《企业管理基础》课件-第三节 人力资源的开发

第三节人力资源的开发一人力资源的甄选与聘用（一）工作分析工作分析的用意与目的1、工作分析的意义：①为人力资源管理各项功能决策提供基础。②通过对人员能力、个性等条件的分析，达到“人尽其才”的效果。③通过对工作职责、工作流程的分析，达到“才尽其职”的效果。④通过对工作环境、工作设备的分析，使人与物相互配合，相互协调。⑤科学评估员工的绩效，有效地激励员工。工作分析的内容，七个要素：

who（由谁担任）指应由具有何种专业知识、工作技能、年资、经验的员工担任。

what（做什么工作）该项工作内容级性质

whom：（为谁工作）客户(包括外部客户和内部客户)

why：（为什么工作）工作的目的是什么

when（何时工作）时间要求

where：（何处工作）工作的地点、环境

how：（如何工作）工作的步骤、程序及方法

工作分析的目的：①人力资源规划：保证组织在适当的时候获得适当数量、质量和种类的人员补充，满足组织和个人的需求。②招聘与甄选：能够明确地规定工作职务的近期和长期目标，掌握工作任务的静态和动态特点。③员工的任用与配置：把最合适的人安排到适当的职位上的任务。④培训：明确从事的工作所应具备的技能、知识和各种心理条件。⑤绩效评估：根据工作分析的结果，可以制定各项工作职责的客观标准和考核依据，使得绩效评估工作有章可依。⑥薪酬设计⑦职业生涯设计二工作分析的方法与结果1、观察法这是工作分析中最简单的一种方法。(选择)观察法主要适用于工作过程和工作结果容易观察的工作。应用观察法需要注意一个现象，即“霍桑效应”。在运用观察法时需要注意以下几个原则：(记住标题)①稳定原则；②信任原则；③隐蔽原则；④详尽原则；⑤代表原则；⑥沟通原则。2、访谈法是工作分析中经常要用到的一种方法运用时需要把握几个原则：(记住标题)①尊重原则；②互动原则；③倾听原则。3、问卷法优点在天可以面面俱到4、写实法常见的写实分析方法：工作日志法(员工每天必须抽出一部分时间用天写工作日志)和主管人员分析法。工作分析的结果：①工作说明书主要是对某一职位或岗位工作职责的说明，同时也包括职位信息、工作联系、工作环境条件等方面的内容。②工作规范：依据工作说明书制订而成，为了有效达成工作说明书所记载的工作，规定从事该项工作的员工所需要具备何种专业知识、工作技能的背景、工作年资和经验、个人特质等。（二）、人员甄选与聘用1、概念：人员甄选是指用人单位在招募工作完成之后，根据用人条件和用人标准，远用适当的方法和手段，对应聘者进行审查和筛选的过程。2、人员甄选的意义员工甄选就是为了确保企业发展所需的高质量人力资源而进行的一项重要工作。人与人之间的差别，使得有必要对人员的体力、技巧、能力以及个性特征与工作要求之间的适应性关系进行评估。心理学家约翰？霍兰德——“人格-工作适应性理论”把人格分为六种基本类型。(现实、研究、社会、企业、传统和艺术型)结论是：员工对工作的满意度和离职的倾向性，取决于个体的个性和职业环境的匹配程度。4、甄选的原则：（1）事先设定用人标准。（2）因事求才。3、甄选的重要性：（1）可使企业员工的素质提升，进而提高整体生产力。（2）好的人才进来，可使员工之间产生良性竞争，进而建立良好的企业形象。（3）人尽其才可增加企业的向心力，降低企业员工离职率及人事费用的支出。

5、人员甄选的方法人员甄选的常见的方法有：简历筛选、测试甄选、面试甄选、背景调查以及其他一些特殊的甄选办法。（1）、简历筛选包括个人信息、受教育经历、工作经历和个人成绩等筛选简历时应注意的问题：①求职者的就业历史，并确认是否有空白时间，在面试或背景调查时核实出现这一空白时段的原因以及求职者在这一时段的活动内容。②工作变化的频率；③审核简历中职责描述不够具体的地方④审核简历中表达模糊的地方。（2）、测试甄选(测试的内容和方式有：A、能力测试；B、人格、个性与兴趣测试；C、成就测试)能力测试包括一般智力测试和特殊认识能力测试。特殊认知能力，也称特殊心理能力。

（3）、面试甄选为提高面试质量，面试人员要做好以下几方面的工作：

①、阅读工作规范和职位说明书；

②评价求职申请表；

③、设计面试提纲；(面试提钢是面试效果和效率的保证)

④、拟定面试评价表；

⑤、面试过程的控制；⑥、面试结果的处理；⑦、常见的面试错误：面试工作人员经常会出现一些面试错误，如第一印象效应、夸大应聘者的负面信息、晕轮效应、对比效应、权重错置、忽视应聘者的非语言信息等。人格、个性与兴趣测试常用的“大五”模型来进行人格测试，大五是：外倾性、随和性、责任性、情绪稳定性、经验的开放性。成就测试是对一个所学的知识和技能的一个基本的检测。

6、招募人才的来源（1）内部招募：国内很多企业开始实施的内部竞聘上岗，在一定程度可以看成是内部招募的有效方式之一。

A、内部招募候选人填补职位空缺的优点：①得到升迁的员工会认为自已的才干被企业承认，因此工作积极性和工作绩效都会提高。②内部员工比较理解企业的情况，为胜任新的工作岗位所需要的指导和培训会比较少，离职的可能性也比较小。③提拔内部员工可以提高所有员工对企业的忠诚度，使他们在制定管理决策时，能做比较长远的考虑。④许多企业对人力资源的投资很大，充分利用现有员工的能力能够提高企业的投资回报。

人员招募渠道的类别：1）内部招募（2）外部招募

B、内部提升(招募)的不足之处：①近亲繁殖，不利于创新思想和新政策的贯彻和执行②那些没有得到提拔的应征者可能会不满，因此需要做解释和鼓励的工作。③当新主管从同级员工中产生时，工作集体可能会有抵触情绪，这使得新主管不容易建立领导声望。④浪费时间⑤如果企业已经有了内部补充的惯例，当企业出现创新需要而急需从外部招募人才时，就可能遭到现有员工的抵制，损害员工的积极性。

C、内部提升人员需具备的条件：

1)企业具有足够的人员储备以及员工开发与培训制度

2)企业文化鼓励员工个人不断上进

3)系统和完善人员晋升和提拔制（2）外部招募国内一般的外部招募渠道包括校园招募、社会公开招募、人才市场、人才交流会、猎头公司、人才中介机构、职工推荐、主动求职①招募广告：是在补充各种工作岗位的人员时都可使用的方法，因此应用最为普遍。具体应注意的几点问题：

1、通过过市场调研，选取收效最佳的广告媒体；2、广告结构要遵循AIDA四个原则，即注意、兴趣、欲望、和行动。

3、招募广告的内容应根据拟录用职位说明书编制。4、广告设计要突出企业标识。5、在使用令人鼓舞和印象深刻的广告语。②人才交流会：企业可以通过参加人才交流会直接获得大量应聘者的相关资料，既节省招募费用，也可缩短招募周期。③校园招募应注意以下几点：a选派能力比较强的招募人员。b对工作申请人的答复要及时。c公司各项政策要体现出公平、诚实和人性化。缺点：是费钱费时，需要事先安排好时间表，准备好宣传手册，还要做好面试记录)④职业介绍机构⑤雇员推荐和申请人自荐⑥猎头公司

讨论：案例思考4-4如何处置“空降兵”与子弟兵“的关系7甄选的过程应聘者审查申请表格初步性面谈举行甄选测验核查个人背景材料深入性面谈健康检查人事资源部门建议任用分派资格不符印象不佳未通过测验不良个人资料印象欠佳检查结果不理想不利的建议不予录用8任用需要考虑的因素（1）甄选或培训的结果（2）工作分析的记录（3）员工本身的意愿（4）部门主管的意见。二人员培训的类型（一）按培训的对象划分1职前培训2在职培训（二）按培训的内容划分1技术性培训2人际性培训3思考性培训（三）按培训的方法划分1学徒式培训2专家讲授式培训3研讨式培训4角色扮演式培训5分组竞赛式培训案例思考：从洗厕所开始20世纪70年代初，麦当劳看好了香港市场。其总部决定先在当地培养一批高级管理人员。他们与选中的一个著名年轻企业家经过几次商谈，还是没有最后定下来。最后一次，总裁要求该企业家带上夫人来。在商谈时，总裁问了一个出人意料的问题：“如果我们要你先去洗厕所，你会怎么想？”年轻企业家沉思不语，但心里在想：我也是一个小有名气的企业家，去洗厕所，大材小用了吧！面试于是陷入了尴尬，是他的太太打破了僵局：“没关系，我们家的厕所向来都是他洗的！”就这样他通过了面试。但他没想到的是，第二天上班总裁真的让他去洗厕所。他坚持了下来，直到后来他当上了高级管理人员，看了公司的规章制度才知道，原来麦当劳训练员工第一课就是先从洗厕所开始的，就连总裁也不例外！启示：在人力资源管理中，员工的培训非常重要，要让员工学会从最基本的岗位做起，让员工学会克服自身的傲气、浮躁，培养一种踏实的、务实的实干精神。三人员的薪酬和激励（一）薪酬和动机所谓薪酬是指员工因聘用所获得的一切有形的（货币形式）和无形的（非货币形式）劳动报酬。

障薪酬——基本工资激励薪酬——奖金福利薪酬——福利薪酬的补充——附加薪酬薪酬构成

1、努力来自于报酬的价值，个人认为需要付出的努力和受到的奖励的概率。2、工作实际绩效取决于能力的大小、努力程度以及对所需完成任务理解深度。3、奖励要以绩效为前提，不是先有奖励后有绩效，而是必须先完成组织任务才能导致精神的、物质的奖励。4、激励措施是否会产生满意，取决于受激励者认为获得的报酬是否公平。5、满意将导致进一步的努力。2、公平理论的模式（即方程式）:Qp/Ip=Qo/Io式中，Qp代表一个人对他所获报酬的感觉。Ip代表一个人对他所做投入的感觉。Qo代表这个人对某比较对象所获报酬的感觉。Io代表这个人对比较对象所做投入的感觉。

3、不公平的心理行为。当人们感到不公平待遇时，在心里会产生苦恼，呈现紧张不安，导致行为动机下降，工作效率下降，甚至出现逆反行为。个体为了消除不安，一般会出现以下一些行为措施：通过自我解释达到自我安慰，逐个上造成一种公平的假象，以消除不安；更换对比对象，以获得主观的公平；采取一定行为，改变自己或他人的得失状况；发泄怨气，制造矛盾；暂时忍耐或逃避。公平与否的判定受个人的知识、修养的影响，即使外界氛围也是要通过个人的世界观、价值观的改变才能够其作用。

亚当斯(1965)的观点，当员工发现组织不公正时，会有以下六种主要的反应：改变自己的投入；改变自己的所得；扭曲对自己的认知；扭曲对他人的认知；改变参考对象；改变目前的工作（二）员工薪酬的给付方式及原则1员工薪酬的给付方式（1）直接薪酬：包括员工工作的工资、加班费、绩效奖金、公司的盈余分红、认购公司股票的权利等等。（2）间接薪酬：包括旅游休假、进修、公司配汽车、秘书、动听的头衔等等权利。2员工薪酬给付的原则：（1）合法性原则（2）必须公平合理（3）符合员工需求（4）能够产生激励作用（5）必须具有竞争力（6）必须简单而明了（三）薪资给付的计算方法1计时制员工薪资=每小时工资率×生产件数优点：①计算简单②品质稳定③减少事故缺点①欠缺公平②产出不稳③成本不易计算适用情况：①员工的工作内容无法以数量来衡量。②产品品质优劣较产品数量产出的多寡更为重要。③产品内容差异较大的工作。④企业规模不大，管理者易于监督。2计件制员工薪资=每件产品工资率×生产件数优点：①报酬数较公平合理②提高生产力③成本易计算缺点：①对新进员工交不利②无法兼顾品质③忽略员工身心健康适用情况：①员工的工作情形不易监督，无法采用计时制，如推销员。②工作内容重复不变，如