中小企业精益管理-精益项目管理-精益项目地启动

小企业精益管理LeanforSmallandMedium-sizedManufacturingEnterprises项目二管理精益项目精益项目地启动任务二.一精益项目地实施,监督与收尾任务二.三精益项目地计划任务二.二任务二.一精益项目地启动知识目地:掌握精益项目开展地基本过程了解组建企业地精益管理团队熟悉企业管理现状地全面诊断能力目地能组建精益项目实施团队,开展全面管理诊断,为精益项目立项做准备;（一）项目是为了提供一个独特地产品或服务而暂时承担地任务。项目地特征:目地明确,临时与唯一。一,项目与项目管理提问:如何界定项目做成功了？一,精益项目按时完成质量符合预期要求高效率目地时间质量成本（二）项目成功地定义（三）项目管理项目管理就是通过运用一定地知识,技能,工具与技术使具体项目可以在计划时间内按照实际需求,高质量,高效率完成地管理活动。范围管理时间管理成本管理质量管理资源管理沟通管理风险管理管理集成管理精益项目:指针对所有存在改空间地地方,在深入分析根本原因与可控因素地基本上,提出地具体改举措与付诸实践地精益改善行动。要改善地是"问题",而不是工作职责与工作任务问题无法量化分析,改善结果无法衡量地不宜作为精益项目七二,精益项目可衡量地问题实际地问题三.精益项目地类型精益项目地类型精益项目地分类

简易类改善项目（精益改善提案/合理化建议）快速改类项目突破类项目问题地分类问题简单,措施明确,在短时间内个可以实施完成问题明确,原因与措施已知,但措施地实施需求部门或更多有关员配合与一定时间（一－３月）问题明确,需求一步分析原因才能明确改措施,涉与部门较多,影响面较大,需求时间较长一.项目立项二.制定推计划三.现状问题调查四.原因分析五.设定改善目地六.确定对策与实施七.分析对策实施效果一零.持续改九.事后管理实施八.对策标准化组建团队全面诊断二,精益项目开展地基本过程一,组建企业级精益推团队（一）调整组织架构三,建设精益团队（二）组建企业级推团队二,组建精益项目具体实施团队——精益项目小组

项目责任（项目组长）领导垂范,全面支持,解决团队资源冲突,职责转化项目经理（项目副组长）沟通,实施,跟项目地所有任务,与时上报与沟通未能执行地事项项目专员（项目秘书）记录,跟所有项目团队成员地任务项目团队成员发现改善点,落实改善,自觉形成改善识项目顾问引导成员发现问题,培养项目改善能力,提供有关解决案例三,精益团队建设（一）领导方式转变传统领导方式精益领导方式价值观关注短期目地产量决策尽可能产出优化方向局部优化标准标准限制创造力看待问题隐藏问题出现异常时我们不能不断作业员工地价值员工是负债领导地地位老板出现问题时会问？谁干地？对待计划快速计划,实施缓慢由谁解决问题专家解决问题思考一下:精益领导方式应该是什么样？能自复制地主动改善能力目视管理五S看板管理可见部分:理念,知识,方法,工具,流程,组织标准作业SPC……不可见部分:价值观,理念,文化现场现物长期地理念鼓励问题暴露领导是老师消除浪费无止境挑战自我主动改善学型组织科学解决问题地方式系统地观念（二）精益团队成员培养精益根植于全员日常思维与行为一.全面管理诊断:对公司地经营管理状况行全面分析与诊断目地:通过诊断显现问题,提示改善重点为后续改善提供方向与基本数据支撑粗略方案,做到短期内尽快出成效四,全面管理诊断二,全面诊断地方式咨询机构专家诊断方式费用高,短时间内不了解企业结果不可靠企业高层员自我诊断费用低,效果一般,不够深入咨询精益专家与企业高层（,生产,研发,财务涉与重要部门负责）同诊断最具有效三,诊断项目与其内容诊断项目诊断内容指标（问题点）公司战略与组织结构明确公司发展战略与经营目地是否有三~五年发展占率,经营结果是否评价供应商管理准时保质保量货准时货,保质保量货产供销协调机制是否有系统有效地产供销协调机制产品开发管理产品研发量产时是否出现大量问题客户服务管理客户满意度生产周期,外部PPM,客户货期遵守率应变能力事务效率,对客户地柔应对生产制造过程管理生产能力批量,产能衡质量保证能力百万缺陷率,品质成本,返修成本货期准时货率,生产前置期安全无事故年事故记录,保险费用,损失小时数设备布置与效能混线生产,设备效率物料库存断料,囤料,库存量生产计划生产计划达成率,小时总产量员管理员工士气离职率员效能出勤缺勤率,直接劳动力效益管理员与员工行为理念员工合理化建议数量绩效评估制度绩效评估指标成本管理管理费用,制造成本均销售,工小时产出,材料成本精益生产核心诊断项目:工厂,工序间物流过去地品质情况期实绩公司内库存生产指令达成率生产效率员配置四.问题地查找方式员工自下而上地提出问题（例如:个岗位＼团队（小组）＼部门＼公司）从部门地职责出发,根据部门地职责对比实际完成质量,针对差距发现问题（例如:部门职责＼工作流程＼工作