正略钧策-新城控股薪酬体系优化方案

XCKG薪酬体系优化方案

（沟通稿）本次报告的目的1客观认识管理现状：使XCKG的中高层管理人员更加清晰地认识到薪酬体系存在的核心问题，并分析原因，为下一步的工作理清思路2明确后续薪酬方案设计的基本思路和方法：通过对问题的分析和总结，明确本次薪酬体系优化的总体思路和方法，针对薪酬策略、水平、结构等关键问题提出建议方案目录咨询项目工作回顾薪酬体系现状分析薪酬方案设计建议薪酬方案实施建议在XCKG领导和相关部门的大力支持下，咨询项目按计划进行，完成了第一阶段“薪酬方案编制”的相关工作薪酬标准及管理制度体系计划中的工作实际完成工作内部访谈企业内部资料收集与研究问卷调查薪酬管理现状诊断外部薪酬分析岗位价值评估编制《XCKG薪酬管理方案》内部访谈企业内部资料收集与研究问卷调查薪酬管理现状诊断外部薪酬分析编制《XCKG薪酬管理方案》薪酬管理方案第一阶段第二阶段第三阶段薪酬体系实施导入第一阶段项目进程第一周(8.15-8.21)第二周(8.22-8.28)第三周

(8.29-9.04)第四周(9.05-9.11)第五周

(9.12-9.17)项目启动集中访谈内部资料研究管理调查问卷设计问卷调查实施编制方案方案沟通与汇报经过前期详细的资料收集、内部访谈、问卷调查等多种手段，睿信对XCKG薪酬管理现状有了更加深入的了解内部资料收集从行政人事中心重点收集、阅读XCKG当前的战略报告、管理制度、岗位体系、绩效体系、薪酬体系、权责体系、培训体系等资料

总共访谈51人次,其中包括9位A级管理人员、24位B级管理人员、15位C级管理人员、3位D级人员；通过访谈了解公司发展方向、人力资源现状以及薪酬管理中存在的问题总共发放401份，收回401份，其中有效份数398份，有效率达99.3%，属有效调查范围

利用睿信有关行业数据库，收集针对XCKG房地产、商管及百货业务的相关薪酬具体数据内部访谈问卷调查数据库资料收集目录咨询项目工作回顾薪酬体系现状分析薪酬方案设计建议薪酬方案实施建议2.1薪酬水平竞争性总部全薪:与上海相比，处于市场P10到P50左右，A/B层具有一定的竞争力，基层竞争力较弱；与常州相比处于P25-P75之间，A/B级具有较强的竞争力全年总现金收入–集团总部VS上海RMB/年P75P50P25P10P90新城薪酬曲线分析发现：与上海水平相比，集团总部全薪的总体趋势基本处于P10-P50左右，A/B级的薪酬水平具有一定的竞争力；C/D员工薪酬水平处于P25到P50之间，E/F处于P10左右，竞争力较弱数据来源：XCKG薪酬数据，睿信薪酬数据研究中心全年总现金收入–集团总部VS常州RMB/年P75P50P25P10P90新城薪酬曲线分析发现：与常州水平相比，集团总部全薪的总体趋势基本处于P25到P75之间，D/E/F级处于P50左右，竞争力一般，A/B/C级处于P50-P75，在常州本地的具有较强市场竞争力FEDCBAFEDCBA总部固薪：与上海相比，处于市场P10-P25，竞争力较弱；与常州相比处于P25-P50，竞争力一般P50P75P25P10RMB/年P90全年固定薪酬–集团总部VS上海新城薪酬曲线分析发现：与上海水平相比，集团总部固薪水平处于市场P10-P25分位，市场竞争力较弱数据来源：XCKG薪酬数据，睿信薪酬数据研究中心RMB/年全年固定薪酬–集团总部VS常州新城薪酬曲线分析发现：与常州水平相比，集团总部固薪处于P25-P50，竞争力一般FEDCBAFEDCBAP50P75P25P10P90项目公司全薪：与上海相比，处于市场P25-P50，竞争力较弱；与常州相比基本处于P50左右，竞争力一般全年总现金收入–开发项目公司VS上海P90P50P25P10RMB/年P75新城薪酬曲线分析发现：与上海水平相比，开发项目公司总体趋势低于P50,全薪市场竞争力较弱数据来源：XCKG薪酬数据，睿信薪酬数据研究中心全年总现金收入–开发项目公司VS常州P90P50P25P10RMB/年P75新城薪酬曲线分析发现：与常州水平相比，开发项目公司基本处于P50左右，全薪市场竞争力一般EDCBEDCB项目公司固薪：与上海相比，总体处于P10左右，竞争力很弱；与常州相比处于P25左右，竞争力较弱全年总固定薪酬–开发项目公司VS上海RMB/年P75P50P25P10P90新城薪酬曲线分析发现：与上海水平相比，开发项目公司总体处于P10左右，市场竞争力弱数据来源：XCKG薪酬数据，睿信薪酬数据研究中心全年总固定薪酬–开发项目公司VS常州RMB/年P75P50P25P10P90新城薪酬曲线分析发现：与常州市场水平相比，开发项目公司总体固薪处于市场P25左右，竞争力较弱EDCBEDCB商管公司全薪：与上海相比，低于市场P50，竞争力较弱；与常州相比基本处于P75以下，B/C级员工具有一定的竞争力数据来源：XCKG薪酬数据，睿信薪酬数据研究中心全年总现金收入–商管公司VS上海P50P25RMB/年P75新城薪酬曲线分析发现：与上海水平相比，商管公司总体趋势低于P50，,竞争力较弱；D/E级员工的全薪水平甚至低于P25，竞争力很弱全年总现金收入–商管公司VS常州P50P25RMB/年P75新城薪酬曲线分析发现：与常州水平相比，商管公司全薪处于P50以下，D/E/F级处于P50偏下水平，竞争力相对较弱；B/C级员工处于P50偏上水平，具有一定竞争力EDCBFEDCBF商管公司固薪：与上海相比，处于P25以下，竞争力很弱；与常州相比，处于P50以下，竞争力较弱数据来源：XCKG薪酬数据，睿信薪酬数据研究中心全年总固定薪酬–商管公司VS上海RMB/年新城薪酬曲线分析发现：与上海水平相比，商管公司总体处于P25以下，固薪市场竞争力很弱全年总固定薪酬–商管公司VS常州RMB/年新城薪酬曲线分析发现：与常州水平相比，商管公司固薪处于P50以下，P25左右，竞争力较弱P50P25P75EDCBFEDCBFP50P25P75百货公司全薪：与上海相比，处于市场P10-P50之间，竞争力相对较弱；与常州相比处于P25-P75之间，部分岗位具有一定的竞争力分析发现：与上海水平相比，百货公司全薪整体水平处于上海市场P50分位以下，竞争力较弱百货公司E/F级员工处于上海市场P10-P25分位，缺乏竞争力数据来源：XCKG薪酬数据，睿信薪酬数据研究中心全年总现金收入–百货公司VS上海P90P50P25P10RMB/年P75新城薪酬曲线EDCB全年总现金收入–百货公司VS常州P90P50P25P10RMB/年P75新城薪酬曲线分析发现：与常州水平相比，百货公司的B/C级员工全薪处于市场P50-P75之间，竞争优势明显百货公司D/E/F级员工全薪处于市场P50左右，竞争力一般FEDCBF百货公司固薪：与上海相比处于P10-P25之间，缺乏竞争力；与常州相比P50以下，竞争力较弱分析发现：与上海水平相比，百货公司员工薪酬水平处于P25略偏下水平，缺乏竞争力数据来源：XCKG薪酬数据，睿信薪酬数据研究中心全年总固定薪酬–百货公司VS上海RMB/年P75P50P25P10P90新城薪酬曲线全年总固定薪酬–百货公司VS常州RMB/年P75P50P25P10P90新城薪酬曲线EDCBFEDCBF分析发现：与常州水平相比，百货公司员工薪酬水平处于P25-P50之间，竞争力较弱内部员工认为目前的整体薪酬水平偏低数据来源：XCKG薪酬调查问卷数据来源：XCKG薪酬调查问卷您认为集团对优秀人才是否尊重并在待遇上有所反映？您认为目前集团薪酬管理中最严重的问题是？员工流失主要集中在工程管理、市场营销、商业招商/运营、设计研发，相比外部市场薪酬竞争力不强是主要原因之一您认为公司人才流失主要集中在哪些专业?据您所知，员工选择离开集团的主要原因是？数据来源：XCKG薪酬调查问卷数据来源：XCKG薪酬调查问卷总部全、固薪相比市场分位水平小结总部P10以下P10~P25P25~P50P50~P75P75以上A/B级C/D级E/F级总部P10以下P10~P25P25~P50P50~P75P75以上A/B级C/D级E/F级相比上海相比常州全薪固薪图例说明：开发项目公司全固薪相比市场分位水平项目公司P10以下P10~P25P25~P50P50~P75P75以上B级C级D级E级相比上海项目公司P10以下P10~P25P25~P50P50~P75P75以上B级C级D级E级相比常州全薪固薪图例说明：商管公司全固薪相比市场分位水平项目公司P10以下P10~P25P25~P50P50~P75P75以上B级C级D级E级相比上海项目公司P10以下P10~P25P25~P50P50~P75P75以上B级C级D级E级相比常州全薪固薪图例说明：百货公司全固薪相比市场分位水平项目公司P10以下P10~P25P25~P50P50~P75P75以上B级C级D级E级相比上海项目公司P10以下P10~P25P25~P50P50~P75P75以上B级C级D级E级相比常州全薪固薪图例说明：2.2薪酬差异性着眼点一,行业差异性：开发、商管、百货属性决定了三个行业整体薪酬水平存在差异化：开发≥商管≥百货房地产开发商业中心百货公司行业所处周期从2000年起即逐步进入黄金发展期，目前处于向成熟期过渡阶段处于起步阶段，尚不成熟持续增长，年均复合增长率达11.5%行业竞争性竞争激烈，但总体来讲仍处于卖方市场目前竞争比较激烈区域化格局已初步形成，竞争激烈投资回报特点投资回报周期相对较短投资大、依靠出售/出租物业获取收益，回报周期相对较长投资大，培育期长，依靠营业额提成与租金获得收益，回报周期长员工素质属于资源整合型行业，所以员工能力素质相对较高员工素质参差不齐门槛低，员工素质参差不齐，能力相对较低人才竞争度人才竞争激烈高端人才少、缺口大高端人才少、缺口大薪酬体系特点薪酬高，增速快，近年有放缓趋势，但对于部分地区，薪酬增速仍然较高薪酬相对偏高，近年增速快薪酬相对偏低，高端人才薪酬增速快目前控股的薪酬体系，也呈现出行业行业差异化特点开发商管百货RMB/年开发商管百货RMB/年全国开发、商管、百货行业全年总现金收入数据来源：睿信薪酬数据研究中心2010年研究数据开发商管百货数据来源：XCKG薪酬数据开发商管百货低高管理层级低高管理层级XCKG各业务全年总现金收入总部对不同业务单元薪酬政策的态度是？数据来源：XCKG薪酬调查问卷不同业务单元的员工认同差异化的薪酬体系，但在福利待遇上应保持一致商管公司对不同业务单元薪酬政策的态度是？数据来源：XCKG薪酬调查问卷开发项目公司对不同业务单元薪酬政策的态度是？数据来源：XCKG薪酬调查问卷百货公司对不同业务单元薪酬政策的态度是？数据来源：XCKG薪酬调查问卷着眼点二，地产与控股的内部差异性：与新城地产相比，C/D/E级员工全薪水平存在较大的差距—新城地产薪酬最低值—XCKG薪酬水平XCKG全薪水平VS新城地产的全薪水平EDC数据来源：XCKG薪酬数据，新城地产薪酬数据—

新城地产薪酬最高值—

新城地产薪酬中位值通过对比发现：XCKG薪酬水平与新城地产最低值差距为5-10%，与中位值差距为30-40%，与最高值差距为70%左右内部访谈中，大家对控股薪酬体系差异的看法与新城地产薪酬体系的差异

薪酬理念薪酬水平与结构薪酬与绩效挂钩薪酬政策与体系1、现阶段XCKG比新城地产薪酬水平低，但考虑到XCKG刚刚起步，而且控股涉及开发、商管和百货三个行业，考虑行业特性，地产与控股的薪酬水平暂时不挂钩，但考虑远期进行无缝对接2、为了体现控股延续新城绩效文化，地产与控股的薪酬结构要保持一致，且与市场水平保持一致绩效体系的有效性、公平性有待于结果的应用，需要薪酬分配反向的作用力2、在大新城的概念下，建立符合市场规律的薪酬体系，开发、商管和百货薪酬体系的三个模块，既要方便集团内部的整体控制，又要有相互独立的市场特性新城的薪酬体系要从企业发展的阶段出发，既要尊重市场，又要兼顾股东的利益，奖励机制要立足于对公司的贡献和利润的创造1、地产与控股的薪酬福利政策应该保持一致，提高内部公平性资料来源：员工访谈着眼点三，职能差异性：未来3-5年，XCKG开发、商管、百货业务线人才缺口巨大开发项目公司人员缺口预测：商管公司人员缺口预测：百货公司人员缺口预测：根据XCKG2011年至2015年关键岗位人力资源需求预测报告测算：开发项目公司B级缺53人、C级缺268人；商管公司B级缺27人、C级缺91人；百货公司B级缺11人、C级缺38人。C级管理层C级管理层C级管理层数据来源：XCKG2015年人力资源需求预测（关键岗位）且从战略的角度看，部分人才对战略能力塑造起到关键性作用坚持稳健发展的原则，合理安排开发与销售，产品结构，以及投资物业的比例，强化规范化管理，以加强XCKG的竞争能力发展策略能力需求·核心业务能力土地获取能力产品研发能力项目管理能力商业运营能力融资能力招商能力品牌关系建设能力·管理能力人才梯队建设能力组织管理能力专业的商管/百货管理能力·核心业务人才投资拓展类人才设计研发类人才商业运营类人才融资类人才招商类人才品牌建设类人才·管理人才

综合型管理人才人力资源管理人才人才需求资料来源：XCKG战略报告XCKG目前的薪酬体系尚未体现向核心人才倾斜的趋势总部C级员工薪酬与上海市场均值对比年度固定薪酬年度总薪酬分析发现：与上海市场均值相比，总部C级财务管理、战略投资序列的员工薪酬水平远高于市场均值，竞争力较强；与上海市场均值相比，总部C级设计研发、工程管理、市场营销、商业招商序列的员工薪酬水平低于市场均值，竞争力较弱；与常州市场均值相比，同样是总部C级别战略投资、财务管理序列的员工薪酬水平高于市场均值，而市场营销、商业招商序列的员工薪酬水平处于市场均值附近。高低中数据来源：XCKG薪酬数据，睿信薪酬数据研究中心总部C级员工薪酬与常州市场均值对比年度固定薪酬年度总薪酬高低中XCKG目前的薪酬体系尚未体现向核心人才倾斜的趋势总部D/E级员工薪酬与常州市场均值对比分析发现：与上海市场均值相比，总部D/E级各序列的员工薪酬水平基本上处于市场均值以下，竞争力较弱；与常州市场均值相比，总部D/E级战略投资、财务管理序列的员工薪酬处于市场均值以上，具有一定的竞争力与常州市场均值相比，总部D/E级多数序列的员工固定薪酬处于市场均值以下，缺乏竞争力。高低中总部D/E级员工薪酬与上海市场均值对比高低中年度固定薪酬年度总薪酬年度固定薪酬年度总薪酬数据来源：XCKG薪酬数据，睿信薪酬数据研究中心总部：设计研发与上海市场相比，B级处于P50以上，竞争力较强，C级处于P25-P50之间，具有一定的竞争力，而D级处于P25以下，竞争力较弱；市场营销序列与上海市场比较，处于市场P25以下，缺乏竞争力总部——设计研发序列景观设计师装饰设计师水电设计师主任设计师机电设备副总监设计研发中心总经理RMB/年新城薪酬曲线P50P25P75规划建筑设计师设备设计师总部——营销管理序列销售管理专员广告管理专员客户经理助理销售管理经理市场营销中心总经理RMB/年新城薪酬曲线P50P25P75DCBDCB数据来源：XCKG薪酬数据，睿信薪酬数据研究中心商业招商与上海市场比较，处于P25以下，缺乏竞争力；商业运营序列与上海市场比较，C级处于市场P25以下，竞争力弱总部——商业招商序列招商主管招商副经理招商经理RMB/年新城薪酬曲线P50P25P75DC总部——商业运营序列运营主管运营经理RMB/年新城薪酬曲线P50P25P75DC数据来源：XCKG薪酬数据，睿信薪酬数据研究中心核心职能薪酬总水平市场对标分析小结数据来源：XCKG薪酬数据，睿信薪酬数据研究中心

与上海市场水平相比

与常州市场水平相比

是否符合核心人才策略

全薪高于市场均值的岗位全薪低于市场均值的岗位全薪高于市场均值的岗位全薪低于市场均值的岗位总部C级员工战略投资

财务管理设计研发

市场营销

商业招商

品牌客服

工程管理战略投资

财务管理

工程管理——已向战略投资、财务管理类岗位进行了薪酬倾斜；

但商业运营、商业招商、设计研发等岗位目前薪酬水平竞争力相对较低，不符合未来的核心人才策略总部DE级员工

财务管理商业策划

招标采购

市场营销

战略投资

品牌客服财务管理

工程管理

设计研发

商业运营

商业策划

招标采购着眼点四，区域差异性：在控股的区域发展战略中，未来业务将覆盖长三角、中南、西南、华北、西北区域，进入区域在薪酬水平上存在较大差异未来5年，XCKG业务将覆盖长三角、中南、西南、华北、西北区域一线城市：上海二线城市：常州、长沙、无锡、武汉、合肥、（苏州）、西安、郑州、成都、济南、烟台三线城市：镇江、芜湖、徐州、贵阳、盐城、昆明、扬州、南通、南昌、泰州、连云港、株洲等 四线城市：溧阳、丹阳、昆山、宿迁、张家港、金坛、安庆等资料来源：XCKG战略报告有利于区域内人才的获取与区域深耕策略的延伸区域薪酬差异，可以采用四种方式解决全国各地设置统一的薪酬水平，代表企业：龙湖异地调遣的薪酬操作简单有利于人才吸引，尤其在二三线城市长三角地区薪酬水平一致，其余区域根据当地薪酬水平采取差异化，代表企业：绿城早期长三角地区人才异地调遣操作简单能够与新城地产形成有效搭接人力成本高容易造成区域间薪酬不公平根据各区域划分，采取差异化薪酬水平，如各省薪酬水平一致人力成本相对较高不同区域之间的人员调遣操作相对复杂2人力成本奇高各城市根据实际情况采取差异化薪酬水平，代表企业：万科人力成本低不同类别城市之间调遣操作相对复杂413标杆：万科主要依据薪酬调研数据和对薪酬影响因素的分析，对各城市进行类别划分，对性质相近的城市采取相同的薪酬水平根据薪酬的主要影响因素判断区域差异系数各城市社会平均工资最低生活保障当地GDP人均GDP月社会平均工资数人均可支配收入房价增幅CPI增幅……薪酬调研数据可购买到的城市薪酬调研数据城市类别代表性城市一类北京、上海、深圳、广州二类天津、青岛、苏州、杭州、无锡、南京、昆山、宁波、东莞、中山、佛山、厦门、珠海、成都三类武汉、沈阳、大连、长春、鞍山、镇江、南昌、长沙标杆：阳光100主要参考社平工资与最低生活保障为基础，制定各城市薪酬差异系数，制定各城市薪酬水平城市社会平均工资(20xx年度）单位：元20xx年地区系数(以社平工资为基础）最低生活保障单位：元20xx年地区系数(以最低生活保障为基础）北京32808.00300.00天津20196.000.62265.000.88重庆16630.000.51185.000.62南宁17341.000.53190.000.63桂林13579.000.41153.000.51柳州19115.000.58190.000.63沈阳16393.200.50205.000.68济南16517.000.50208.000.69成都17279.000.53178.000.59烟台16801.000.51235.000.78武汉16255.000.50210.000.70长沙21499.000.66190.000.63范例睿信初步建议XCKG在地区薪酬差异可以考虑第三、第四方式，着重考虑第四方式以上海为标杆，睿信初步建议XCKG对拟进入城市类别划分如下城市类别城市系数建议城市划分一类1上海二类0.9常州、苏州、无锡、成都、济南、徐州、扬州、武汉、长沙三类0.82合肥、西安、郑州、烟台、镇江、贵阳、昆明、南通、马鞍山、张家港四类0.75连云港、株洲、盐城、淮安、湘潭、九江、泰州、宿迁、安庆、濮阳说明：1、对于可以购买薪酬数据的城市，建议首选购买薪酬数据进行薪酬水平制定，制定原则方案第三部分原则一致2、以上城市系数划分依据主要为睿信、智联招聘、外企太和、中华英才网2010年房地产行业薪酬系数数据3、以上各类别城市系数划分时主要采取就高原则，备选系数可为1-0.85-0.8-0.72（就中原则）4、对于未列入城市，可以根据当地基本指标与城市招聘薪酬数据，进行类别归并；县级市薪酬水平建议与当地地级市一致对于外派人员薪酬，XCKG尚未形成明确的定薪制度，大部分采取“薪酬不变+异地补贴”的方式外派员工薪酬不变外派员工根据情况不同享受补贴，分别包括外派住宿补贴、外派津贴和一次性外派住宿补贴三类。具体标准如下：外派住宿补贴（1500-2500元/月）、外派津贴（1000元/月+交通津贴）、一次性外派住宿补贴（7000-10000元/月）2011年7月份，集团共支付外派住宿补贴、外派津贴成本17.6万元。信息来源：XCKG福利制度，员工访谈您对调动工作城市后的薪酬政策的态度是？数据来源：XCKG薪酬调查问卷标杆企业的异地调遣，大多采用“纳入当地薪酬体系+异地补贴”的形式企业名称外派薪酬政策外派福利政策万科纳入当地薪酬体系一次性安家费（10000元）月度异地调遣补贴（2000-5000元/月）月度住房费用报销（2000-20000元/月）假期（每年22个工作日）探亲路费第一负责人家属补贴（3500元/月）阳光100纳入当地薪酬体系一次性安家费（20000-40000元）生活用品费（10000元）子女借读（最高20000元）探亲假住房补贴（当地月租金均价）2.3薪酬结构与激励性总部XCKG浮动薪酬比例现状市场浮动比例XCKGVS市场A级59%40-60%正常略偏高B级46%30-50%正常略偏高C级33%25-40%正常D级33%15-30%偏高E级20%10-20%正常略偏高着眼点一，固浮比：控股总部和项目公司的薪酬固浮比例与市场相比较，A/B/C级的浮动比例基本与市场接轨，D级的浮动比例则偏高开发项目公司XCKG浮动薪酬比例现状市场浮动比例XCKGVS市场B级49%30-50%正常略偏高C级33%25-40%正常D级33%15-30%偏高E级20%10-20%正常略偏高资料来源：XCKG薪酬数据，睿信薪酬数据研究中心商管公司XCKG浮动薪酬比例现状市场浮动比例XCKGVS市场B级43%25-45%正常略偏高C级33%20-30%偏高D级33%15-25%偏高E级20%10-20%正常略偏高百货公司XCKG浮动薪酬比例现状市场浮动比例XCKGVS市场B级45%30-50%正常C级33%20-30%偏高D级33%10-20%偏高E级20%10-15%偏高商管公司和百货公司B级员工的固浮比例与市场均值基本接轨，C/D/E级的浮动比例则偏高资料来源：XCKG薪酬数据，睿信薪酬数据研究中心内部员工对固薪比例的期望普遍较高，B/C级大多希望固薪比例高于60%，D/E级大多希望超过70%B级员工希望固定收入（工资）占您总收入的比例？D级员工希望固定收入（工资）占您总收入的比例？C级员工希望固定收入（工资）占您总收入的比例？E级员工希望固定收入（工资）占您总收入的比例？

虽然浮动比例较大，但实际上缺乏过程激励，与绩效结果挂钩并不理想，且超过92%的员工奖金系数在0.8-1.2之间，奖惩力度小16.1中高层管理人员绩效奖金1）高层绩效奖金……2）中层绩效奖金……16.2经理层与基层员工绩效奖金与部门PPI绩效、个人月度绩效紧密联系。……16.2.1经理层与基层员工绩效奖金计算方式普通员工税前绩效奖金=标准奖金基数×部门PPI绩效系数×员工绩效系数×出勤系数制度规定各级奖金系数分布比例图：资料来源：新城万博绩效管理办法（确定版），员工访谈激励面较窄：目前，XCKG绩效考核成绩只与经理层及基层员工挂钩，B级员工浮动工资部分尚未全面与绩效成绩挂钩，A级员工未与绩效成绩挂钩过程激励的及时性不佳：目前XCKG所有的过程绩效兑现，均放在年底，未进行过程激励奖惩力度小：根据制度规定的强制排名办法，近92%的员工奖金系数在0.8-1.21之间，奖惩力度小内部员工认为，绩效考核目前存在的主要问题是考核结果没有得到有效应用，与薪酬挂钩不紧问卷调查结果显示：近一半员工认为现在的绩效考核未能客观反映工作能力和业绩；超过三分之一员工认为绩效考核结果没有得到有效应用，或对薪酬影响不大您认为目前的绩效考核中最值得改进的是：数据来源：XCKG薪酬调查问卷着眼点二，薪酬结构：与标杆企业相比，控股在浮动薪酬部分，设计相对简单，但总体来看，激励效果不明显企业名称薪酬组成结构优势XCKG结构相对简单，比较直观高层人员浮动薪酬发放形式灵活万科体现过程绩效激励年终奖金与组织绩效挂钩，看起来没有上限，激励力度大对8%以内的人员进行长期激励龙湖让员工感觉更加直观，甚至将年终奖作为了个人的基准年薪开放部分特殊奖励权限，加大对营销、项目进度的业绩奖励万达以项目为核心进行薪酬激励，激励力度较大固定工资浮动薪酬月度工资福利补贴季度奖年终奖特殊奖++长期激励部分员工拥有+++固定工资浮动薪酬基本岗位工资福利补贴年终奖特殊奖+++长期激励+部分员工拥有基本工资＋岗位工资奖金＋占40%占60%

固定工资浮动薪酬效益奖金＋基本工资补贴年底奖金固定工资浮动薪酬岗位工资+++考虑到XCKG和新城地产的发展阶段、商业模式不同，在浮动薪酬的结构上，我们认为可以有一定差异化，强化创业阶段的激励效果资料来源：XCKG薪酬数据，新城地产薪酬资料XCKG薪酬结构月基本固定工资固定薪酬浮动薪酬＋新城地产薪酬结构月基本固定工资固定薪酬浮动薪酬半年奖年终奖＋＋XCKG薪酬结构相比于新城地产，缺少半年奖金，缺乏过程激励；新城地产半年奖周期略长，不利于绩效考核结果的及时改善；浮动薪酬未体现员工与企业风险共担的理念。年终奖新城开发职位等级新城岗位类别半年度绩效奖金月数年底绩效奖金月数16至15经理2.53.512至14经理2311至9经理/部分专员1.52.58至3部分经理/专员122至1文员0.51.5XCKG职位等级行政管理职务半年度绩效奖金月数年底绩效奖金月数A高层0≥6B中层0≥6C经理06D主管/部分专员06E部分专员/助理03F维修工/安保/收银员等0/着眼点三，薪酬晋升：控股加薪机制虽已明确，但加薪幅度尚未明晰，且尚未打通员工序列发展通道，促进员工多元化发展5%具有调薪机会通过对XCKG资料分析与访谈发现：1、根据绩效考核结果，明确员工有加薪机会，但未明确加薪幅度，若按目前薪级表中按档进行加薪，每档为5%，加薪幅度很小，很难体现激励作用2、根据访谈公司虽已初步进行序列划分，但目前主要实行的是行政晋升，薪酬晋升渠道单一3、大部分员工反映，均不清楚获得加薪的机会与幅度，表现出已有制度执行情况不甚完善行政层级A级B级C级D级E级F级员工薪级表节选员工绩效制度节选员工晋升层级示意资料来源：XCKG薪酬数据，新城万博绩效管理办法（确定版），员工访谈标杆企业员工序列划分示意级别职能序列管理人员行政人员专业技术人员高层9M9集团总经理8M8区域公司总经理、高级副总经理7M7区域公司副总经理T7Xx师/xx总监中层6M6高级经理高级项目经理总经理助理T6高级xx师5M5经理项目经理T5主任xx师基层4M4初级项目经理主管A4高级行政专员T4Xx师3M3A3行政专员T3助理xx师2M2士官生A2高级文员T2士官生1A1文员级别职能序列行政层级技术层级决策层A总裁/总监高级管理层B副总经理/项目总经理T4高级主任专业师级中级管理层C高级经理/副高级经理T3高级专业师级主管经理层D经理/主管T2专业师级基础层E专员T1助理专业师级龙湖地产沿海集团懂技术的管理人员懂管理的技术人员行政人员管理人员技术人员新城地产集团总部员工序列划分层级管理序列专业序列序列梯度高层董事长A1总裁A2副总裁A3助理总裁首席**师A4中心总监中层总经理B1/B2副总经理专业总监B3助理总经理B4总监层——专业副总监C+经理层经理资深级C1副经理主任级C2助理经理副主任级C3专业层主管专员D1高级专员D2专员D3文员E说明：未涉及城市公司序列化分新城地产城市公司员工序列划分层级管理序列专业序列序列梯度高层/中层总经理A4/B1/B2中层副总经理B3助理总经理B4总监层总监专业副总监C+经理层经理资深级C1副经理主任级C2助理经理副主任级C3专业层主管专员D1高级专员D2专员D3文员E以新城地产为基础，建议XCKG员工序列划分层级管理序列专业序列服务序列序列梯度高层董事长A1总裁A2副总裁A3助理总裁首席xx师A4中心总监中层总经理B1/B2副总经理专业总监B3助理总经理B4总监层——专业副总监C+经理层经理资深级C1副经理主任级C2助理经理副主任级C3专业层主管专员高级xx员D1高级专员D2专员中级xx员D3文员初级xx员E员工F说明：未涉及城市公司序列化分（15-16级）XCKG员工序列划分（参考）层级管理序列专业序列服务序列决策层AM12总裁M11副总裁T11总xx师/xx总监M10总裁助理T10高级管理层BM9总经理T9资深xx师M8副总经理T8M7总经理助理T7中级管理层CM6经理T6高级xx师S6高级xx员M5副经理T5S5M4经理助理T4S4初级管理层DM3主管T3xx师S3中级xx员员工EM2专员T2助理xx师S2初级xx员FS1员工内部员工对调薪的依据与制度也不甚了解问卷调查结果显示：超过2/3的员工对企业的加薪与调薪制度不甚了解50%左右的员工认为调薪的主要依据为能力和业绩，显示了XCKG长久以来养成的良好作业习惯，但也有大部分员工不十分认同业绩与能力是企业调薪的主要依据数据来源：XCKG薪酬调查问卷数据来源：XCKG薪酬调查问卷与高层领导的深度访谈结果薪酬理念新城的薪酬体系要从企业发展的阶段出发，既要尊重市场，又要兼顾股东的利益，奖励机制要立足于对公司的贡献和利润的创造人才需求重点按照新城未来五年的战略规划，从房地产开发到商管百货各业务板块对专业人才的需求量巨大随着公司快速的扩张，需要既有专业能力，又有管理才能的复合型人才薪酬体系在大新城的概念下，建立符合市场规律的薪酬体系，开发、商管和百货薪酬体系的三个模块，即要方便集团内部的整体控制，又要有相互独立的市场特性薪酬水平外部：在快速发展阶段，薪酬水平要能够吸引行业内的优秀人才内部：开发业务需要分阶段建立与新城地产双向对接的机制薪酬结构固定薪酬保持公平性，浮动薪酬具有激励性建立有弹性的薪酬结构体系薪酬与绩效挂钩绩效体系的有效性、公平性有待于结果的应用，需要薪酬分配反向的作用力异地派遣薪酬办法薪酬体系需考虑地区差异，采取城市系数或者津贴的方式调节外派员工的待遇现状分析结论及初步建议汇总(1/2)关键议题XCKG现状改善的建议及方向薪酬水平竞争性全薪的市场竞争力未明确薪酬标杆市场，AB级员工的全薪具有一定市场竞争力，CDE级员工的市场竞争力偏弱，且薪酬是人才流失的主要原因之一明确薪酬标杆市场，集团薪酬水平整体提升到竞争力较高的水平，同时在核心岗位上加大激励力度固薪的市场竞争力未明确薪酬标杆市场，整体的固薪市场竞争力较弱适当提高固薪水平的市场竞争力（接近市场中位），有利于对新近人才的吸引和保留核心职能的市场竞争力部分核心职能的专业人员的薪酬不具竞争力，比如设计研发等，不利于核心人才的激励和保留对标核心职能的市场水平，根据业务性质差异，设计有针对性的薪酬水平薪酬差异性XCKG与新城地产的对标在C/D/E级薪酬水平低于新城地产根据实际需要，部分岗位逐步缩小差距不同业务单元之间的对标开发、商管、百货三项业务的薪酬水平与全行业市场水平差异基本相符根据业务特点，设置差异化的薪酬水平及结构不同区域的薪酬差异薪酬差异状况尚未得到有效解决根据城市实际情况进行类别划分，采取差异化薪酬体系外派员工与当地员工的薪酬差异外派员工的薪酬水平仍沿用总部的标准，同时还增加异地补贴。长期来看不利于外地项目薪酬管理标准化外派员工的薪酬水平纳入当地薪酬政策，低于原水平的收入纳入异地补贴现状分析结论及初步建议汇总(2/2)关键议题XCKG现状改善的建议及方向薪酬激励性不同层级员工薪酬的固浮比例固浮比总体高于市场水平对于中高层适度保持现状，对于基层员工适度增加固定比例薪酬组成结构与地产公司、与标杆企业相比较，目前的薪酬结构缺少过程激励建议根据不同层级适度增加季度/半年度绩效奖金，体现过程激励效果薪酬与绩效的链接程度虽然浮动比例较大，但实际上与绩效结果挂钩并不理想，且超过92%的员工奖金系数在0.8-1.2之间，奖惩幅度小，激励力度不大加强绩效结果与薪酬奖惩的挂钩力度；设置季度/半年度过程绩效奖金；按照不同的行业特点设置有针对性的绩效目标和考核方式薪酬晋升不甚了解公司薪酬晋升机制明确薪酬晋升机制，加大宣贯力度，同时构建多序列晋升体系，完善员工发展通道目录咨询项目工作回顾薪酬体系现状分析薪酬方案设计建议薪酬方案实施建议通过对XCKG薪酬体系现状及公司内外部因素的分析拟定集团薪酬策略内部因素:公司战略及运营策略管理理念及文化员工观点外部因素:行业特点人才特点薪酬体系现状:薪酬水平竞争性薪酬差异性薪酬激励性薪酬策略及方案建议:薪酬水平策略（市场定位）薪酬结构策略浮动薪酬策略单项奖策略一、XCKG整体薪酬策略（1/2）关于开发、商管、百货薪酬体系的差异和兼容各业务板块根据行业特点采取差异化薪酬，尊重行业特点与游戏规则；福利体系可根据目前实际采取一致化，体现公司内部体系一致性三个行业属性差异较大，故设置差异化薪酬体系；目前对商管和百货，正处于投入阶段，故可采取一致化福利体系，体现公司人文关怀，有效保有基层员工关于和新城地产的兼容总部薪酬水平向新城地产看齐，兼顾大体系内公平性；通过结构差异化体现公司不同发展阶段的要求从长远看，为便于新城大集团体系内部一致性、内部公平性，故暂在总部层面实现水平接轨；控股区域扩张范围远大于地产，从公司人力成本有效控制角度考虑，故在二级公司层面薪酬水平暂不接轨；由于地产和控股发展阶段不一致，控股属于创业期，故采用差异化结构实现更有效的激励导向策略建议建议的原因XCKG整体薪酬策略（2/2）关于薪酬水平的市场定位按照所在区域采取差异化市场定位，集团总部参考上海水平，其它各业务所在城市，根据城市差异，采取差异化薪酬水平；整体水平定位于标杆区域市场中上水平；从薪酬资源倾斜看，向核心业务人员和管理人员进行倾斜为促进区域内人才流动，适度控制人力成本，并能吸引人才，完成区域布局，故建议各城市采取差异化薪酬水平；由于地产行业人才紧缺，且现阶段对各类型人才需求量大，故总体水平定位于中偏上；对于设计、商管、综合管理等稀缺人才，市场竞争激烈、获取难度大，故薪酬资源向其适度倾斜关于薪酬结构适度降低固薪，提高浮动部分比例，且随层级的递增而增加；对部分层级员工增加过程绩效；采取软封顶策略，根据业务完成度增加额外激励（公司效益奖）不同层级对公司绩效影响程度不同，浮动部分在年薪中的比例随着层级的提高而增加；基层员工薪酬水平较低，为体现人文关怀，有效吸引与保有员工，故结合行业薪酬特点适度降低浮动薪酬比例；为有效促进公司绩效体系完善，促进员工绩效导向，故增加过程激励；为体现公司分享理念，故设置公司效益奖，且其提取前期为完成公司关键业绩目标策略建议建议的原因二、薪酬结构设置建议：XCKG内部三大体系的薪酬结构

薪酬类别所属公司及岗位级别年保障性收入风险收入单项奖福利非物质奖励固薪月度绩效工资季度绩效工资半年度年终奖公司效益奖集团总部A级√√√√√√B级√√√√√√√C/D/E级√√√√√√√开发项目公司B级√√√√√√√C/D/E级√√√√√√√商管公司B级√√√√√√√C/D/E级√√√√√√√百货B级√√√√√√√C/D/E级√√√√√√√说明：1、上述不包含开发项目公司市场营销类员工、百货公司营业员；

2、在后续体系设计过程中，不涉及福利与非物质奖励模块市场营销、招商团队的薪酬结构

薪酬类别所属公司及岗位级别固薪年保障性收入风险收入单项奖福利非物质奖励月度绩效工资季度绩效工资半年奖年终奖销售提成公司效益奖开发项目公司销售人员C/D/E级√√√√√策划人员C/D/E级√√√√√销售助理人员C/D/E级√√√√√商管业务招商团队√√√√√√√百货公司营业员√√√√√说明：1、对于开发项目公司，市场营销类员工建议涵盖客服人员；

2、对于招商人员，建议不采取提成制度，主要为防止其短视效应、维护公司利益，可设置单项奖，以有效促进目标实现，鼓励团队业绩，通过绩效考核体系实现员工优胜劣汰。三、薪酬水平（年保障性收入）市场定位：集团总部（备选方案一）层级岗位薪酬标杆目标市场年保障性收入基准值市场定位固浮比设置建议[固薪：（季度绩效工资+半年奖+年终奖）]A级上海市场P7512:12B级P7512:8C级拓展、设计、商管P7512:6工程、成本、品牌P7012:6行政人事、财务、客服、企管P6012:6营销P7512:6D级拓展、设计、商管P7512:4工程、成本、品牌P7012:4行政人事、财务、客服、企管P6012:4营销P7512:4E级拓展、设计、商管P7512:2.5工程、成本、品牌P7012:2.5行政人事、财务、客服、企管P6012:2.5营销P7512:2.5说明：以上水平定位主要基于睿信对房地产行业与XCKG发展战略的理解，不排除在岗位价值评估结果明确后进行调整集团总部（备选方案二）——推荐层级岗位薪酬标杆目标市场年保障性收入基准值市场定位固浮比设置建议[固薪：（季度绩效工资+半年奖+年终奖）]A级上海市场P6012:12B级P6012:8C级拓展、设计、商管P6012:6工程、成本、品牌P5512:6行政人事、财务、客服、企管P5012:6营销P6012:6D级拓展、设计、商管P6012:4工程、成本、品牌P5512:4行政人事、财务、客服、企管P5012:4营销P6012:4E级拓展、设计、商管P6012:2.5工程、成本、品牌P5512:2.5行政人事、财务、客服、企管P5012:2.5营销P6012:2.5说明：以上水平定位主要基于睿信对房地产行业与XCKG发展战略的理解，不排除在岗位价值评估结果明确后进行调整薪酬水平（年保障性收入）市场定位：开发项目公司层级岗位薪酬标杆目标市场年保障性收入基准值市场定位固浮比设置建议[固薪：（季度绩效工资+半年奖+年终奖）]B级项目所在地所处市场P7512:8C级工程、成本P7012:6人事、财务P6012:6营销管理P7512：12D级工程、成本P7012:4人事、财务P6012:4营销管理P7512：12E级工程、成本P7012:2.5人事、财务P6012:2.5营销管理P7512：12说明：以上水平定位主要基于睿信对房地产行业与XCKG发展战略的理解，不排除在岗位价值评估结果明确后进行调整薪酬水平（年保障性收入）市场定位：商管公司层级岗位薪酬标杆目标市场年保障性收入基准值市场定位固浮比设置建议[固薪：（季度绩效工资+半年奖+年终奖）]B级项目所在地所处市场P7512:8C级运营、招商P7512:6人事行政、财务、客服P6012:6物管-工程P6012:6物管-其他P6012:6D级运营、招商P7512:4人事行政、财务、客服P6012:4物管-工程P6012:4物管-其他P6012:4E级运营、招商P7512:2.5人事行政、财务、客服P6012:2.5物管-工程P6012:2.5物管-其他P6012:2.5说明：以上水平定位主要基于睿信对房地产行业与XCKG发展战略的理解，不排除在岗位价值评估结果明确后进行调整薪酬水平（年保障性收入）市场定位：百货公司层级岗位薪酬标杆目标市场年保障性收入基准值市场定位固浮比设置建议[固薪：（季度绩效工资+半年奖+年终奖）]B级项目所在地所处市场P7512:8C级运营、招商P7512:6人事行政、财务、客服P6012:6物管-工程P6012:6物管-其他P6012:6D级运营、招商P7512:4人事行政、财务、客服P6012:4物管-工程P6012:4物管-其他P6012:4E级运营、招商P7512:2.5人事行政、财务、客服P6012:2.5物管-工程P6012:2.5营业员P7512：12物管-其他P6012:2.5说明：以上水平定位主要基于睿信对房地产行业与XCKG发展战略的理解，不排除在岗位价值评估结果明确后进行调整通过对标杆企业的对比可以发现：标杆企业在快速扩张期不约而同采取了有竞争力的市场薪酬定位，以增加人才的吸引标杆研究1：万科员工总体水平处于中等偏上水平，部分岗位处于行业领先，以确保薪酬水平的竞争力标杆研究2：龙湖整体水平远领先于业内企业，平均高于市场水平50%-100%；且随管理层级上升，薪酬增幅较大，以体现激励性0

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9薪酬等级

RMB/年

P90P25P50P10龙湖全薪水平以薪酬水平定位为基础，明确各岗位薪酬宽带，切实指导日常薪酬管理工作薪酬宽带示意图职位等级薪级12345等级幅度工资政策线起薪点顶薪点档差建议对各层级设置差异化档差：级别档差A级8%B级8%C级12%D级8%E级20%F级20%设置原因说明：1、为跟进行业发展速度，适度体现薪酬调整激励性，故所有级别档差均≥8%；2、由于D/E级别员工薪酬水平较低，为体现激励性与人为关怀，故增大档差；3、为鼓励D级员工绩效与晋升导向，满足公司快速扩张需求，故适度缩小档差4、为促使C级员工绩效导向，并有效保有，故增大档差5、为鼓励B/A级员工绩效导向，获取超目标收益，故适度缩小档差年保障性收入市场基准值员工季度绩效工资、半年奖与年终奖分配建议级别季度绩效工资半年奖年终奖基准值发放时间基准值发放时间基准值发放时间A级————————12个月固薪年末B级————4个月年中4个月固薪年末C级1个月固薪×3前三季度末————3个月固薪年末D级1个月固薪×3前三季度末————1个月固薪年末E级0.5个月固薪×3前三季度末————1个月固薪年末四、与绩效成绩挂钩方式：绩效系数分布建议绩效等级绩效系数比例分布建议模范25%优秀1.510%良好1.220%合格1≥45%基本合格0.815%绩效需改进0.6≥5%对于B/C/D/E级最终考核结果，建议适度增加激励效果，增强员工绩效导向意识说明：绩效系数与分布比例，有待行政人事中心确定绩效考核方式时最终却确定与绩效成绩挂钩方式——C/D/E绩效工资（季度绩效工资、年终奖）×基准绩效工资个人绩效考核系数×实际工作天数规定工作天数绩效工资＝个人季度绩效考核系数的决定因素一般操作方式举例优势劣势对目前绩效考核体系的要求个人个人季度考核系数只与个人月度考核成绩相关强调个人导向操作简单直接未体现团队导向无需调整个人+部门根据部门考核结果进行强制分布强调团队导向操作相对简单个人导向不明显明确季度考核成绩来源个人+部门+公司根据公司季度目标完成情况，确定部门绩效考核成绩，进而确定个人考核结果强调团队导向操作复杂个人导向不明显对公司基础能力要求高明确公司、部门、个人季度绩效考核成绩结合目前的考核体系，从操作简洁性与绩效导向性的角度出发，建议XCKG对季度绩效考核系数主要参考部门和个人绩效考核成绩，可以按目前形式，对部门进行强制排序后，再次对个人成绩进行强制分布；年度绩效考核系数的确定可以参照目前已有形式与绩效成绩挂钩方式——B级员工（半年奖、年终奖）×年终奖基准值个人绩效考核系数×实际工作天数规定工作天数年终奖＝对于B级正职员工，其所负责工作不确定性较强，故建议对B级员工既要参考其年度业绩考核结果，又需要结合日常工作表现，给予公司高层一定调节空间，故其成绩与个人业绩考核结果和总裁室评价相关，其中个人考核系数建议与其所分管部门KPI考核结果、个人BPI评价挂钩；总裁室调节系数可根据实际情况约定评价方式，如述职；对于B级副职员工，其个人绩效考核系数建议与个人年度绩效表现（PPI）、其所在部门KPI绩效考核结果、个人KPI评价挂钩；总裁室调节系数确定方式与正职相同；×总裁室调节系数×基准绩效工资个人绩效考核系数×实际工作天数规定工作天数半年奖＝半年奖对于B级正职员工，半年奖中个人绩效考核系数建议与其所负责业务模块工作计划（部门PPI）完成情况和其个人BPI评价挂钩；对于B级副职员工，半年奖中个人绩效考核系数建议与其个人工作计划（个人PPI）完成情况、部门工作计划（部门PPI）完成情况和个人BPI评价挂钩。年终奖说明：根据公司实际需要，可将年终奖与控股整体效益挂钩，即乘以控股业绩完成系数与绩效成绩挂钩方式——A级员工（年终奖）×年终奖基准值个人绩效考核系数×实际工作天数规定工作天数年终奖＝对于A级员工，其所负责工作不确定性很强，且关系公司整体业绩完成情况，故其年终奖建议与其个人绩效考核结果和公司整体业绩完成情况挂钩。×公司业绩系数年终奖五、公司效益奖公司效益奖获取前提以各责任主体为激励单位，超额完成既定目标，即集团总部员工与集团总体业绩完成情况挂钩，二级公司员工与各二级公司业绩完成情况挂钩公司效益奖设置目的激励员工目标导向，鼓励员工超额完成既定目标，实现企业利益分享理念，对于超额完成目标给予额外激励提取方式建议以月度工资为计量单位进行提取，随目标达成度逐步提升公司效益奖——集团总部提取方式获取前提建议以年度关键财务指标完成度作为激励条件奖金总额确定原则为有效控制人力成本，，建议以总部员工年度固定工资总额/目标销售利润的比值作为提取基准值，则超额部分利润提取门槛值则为：月固定工资总额/该比值，随超额利润提升而递增发放范围集团总部员工提取举例：奖金发放条件个人奖金发放基准值（相当于月工资）净利润总收入完成率≥120%总收入完成率≥100%4个月110%≤完成率＜120%2.5个月100%≤完成率＜110%1个月完成率＜100%0个月假设前提：某公司员工年固薪总额为1200万元，月固薪总额为100万元；年度目标利润值为12亿，则1200万/120000万=0.01，则利润额超出目标利润值100万/0.01=10000万元具备提取条件，则：每个员工分配额＝个人奖金基准值×个人年度绩效考核系数×时间系数×公司其他绩效指标完成系数1、奖金发放条件取决于公司的目标导向方向；2、获取奖金的门槛值取决于公司目标制定的难易程度可根据绩效考核结果确定是否与公司其他业绩指标完成情况挂钩公司效益奖——商管、百货公司提取方式未产生利润提取前提年度考核目标达成度超预期，如达到目标95%值可以提取奖金总额建议设置1-3个月工资员工分配额：同集团总部分配方式已产生利润提取前提同集团总部奖金总额同集团总部计提方式员工分配额：同集团总部分配方式公司效益奖——开发项目公司提取方式开发过程年份提取前提年度考核目标达成度超预期奖金总额建议设置1-3个月工资员工分配额：同集团总部分配方式最终结算年提取前提建议以项目运作周期中财务目标作为评价基础奖金总额累计提取值－过程发放值员工分配额：同集团总部方式六、对于销售提成比例：建议考虑根据年度销售任务进行差异化调整提成比例确定方式适用时间优势劣势目前使用方式根据市场行情确定：目前现行提成比例为0.1‰——1.2‰不等，根据岗位有所区别长期使用1、无需进行年度调整2、在个别年度激励效果相对明显1、在可售房源少的年份员工容易流失2、无法有效控制员工年收入，易造成内部不公平建议调整方式根据市场薪酬定位确定：例如，营销经理年现金收入市场80分位薪酬为20万元，年度固定薪酬为10万元，则其年度基准提成比例为10万元/年度营销计划，再结合项目特点参考市场行情进行调整根据年度营销计划进行调整1、能够有效控制员工收入2、能够在可售房源少的年份保有员工激励效果较平均对于开发项目公司营销管理人员对于百货公司营业人员销售提成比例确定方式建议同上七、单项奖设置建议：为了促进员工绩效导向，鼓励先进，对于榜样作用事件设置单项奖绩效导向、鼓励先进单项奖设置单项奖增加建议：对于对管理工作有重大提升、关键性事件有效完成、榜样员工有效激励的事件，建议设置单项奖，如新人奖、优秀团队奖、招商达成奖等已有单项奖：保留目前已有单项奖——项目节点奖标杆研究：龙湖地产单项奖励单项奖励分类单项奖励名称奖励金额奖项说明D1市场突破类D1.1市场突破奖50/年奖励销售业绩大幅超越同期本地竞争对手的地区公司D1.3战略响应奖年度总额不超过300万奖励积极响应集团要求采取行动达成集团阶段性市场目标的地区公司………………D2快速开发类D2.3快速开盘奖100万/次奖励7个月内开盘并取得开盘成功的项目………………D3复制公司类D3.1PMO体系推进奖50万奖励PMO体系推进最好的一家地区公司D3.4人才输出奖详见集团人力资源部相关规定奖励该地区公司对其他地区公司（包括集团总部）的人才输出贡献………………D4产品战略类D4.2精装推进奖50万奖励本年度内精装修比例最高的地区公司………………发放目的：鼓励地区公司符合集团阶段性战略重点与价值观导向的行为。适用范围：各地区公司。基本原则兼顾运营与组织管理，运营管理类奖项为主导，有奖有惩；在快速扩张阶段，以业绩为导向重点奖励快速开发、复制公司、市场突破等绩效结果；同时重视对产品品质、产品创新的奖励目录咨询项目工作回顾薪酬体系现状分析薪酬方案设计建议薪酬方案实施建议薪酬体系实施建议：以素质和业绩评价为基础，结合内部公平性评估，确定薪酬套改参照标准人岗匹配度评估权重（初步建议）评估因素员工中层管理高层管理职能类业务类职能类业务类学历或职称10%10%10%10%5%本岗位任职年限30%40%20%30%10%岗位专业技能10%10%10%10%10%素质能力（不含专业技能）20%10%30%20%40%任职者历史业绩（近1年）30%30%30%30%35%员工合理薪酬套档范围（初步建议）人岗匹配度完全胜任胜任勉强胜任不胜任任职者目前薪酬/岗位薪酬标准中位值参考标准≥110%≥100%≥80%<80%说明：待第二阶段工作完成后，进行最终套改方式确认同时结合新城地产绩效体系，明确绩效考核结果与薪酬晋升关系，促进员工绩效导向部门绩效员工绩效具体晋职晋薪

绩效优秀部门

（10%）绩效良好部门

（20%）绩效合格部门

（≥40%）绩效基本合格部门

（20%）绩效需改进部门

（10%）绩优员工

（10%）1.推荐薪酬上调；2.推荐晋职考察1.推荐薪酬上调；2.推荐晋职考察1.推荐薪酬上调2.推荐晋职考察1.推荐薪酬上调；2.推荐晋职考察1.推荐薪酬上调2.推荐晋职考察绩良员工

（20%）1.推荐薪酬上调；2.推荐晋职考察保持不变保持不变保持不变保持不变绩效合格员工

（≥50%）保持不变保持不变保持不变保持不变保持不变绩效基本合格员工

（15%）保持不变保持不变保持不变保持不变转岗或待岗培训绩效需改进员工

（≥5%）保持不变保持不变转岗或待岗培训转岗或待岗培训转岗或待岗培训对于部分员工薪酬上调两级对于该部分员工薪酬上调一级对于该部分员工薪酬上调一级对于该部分薪酬下调一级说明：有待XCKG绩效考核模式成型后最终讨论确定薪酬调整估算：XCKG集团总部薪酬调整估算结果岗位等级所属序列人数调整前建议方案（对标上海P60左右）备选方案（对标上海P75左右）年收入总额(元)人均年收入(元)对应市场分位年收入总额(元)年人均收入(元)平均涨幅对应市场分位年收入总额(元)年人均收入(元)平均涨幅A8156500001956000P601565000019560000%P7517600000220000010%B2511570000463000P601303000052100010%P751489000059500025%C拓展、设计、商管142980000212000P60292000020900015%P75366000026100030%工程、成本121830000153000P552380000199000P702690000224000行政人事、财务、客服、企管172720000160000P502680000158000P652840000167000营销2260000129000P60480000239000P75520000262000D拓展、设计、商管181920000106000P60256000014200035%P75283000015700050%工程、成本21160000076300P552480000118000P702730000130000行政人事、财务、客服、企管28221000079000P50262000093000P652960000106000营销536000073000P60670000135000P75800000160000E拓展、设计、商管20102000051000P6015100007500025%P7518200009100045%工程、成本626000043000P5536000059000P7043000071000行政人事、财务、客服、企管4319