单及时报项目组。6.3项目质量代表审核拟参与项目工作的人员资格，发现人员不符合要求的，退回原单位。6.4各专业人员初次参与项目工作时，项目经理或其授权代表应召开专门会议，讲明项目情况及有关要求。6.5当项目急需某个指定人员参与项目时，各单位应本着“项目利益大于部门利益的原则”给予积极配合。7项目人员绩效管理内容7.1项目经理应授权相关人员根据项目流程和工作任务要求，每周填报项目工作日志，及时反映一周工作内容及完成情况。7.2项目经理或其授权的各专业代表，应每周对参与项目的人员的工作绩效进行考核评价。7.3在保证项目质量和进度的前提下，参与项目操作的车间工资报酬按下列公式结算：项目所得工资报酬=（工作卡定额工时×0.4＋实作工时×0.6）×10元×考核系数；实作工时=工厂规定的工作时间＋加班工时；考核系数为项目人员的工作绩效考核评价得分百分比，在0.9-1.1之间。项目所得工资报酬由项目组与各车间结算，具体参与项目的操作人员、技术人员、管理人员、辅助人员的工资报酬由各车间发放。7.4在保证项目质量和进度的前提下，各专业代表及处室参与人员按专业岗位和工时，经考核后发放项目补贴。项目补贴标准按专业岗位分为三个层级：第一层级为：项目物资代表，项目生产代表。每人日30-40元。第二层级为：项目质量代表，项目财务代表，项目人力资源代表。每人日25-35元。第三层级为：项目处室参与人员。每人日20-30元。各专业代表及处室参与人员的项目工作绩效表现由项目组考核，考核系数在0.8-1.05之间。项目补贴由项目组考核后，人力资源处结合当月工资报酬水平直接发放。7.5在项目计划工资总额范围之内，项目经理有权对项目支持单位和人员进行奖励。7.6项目组汇总各单位参与项目人员工时及考核评价情况后，按下列流程发放项目人员工资报酬：项目经理签发工资报酬发放表单，必要时附加文字说明，报总工程师审核，送人力资源处审核，报总会计师审批，财务审计处结算。8报告与记录a)项目工作日志；b)工资报酬发放表单。项目物资管理制度1范围本标准规定了工厂项目管理中的物资计划的制定、配送或领用、需求的变更、采购等内容。本标准适用于工厂项目管理中的物资管理工作。2规范性引用文件下列文件中的条款通过本标准的引用而成为本标准的条款。凡是注日期的引用文件，其随后所有的修改单（不包括勘误的内容）或修订版均不适用于本标准，然而，鼓励根据本标准达成协议的各方研究是否可使用这些文件的最新版本。凡是不注日期的引用文件，其最新版本适用于本标准。GJB9001A—2001《质量管理体系要求》《空军装备大修许可规定》3术语与定语下列术语和定义适用于本标准。3.1泛指空军航空装备修理所需的各类成品件、零备件、原材料（金属或非金属）、油料等的统称。4职责4.1项目经理全面负责项目物资管理工作。4.2项目物资代表负责项目物资计划制定、配送、变更补充等管理中的协调工作。4.3项目物资代表负责项目组与工厂物资部门间的协调工作。5项目物资的管理内容5.1项目物资计划的制定故检完成后，项目经理组织项目组成员按照故检结果对项目的数据库中物资数据进行修订，同时按照项目的进度计划对各工卡进行进度安排，由于工卡的物资信息与数据库的物资信息一一对应，数据库中的各项物资都标明了需求日期，物资设备处按照标注的需求信息，提前做好物资采购和储备等工作，保证能够按期配送。修订后的物资数据库就是项目的物资计划。5.2项目物资的配送或领用针对当天将要进行的各个数字工卡，项目组对其中的物资需求通过信息化平台提交物资设备处配送库房，由物资设备处配送库房按照工卡分类打包，物资设备处配送库房在接到配送申请在下一个工作日内将器材准备完成，由物资设备处进行专人配送或项目组人员领取。5.3项目物资需求的变更5.3.1对于因修理进度延期，造成工卡中物资需求日期的延迟，项目组可不进行通知。5.3.2部分物资需求发生变化，如个别项需增加、取消、数量的变化以及需求日期的提前等，由申请人填写《物资需求变更申请单》提出申请，技术代表、质量代表确认签字，提交物资代表汇总，与物资部门协调有关事宜。5.4项目物资的采购对于新项目的采购，物资部门在接到《新增物资申请单》后组织相关人员在两个月内将物资制造、采购到位并办理相关入库手续。5.5项目内其他方面的物资管理按照工厂相关制度执行，由项目物资代表负责监督和指导。6报告与记录物资需求变更申请单；新增物资申请单。附录A

（规范性附录）

物资需求变更申请单物资需求变更申请单格式见表A.1。表A.1物资需求变更申请单物资需求变更申请单项目名称申请单编号物资名称申请日期对应工卡需求日期技术代表：质量代表：附录B

（规范性附录）

新增物资申请单新增物资申请单格式见表B.1。表B.1新增物资申请单新增物资申请单项目名称申请单编号物资名称申请日期对应工卡需求日期单机需求数量自制件外购件生产单位生产厂家所需材料图牌号装机部位或主产品技术代表：项目质量管理制度1范围本标准规定了工厂项目管理中的质量控制内容。本标准适用于工厂项目管理中的质量控制工作。2规范性引用文件下列文件中的条款通过本标准的引用而成为本标准的条款。凡是注日期的引用文件，其随后所有的修改单（不包括勘误的内容）或修订版均不适用于本标准，然而，鼓励根据本标准达成协议的各方研究是否可使用这些文件的最新版本。凡是不注日期的引用文件，其最新版本适用于本标准。3术语与定语下列术语和定义适用于本标准。3.1项目质量控制是指为满足项目质量要求而对项目实施活动所涉及的各个过程进行控制，使其满足质量管理要求。主要工作内容包括：项目质量控制策划、项目质量控制实施和项目质量改进。4职责4.1质量管理处是项目质量控制的综合管理部门。4.2项目质量代表负责项目组内部质量控制工作。5项目质量控制内容5.1项目质量控制的策划5.1.1项目进入规划阶段后，由项目经理组织制订项目质量控制计划，并报质量管理处批准。质量控制计划内容应包括：目的及适用范围、编制依据、组织机构及职责分工、质量控制要求等。5.1.2质量控制要求应至少包括以下内容：工艺技术文件的控制、首件鉴定、人员控制、工装设备控制、采购供应控制、自制零部件的控制、外委作业控制、生产过程控制、试飞质量控制、厂房设施控制、检测设备管理、检验工作的控制、关键技术/工艺控制等。5.2项目质量控制实施5.2.1项目质量控制由质量代表在项目经理的领导下组织实施。5.2.2项目质量代表按规定阶段向质量管理处汇报质量控制实施情况，如存在不满足质量控制计划的情况，由质量管理处撤换质量代表。5.3项目质量改进5.3.1质量代表在项目经理的领导下组织项目组内部质量改进工作。5.3.2质量代表组织纠正和预防措施的检查落实。项目风险管理办法1范围本标准规定了工厂项目管理中的风险管理的具体要求。本标准适用于工厂项目管理中的风险管理工作。2规范性引用文件下列文件中的条款通过本标准的引用而成为本标准的条款。凡是注日期的引用文件，其随后所有的修改单（不包括勘误的内容）或修订版均不适用于本标准，然而，鼓励根据本标准达成协议的各方研究是否可使用这些文件的最新版本。凡是不注日期的引用文件，其最新版本适用于本标准。3术语与定语下列术语和定义适用于本标准。3.1项目风险就是为实现项目目标活动的不确定性和可能发生的危险。3.2项目风险管理是指对项目可能遇到的各种不确定因素进行风险识别、风险估计与量化、制定对策和风险监控等一系列工作。4职责4.1项目管理办公室是项目风险管理的归口管理部门。4.2单个项目的总体风险管理负责人是项目经理，对项目的风险管理活动负责。4.3项目的各个核心代表对该项目的各自领域的风险管理负责。5项目风险识别管理5.1项目风险识别就是确定何种风险事件可能影响项目并将这些风险的特征整理成文档。由项目经理组织项目组成员，采取讨论等方式完成项目风险识别工作。5.2风险的可能来源5.2.1技术风险修理对象是否存在设计缺陷，对项目的完成存在影