改革心路-宋志平

改革心路

宋志平著

2018-09





作者简介

宋志平

管理工程博士，现任中国建材集团有限公司董事长、党委书记，中国企业改革与发

展研究会会长，世界水泥协会创始主席，全国工商管理专业学位研究生教育指导委

员会委员。党的十五大和十八大代表，全国劳动模范，获得“中国优秀企业家金球

奖”“改革开放30年中国企业改革纪念章”“袁宝华企业管理金奖”“中国经济年度人物”

“全球华人经济领袖”等殊荣。

宋志平是伴随我国改革开放成长起来的优秀企业家，40年来始终奋战在国企改革

的最前沿，创造了大量鲜活实用的改革经验，被誉为“国企改革的铺路石”。他曾同

时出任中国建材集团和国药集团董事长，并带领两家企业双双跻身世界500强行列

。他开创并成功实践的“央企市营”“整合优化”“格子化”管控、“八大工法”“六星企业”

等改革创新模式，被企业界推崇为“宋志平模式”。他先后推动8家央企重组、混合

近千家民企，创造性提出“央企的实力+民企的活力=企业的竞争力”的公式，被公认

为我国混合所有制改革的先行者。在水泥领域大规模重组整合的实践与经验荣获国

家级企业管理现代化创新成果一等奖，并被写入啥佛商学院案例。以混合所有制推

进建材行业供给侧结构性改革荣获第六届管理科学奖（实践类）。



中国管理名家文库

改革心路

宋志平◎著

企业管理出版社

ENTERPRISEMANAGEMENTPUBLISHINGHOUSE



图书在版编目（CIP）数据

改革心路/宋志平著.—北京：企业管理出版社，2018.9

ISBN978-7-5164-1775-1

Ⅰ.①改…Ⅱ.①宋…Ⅲ.①宋志平—生平事迹②国有企业—企业改革—概况—

中国Ⅳ.①K825.38②F279.241

中国版本图书馆CIP数据核字（2018）第200952号

书名：改革心路

作者：宋志平

责任编辑：陈静于湘怡

书号：ISBN978-7-5164-1775-1

出版发行：企业管理出版社

地址：北京市海淀区紫竹院南路17号邮编：100048

网址：http：//

电话：编辑部（010）68701638发行部（010）68701816

电子信箱：qyglcbs@

印刷：北京环球画中画印刷有限公司

经销：新华书店

规格：145毫米×210毫米32开本8.5印张175千字

版次：2018年9月第1版2018年11月第2次印刷

定价：68.00元

版权所有翻印必究·印装有误负责调换



谨以此书，

向中国改革开放四十年致敬！

向无数英勇的企业改革者致敬！



序

2018年是我国改革开放40周年。作为一名亲历了这场改革的过来人，我有许多感

慨，同时作为一名从工厂技术员成长起来的央企领导人，又有一些特别的感受。要

把这些年在国企工作中的所思所想写出来吗？开始我有些犹豫，但我最后还是决定

把它写出来，于是就形成了这本《改革心路》。

这本书我采取讲述的形式，有时也把一些回忆和思考用手机录音后发给杂志编辑，

由他们去整理，再由我修改，修改后的稿件在杂志上进行连载，结集出版前我又增

加了一些内容，并对全稿进行了修改完善。在繁忙的工作中，这本书见缝插针地完

成了。

中国的改革开放是波澜壮阔的，而每一家企业、每一个人的经历只是一朵朵小小的

浪花，这些浪花既汇集成勇猛巨浪，也被这波涛推动或淹没。每一家企业、每一个

人在时间长河里太微不足道，但这小小的浪花却又是我们的全部，映射出我们的奋

斗和付出、我们的喜悦和痛苦、我们的光荣与梦想。

在讲述的过程中，我想起了国企改革初期的困难情景，想起了员工们曾经悲伤和无

奈的眼神，这些往事让我几度哽咽。真正拯救国企的是市场化改革，改革没有样板

，我们所走的每一步都在探索，而探索就意味着风险。但我们同时知道，除了改革

别无他路，我们必须一次次勇敢地向前迈进，改革从来不是繁花似锦，改革常常是

荆棘密布。但是，我们是成功者，我们用汗水和智慧实现了国企凤凰涅槃般的新生

，破解了国有经济和市场有效结合的世界性难题。

谈起国企这些年的发展和壮大，社会上有两种偏颇的认识，一种是国企的发展源于

垄断，还有一种是国企不用改革照样可以搞好，而事实是国企能有今天的成绩恰恰

是因为这些年进行的市场化改革，如果没有改革很难设想今天国企的境况。回顾近

40年来自己的企业经历，我们用实践案例回答了这个问题。北新建材从极度困难

的境地发展为闻名遐迩的上市公司，中国建材从一家资不抵债的央企成为世界500

强企业，国药集团从一家规模偏小的贸易型公司发展为医药健康产业的领军者，这

一切的一切都源于改革。

不少人认为国企都是国家用钱堆起来的，事实上，大多数国企都处在充分竞争领域

，都是靠市场化改革成长起来的，其中很多企业甚至是白手起家。在市场经济的丰

厚土壤中，在企业家精神的悉心浇灌下，在全体员工的辛勤培育下，这些企业应运

而生，茁壮成长，展现出蓬勃的生命力。读者从本书讲述的企业经历中可以得知，

国企的基因和市场的环境相融合会进发出多么大的力量。回望40年国企改革进程

，我们不仅为这个时代而感动，也常常为自己而感动！

常有人问我国企为什么要改革，国企改革的动力和目标是什么，也有人问我国企改

革的阻力是什么，这些阻力来源于哪里。我的回答是，国企的改革是我国社会主义

市场经济所决定的，国企必须满足市场竞争的要求，必须成为独立的市场主体。国

企改革的动力是建立充满活力的内部机制，让国家所有者、经营者和员工有正相关

的利益关系，改革的动力来自企业内部的经营者和员工。改革的目标应该是建设具

有国际竞争力的世界一流企业，而阻力则往往来自传统观念和一些条条框框。

记得有一次，企业界的老前辈陈清泰同志握着我的手，称我是国企里的改革派，也

有不少媒体把我描绘成改革的先锋，还有人把我称为改革的痴迷者，实际上，没有

人天生愿意改革，改革往往是倒逼的，日子过得舒舒服服的就不会去改革了。改革

从来不是漂亮的口号，只有改革实践者才理解改革的艰辛。改革意味着利益的再分

配，意味着付出和牺牲，还意味着伤痛和泪水，因而，所谓改革者往往是在逆境中

艰难前行，作为一名长期在改革一线工作的国企领导人来讲，我的感受是深刻的。

其实，改革者这个称谓是沉重的，历史上有不少昙花一现的改革者，也有不少改革

者倒在了路途中，只有少数人能坚持始终。在一次会上有位老领导说，志平这么多

年一直在改革第一线，让人很敬佩。知我者谓我心忧，不知我者谓我何求，对我而

言，一切都源于对企业的那份责任，不是为了国企好为什么要苦苦地改革，不是为

了国企好为什么偏要做个改革者？！

这本书的风格是以事说理，和我先前写的《笃行致远》讲故事的方式不同，更多是

讲我的心路历程，因此没有细致地交代人和事，而是叙述了一些节点性事件以及由

此展开的思考。在本书写作过程中，中国建材杂志社和中国建材集团的相关同志投

入了不少精力，企业管理出版社的编辑也进行了认真的核校，在此一并表示感谢！

宋志平

2018年7月于北京



目录

作者简介

序

引言

第一章进入市场

改革开放的春风催生了北新

向西方企业学习

再难也要把产品卖出去

其实你不懂我的心

第二章以人为中心

把员工关心的事弄清楚

北新——我们的家

把常挂在嘴边的话认真做好

让员工经常看到你

第三章改制上市

“百户试点”推动北新上市

机会只留给有准备的人

职工人人都有原始股

敲起希望的钟

北新的至暗时刻

把我的真心放在你的手心

第四章创新发展

赚了钱的技术才是最好的技术

“四位一体”的发展思路

我们也要“触网”做新经济

是时候搬出北京了

第五章央企市营

我确确实实是进入了“弹坑”

要在建材行业做大做强必须做水泥

舌战群儒推动院所规范化改革

香港上市完成了不可能完成的任务

“央企市营”，好彻底的归纳能力

第六章水泥重组

收购徐州海螺，拉开水泥重组大幕

下一个目标：南方水泥

有所为有所不为的区域战略

“中国建材是不是疯了”

在资本市场上遭遇过“滑铁卢”

联合重组后重在管理整合

既然定了战略就要坚持做下去

第七章双料董事长

一人做两个董事长是一次改革的尝试

打开大家思想的天窗

“四合一”重组，把央企医药资源组合起来

把中药发扬光大，是我们的责任

带出了两个世界500强

田园将芜胡不归

第八章混改试点

十八届三中全会一锤定音，我悬着的心落地了

混合所有制不是简单的一混了之

混改中的优秀民营企业家，是我们的企业英雄

把混合所有制进行到底

让所有者利益和劳动者利益能够共享

第九章市场竞合

在海螺论坛上我提出行业利益问题

江浙一带限电带来的思考

东北地区的锁窑风波

市场竞合是行业的必由之路

供给侧结构性改革是一场长期硬仗

第十章两材重组

一场1+1＞2的无缝对接

中国建材可以改成中国材料了

开放式创新就是善用全球智慧

我把两材上市公司的合并命名为“复兴号”

无论如何要把实体经济做好

把党建账和经济账合成一本账

玉兰树下谈高质量发展

做有品格的企业

一切源于责任



引言

2018年是改革开放40周年。过去这40年里，中国发生了翻天覆地的变化，书写了

世界发展史上的传奇故事，中国企业也在这场伟大的变革中披荆斩棘，强势起飞，

快速崛起于世界经济舞台。40年，在历史的长河里只是短短一瞬，可对我们的国

家来说是巨变的时代，对每一个亲历者来说又是那样回味悠长。

我的工作经历是和改革开放紧密相连的，倏忽间，企业生涯已将近40年。其中有2

3年，我在北新建材工作，起初是北京新型建筑材料试验厂[1]（北新建材前身）的

一名车间技术员，后来当了厂长、总经理、董事长；之后16年我在中国建材集团[

2]工作，先做总经理，后做董事长，其中有5年时间同时担任国药集团[3]董事长。

北新建材原来规模很小，一度濒临破产，现在是全球最大的石膏板企业和新型建材

企业，2017年营业收入、税后利润、市值分别超过110亿、23亿、400亿。中国建

材也曾困难重重，16年里迅速跃居全球最大的建材制造商，营业收入从20多亿增

长到超过3000亿。我刚到国药时，国药收入是360亿，我离开时已有2500亿，并

且和中国建材先后进入世界500强的行列。

这些企业为什么能发生这么大的变化？变化的根源是什么？归根结底是因为改革开

放——

在充满机遇的变革时代里，我们静下心来扎扎实实地做了改革这件事，实现了企业

的涅槃重生。对比今昔变化，我对改革开放充满了感激之情。

习总书记在庆祝中国共产党成立95周年大会上有段话讲得很精彩：“一切向前走，

都不能忘记走过的路；走得再远、走到再光辉的未来，也不能忘记走过的过去，不

能忘记为什么出发。”过去的事情虽已成为历史，但过程值得细细品味，因为我们

就是从那里来的，其中有我们的汗水、泪水，有我们的青春、记忆，更重要的是，

那些一路走来的探索与思考，那些从成功抑或弯路中揭示出的经验与教训，蕴藏着

我们走向未来的自信和智慧。

一滴水可以折射太阳的光辉。作为改革开放的参与者、见证者，回忆自己以往的工

作经历，给大家讲讲企业改革开放40年的故事，我感到非常高兴。这是一件特别

有意义的事情。

故事从哪里说起呢？就从1979年那个秋天说起吧。

[1]北京新型建筑材料试验厂，1985年更名为北京新型建筑材料总厂；1996年改制

更名为北新建材（集团）有限公司（简称北新集团）；1997年设立北新集团建材

股份有限公司（简称北新建材）并在深交所上市。

[2]全称中国建材集团有限公司，以下简称中国建材或建材。

[3]全称中国医药集团总公司，以下简称国药集团或国药。



第一章进入市场

改革开放的春风催生了北新

1979年秋天，我大学毕业后被分配到北京工作，那年我23岁。要报到的单位是北

京新型建筑材料试验厂，这个厂当时是国家建材工业部[1]的直属单位，1978年刚

刚建立。

当时发生了两件对北新很重要的事情：第一件，是1978年12月党的十一届三中全

会召开。这次会议做出了把党和国家的工作重心转移到经济建设上、实行改革开放

的历史性决策，此后国有企业改革一直被作为我国经济体制改革的中心环节和社会

主义市场经济的关键组成部分。第二件，是邓小平同志在1979年8月视察了当时国

家建材工业部在紫竹院的新型建筑材料示范房屋。听取汇报的时候，他提出要尽快

把新型材料厂办起来，要大规模生产，他说的新型材料厂就是日后的北新建材。

北新是改革开放春风催生出的一家企业。回首往昔，北新当年是改革播下的一粒种

子，这40年来一路改革而变得枝繁叶茂。可以说，北新因改革而生，因改革而兴

，是我国国有企业改革的一个缩影。

改革开放对当时的国有企业来讲，意味着两个任务。一是改革，解决长期计划经济

体制下的国有企业怎样走向市场的问题；二是开放，解决长期封闭环境下的企业如

何引进世界先进技术、提升技术水平的问题。

北新是改革开放春风催生出的一家企业

北新的发展正是从这两件事开始的。北新的新型建材主产品中，石膏板、岩棉板等

技术都是从德国、瑞典等发达国家引进的，当时国家同意拨款3亿美元支持北新的

发展。1978年，引进国外全套技术的谈判在北京二里沟进行，有不少国家竞投，

石膏板技术我们选定从德国可耐福公司引进，岩棉技术的竞投者很多，包括日东纺

等日本公司，最后我们选定从瑞典的容格公司引进。

改革开放打开了国门，国内对于发达国家的技术、管理、市场等都怀着非常新奇的

心情。国家建材局的专家出国回来后经常做报告，我去听过多场，比如吴德茂等同

志的报告会。那时候每天都有新鲜事发生，感觉真是思想解放的时代，真是改革开

放的春天。

从这场技术引进来看，我们不仅引进了西方的一些先进技术和装备，同时也开始了

解西方的企业管理和市场规则，这给后来北新的改革奠定了非常好的思想基础。北

新正是通过开放促进了自身的改革。

向西方企业学习

改革开放最初带给我们的是一系列冲击，西方发达国家的情况和我们过去头脑中的

印象有着巨大差别。

1980年5月，我到北新工作不久，被公司选派出国，到瑞典、南斯拉夫等地学习，

前后两个多月时间，一路上有不少见闻。我当时是个技术员，很年轻，对一切都很

好奇，经常提一些问题，接受新事物也很快，国外学习的这段经历对我后来的企业

思想具有非常重要的影响。

说到做技术员，和我的父亲有一定关系。我从小喜欢看书，爱好文学，父亲是一位

政工干部，他比来比去，认为孩子还是学技术比较好。受他的决定和影响，我大学

读了高分子专业，所以一到企业就进了技术岗。

改革开放是从对外开放开始的，起初我们多是引进技术和装备，解决当时技术落后

的问题。20世纪70年代末和80年代初，我国的建材工业非常落后，全国没有一条1

000吨以上的水泥生产线，都是立窑和湿法生产线，新型建材更是这样，当时只有

北京大红门一条年产300平方米的小型石膏板生产线和太原一条很落后的矿渣棉生

产线。那时国内外差距太大，我们必须向国外学习，大规模地从西方引进技术，以

加快我们国家的工业化步伐。现在中国水泥、石膏板的工业技术和成套装备水平在

全球都是一流的，40年前我们买的是跨国公司的设备，现在跨国公司都来买我们

的设备，真是“三十年河东，三十年河西”。

大规模引进不仅解决了技术问题，也解决了企业经营管理的问题。当时我国还处于

计划经济时代，我们对西方企业几乎一无所知。1980年那次出国让我眼界大开。

到欧洲企业参观时，我才真正了解到，西方企业的经营和管理与中国企业并不一样

。那时沃尔沃公司都是开放式的大办公室，每个办公桌上都有一台大电脑，公司的

立体备件仓库都是用电脑控制的，而我们国家二三十年后才达到那样的水平，可以

想象当时的我是多么惊讶。

15名赴欧实习团成员中我年龄最小，大家都叫我小宋

在斯德哥尔摩，我第一次见到超市，看人家买东西都推个小车，什么东西都可以从

货架上拿，最后一起结算，觉得很“神奇”，我开始对西方市场经济有了一点儿初步

的理解。那时国内还是凭票供应，这之间有着巨大的差距，给我思想上带来很大的

冲击。记得瑞典朋友当时对我说，“宋先生，我们60年代买牛奶也是排队的，只要

你们现在按照改革开放的思路好好干，你们不久就会像我们一样。”当时我不太敢

相信，总觉得他只是在安慰我们，心想那怎么可能？

技术引进后就开始装设备试车了，试车过程中来了很多德国和瑞典的专家，我当时

在岩棉车间做技术员，经常和他们一起工作，这期间也是我向他们学习的过程。这

些外国技术人员都非常敬业，而我们的很多工人却比较懒散。一位德国专家说，你

们的工人挣得太少了，以这点收入而言，就不应该干什么；反过来，以你们干的事

情而言，挣这点钱也可以了。当然，这是开玩笑的话，但也折射出我们的问题。

当时引进的那些“自动化”装备，都是继电器逻辑控制、伺服马达执行的体系，与现

在电脑软件控制的“全自动化”还不一样，但是在当时已经算是很先进的技术了。学

习这些东西，对很多技术人员来讲都是一个挑战。经过认真学习，我们还是把这些

先进的设备逐渐地弄通并掌握了。

北新的诞生源于改革开放，又从西方发达国家引进成套装备和技术，是一个较早理

解西方国家技术与市场经济的企业，为后来的工业化生产打下了坚实的基础。

再难也要把产品卖出去

十一届三中全会召开之后，我国市场化改革循序渐进地展开了。农村改革，就是实

行家庭联产承包责任制，解散人民公社。城市改革，是以国有企业改革为中心，从

计划经济迈向市场经济，中间还经历了商品经济这个过程。计划经济时代，我们所

有的产品都按计划生产，供应也按计划，一年需要多少煤，需要多少钢材，做了计

划报上去，批完后再按计划生产，多了不行，少了也不行，这就是计划经济。

在建材行业里，当时水泥、玻璃、建筑陶瓷都属于计划性产品，而北新创建时正赶

上国家计划经济的尾声，产品生产和销售都没有纳入国家计划中，购买的原材料也

在计划外。这样一来，北新想要烧好煤，但是因为煤紧张，指标里没有优质煤，那

就只能烧低质煤，北新的石膏板生产线上的热烟炉是世界石膏板生产线中唯一一座

烧低质煤的炉子。石膏板、岩棉等产品生产出来之后，销售又成了问题，因为没有

单位把这些新产品做到采购计划中，怎么办？只能迈向市场。

北新是国有企业里最早迈向市场的一家。当时我们学习西方企业，自己去向用户推

销产品。像岩棉保温产品，石化企业和造船厂能用到，我们就派人去那些企业推销

。总之是哪儿需要就去哪儿，在今天看这件事很简单，但那时这个弯子转得异常艰

难。

北新为此成立了推广部门，从车间抽调出很多年轻的男女职工，专门推销产品。推

销员们都是20多岁，我给他们上课，讲解产品的性能，翻译一些图纸供他们学习

。当时购买我们产品的大多是专家，对于产品怎么应用，推销员说不清楚，我就说

我来和他们说吧。后来，我就干脆从技术员转做了推销员。

那时候很多人看不起推销工作，觉得做这行的都是些没有文化、只会动嘴皮子的人

。现在大学生毕业后，你问他干什么工作，他可能会很自豪地说是做营销，可当年

这个差事并不受待见。从我自身来讲，放着技术员不做跑去推销，并不是我多么喜

欢这个工作。我读完大学后，一心只想做技术员，做工程师，但看到厂里那么多产

品卖不出去，工厂一个月只生产一个星期，大家都很着急。我觉得我应该去推销产

品，把市场打开。

我由技术员转做推销员，当时许多人并不理解

记得在瑞典沃尔沃参观的时候，他们的推销员名片大都写着硕士，这让我很吃惊。

沃尔沃都是硕士做推销，现在厂里遇到了困难，我为什么就不能去卖产品呢？198

3年，我开始做销售工作，先是一个普通推销员，然后是科长、处长，之后做了7

年副厂长，从事销售工作一共有10年时间。

我们的改革是渐进式的，遇到的主要问题是如何从计划经济向市场经济转化，像北

新这种脱胎于传统体制又要去市场找饭吃的企业首当其冲。那时我常去建材供应站

推销，每到一个单位，人家就会问，小伙子，你们是什么产品？说说吧！有水泥吗

？没有。有玻璃吗？没有。有铝材吗？没有。钢材呢？也没有……人家就很纳闷：

那你推销什么呢？当时的建材主要就是水泥玻璃这些国家统配的材料，很少有人听

说过岩棉、石膏板这类新产品，因此推销起来很困难，但我们只能硬着头皮去闯这

一关。

北新推开的第一个产品是岩棉。岩棉最早叫矿渣棉或矿棉，老厂长王健行认为我们

的产品不能再叫这些名字，必须改名，原因有两个：一是表明北新的产品与当时国

内因质量差而烂大街的矿渣棉有区别，避免被混淆；二是矿棉板只卖几百元一吨，

而我们的产品是进口装备做出来的，成本就有500元左右，改了名字就能重新定价

，老厂长希望能卖2000元一吨。我们给这种新型保温材料起了一个新名字——

岩棉。一开始，我们的合同书上还写着矿物棉，但老厂长坚持一定要改成岩棉。

事实证明，老厂长确实很有眼光。北新的岩棉主要从两个地方开始打开市场，一是

造船厂，国内企业当时已经开始给国外造船，造船厂用的保温材料就是岩棉；二是

当时中国引进了很多乙烯炼油设备，这些设备在国外用的都是非常好的保温材料，

所以包括燕山石化、大庆油田在内的很多炼油厂、石化厂都买了北新的岩棉。那一

轮，我们的岩棉卖得不错，很快推开了市场。岩棉的防火性能特别好，是一种不燃

产品。做技术员时，我专门到四川消防研究所去测试岩棉，拿到了不燃证书，有了

这个证书，推销起来就更有说服力了。

1985年的时候，岩棉开始供不应求，但是当时北新的另一个新产品石膏板堆了一

仓库，试生产的产品卖不出去。那时房屋的隔墙都是砖头做的，大部分人还不知道

石膏板，知道的人又觉得石膏板不结实，对其存在很大偏见。北京市主管建设的一

位领导在大会上说，石膏板做的隔墙水一冲就能冲个洞，人用力一推就能栽到另一

个屋里。实际上，石膏板是一种非常好的产品，虽然推广工作遇到很大困难，但也

得继续做下去。

改革开放后，我们建了很多高层建筑，来北京旅游的外国人越来越多，还要建旅游

饭店，这些旅游饭店大多是外商投资的，他们喜欢用石膏板。第一个大量使用北新

石膏板的是长城饭店。这个饭店是美国人设计的，美国工程公司的人员说，美国设

计师没有了石膏板就不知道怎么盖楼。这跟今天中国的建筑设计师一样。一些美国

设计师还在美国使馆人员的陪同下去北新参观，看完生产线后感慨地说，没想到中

国还有这么好的工厂。北新用的都是进口设备，让他们很吃惊。

后来我们把长城饭店的石膏板节点图拷贝下来，送给北京建筑设计院参考，他们在

建造昆仑饭店时使用了大量石膏板。2018年初，我见到这家设计院的院长，我跟

他说，你们在南礼士路的办公点我很熟悉，当年我每周都去推销，里面每个室的主

任都认识我。北京建筑设计院认可了我们的产品，北京其他设计院也纷纷与我们合

作，北京的石膏板市场一下推开了。

接下来的问题是，石膏板也好，岩棉也好，怎样才能向全国推广呢？当时国家出台

了一个可以搞经济联营的政策，于是由我主持，北新在全国办起了联营销售公司。

龙牌是北新的产品品牌，我们就在联营公司的名称中都加了“龙”字，后来统称小龙

公司。

小龙公司最开始在深圳、上海等开放城市设立，后来遍布全国30多个城市。公司

设立时，我们选择有销售实力、有仓库、有商铺的合作方，合作单位有国有的、有

集体的、有外资的，也有个体经营者，形成了全国范围的产品销售网络。这就等于

把产品销售从个人战转变为阵地战。王健行厂长当时告诉我，企业要有与人分利的

思想。我也认识到，不论是搞联营还是经营，让利给大家，共享一个市场，大家才

有积极性。就这样，北新的产品销到全国各地，为后来北新在全国建厂，从一家北

京企业转为一家全国性企业打下了基础。

北新进入市场是被迫的，进入得早所以也适应得早。后来国家逐渐放开物价，很多

企业适应不了，北新却习以为常，因为我们从来没有享受过计划经济带来的好处，

没有吃过“偏饭”，一天也没有。市场越来越开放，北新就越来越适应。这种市场化

的根源是什么？就是市场推销中那些艰难打拼、自谋生路的历练。在走南闯北的过

程中，市场化浪潮一波波打过来，我们无处可逃，只能是边学习边冲浪，不被那时

代的浪头所吞没。

我们国家当时有十几个沿海开放城市，石膏板用量较大，我们就把石膏板从北京用

火车运到深圳、广州、厦门等地。我第一次去深圳是在1983年，当时深圳还很小

，有点像现在的小县城，到处都是工地，我就去工地上挨个儿推销。不只是深圳，

我一年要去其他沿海城市很多次，因而比较早地感受到前沿城市的改革气息。这些

开放市场也不知不觉改变着北新的干部们。我们的干部虽然大多在北京上班，但大

家都知道深圳、广州这些地方的情况，知道要把产品卖到那里去，头脑中有了初步

的市场改革概念。通过深入沿海开放城市，北新既借助了它们的市场力量，也汲取

了它们的改革动力，这对北新的影响是极为深刻的。

回想我最初的市场意识，来自几个方面。一是我24岁时就到欧洲国家培训，后来

也去过美国、加拿大、日本参观学习，并到中国香港、新加坡、雅加达等地参加展

览会，从海外市场了解到先进的市场意识和理念。二是做了10年推销工作，一天

到晚跑市场，尤其是在深圳等沿海开放城市的见闻，让我较早接受了竞争、效率、

质量、服务等市场经济观念。三是学习和读书，做销售员时，我特别喜欢读市场经

济方面的书，那时一心想从书里找答案，看看怎么帮企业把东西卖出去。有一次，

我在香港买了几十本小册子，全是关于怎么做销售的，每次出差就带着一本读，非

常有收获。后来我常想，如果说这些年有一种思想在引领着我前进，那应该就是这

种爱学习的精神与责任感吧。对中西方市场的感受，多年的销售经历，加上持续不

断的学习，让我较早形成了市场概念，具备了较强的市场意识。

在改革开放的巨大洪流中，无论是主动抑或被动，北新都已融入市场化进程之中，

就像这时代翻起的一朵浪花，小小的，却很有力量。记得有一年，我去苏联参加展

览会，住在莫斯科郊外的奥运村，当时正值苏共二十八大，电视上天天播出辩论，

街上都是标语口号。令我印象特别深的是，苏联各部门的效率非常低下，一方面从

宏大精美的展览馆等建筑、年代久远却完善的地铁设施中看到往日的辉煌、劳动者

的创造力和干劲，一方面看到当时苏联轻工产品和生活用品等商品非常匮乏，整个

经济面临崩溃的边缘，街上有标语写着“再也不能这么活了！”。计划经济、官僚体

制带来的苏联衰败，给我非常大的冲击。与苏联对比，更能感受中国改革开放道路

的正确。1992年春天，小平同志发表南方谈话，那年10月党的十四大召开，明确

了我国经济体制改革的目标是建立社会主义市场经济体制，从此中国经济走上了一

条快速改革的道路，北新也在市场化改革中迎来了新发展。

其实你不懂我的心

北新走到今天，市场始终是第一位的。在北新2018年市场营销会上，我跟1300名

销售人员讲，我们是一个崇尚客户第一的企业，客户的需要就是我们的生命力，就

是我们生存的价值。这些话很多人都会说，但是对我而言，这些不是漂亮话，而是

一种深刻的理解。我总结为“质量上上、价格中上”，这八个字作为北新的价值观，

一直坚持了多年。

“质量上上、价格中上”要求企业先把产品质量做好，这是前提，同时还不能盲目杀

价竞争，要保持合理价位。质量是需要成本的，只有“质量上上、价格中上”才能做

好市场。这是我在企业经营的漫长过程里反复验证出来的，也是我的深刻体会。为

什么北新以及后来的中国建材有很多独到的市场观点，因为它们都较早迈向了市场

，它们的市场化能力是在长期实践中练就的，它们对市场的理解比一般企业更深，

这其实就是“实践出真知”。

北新是改革开放后引进技术的企业典范，同时又是最早成功进入市场的国有企业。

我们是新型工厂，有先进的进口设备，有用途广销量大的新产品，这让北新成了当

时的行业标杆，参观者络绎不绝。我们的岩棉、石膏板成功地打开了市场，但其他

很多企业并没有打开市场。市场不相信眼泪，只有生产的产品质量好，会推销，才

能打开市场。当时有句话叫“不找市长找市场”，意思是不要一有事情就找政府。那

时候大部分国有企业的思维方式是“等、靠、要”，觉得有困难国家得帮忙，因为是

国家企业，国企员工也普遍是这种意识。但北新没这么想，这是我们的又一大特点

，这种特点也奠定了中国建材日后走向市场化的深刻底蕴。

我做销售工作做得很好，但做厂长时工厂遇到了问题。工厂建立之初非常漂亮，但

到了1993年，企业经历了十几年运营之后已是千疮百孔。这让我意识到，企业市

场化不仅要适应外部市场，把产品卖出去，还包括内部体制市场化，这比如何卖产

品更为重要，解决起来也更为棘手。在当时的体制下，国有企业干多干少一个样，

员工工作热情不高，企业很容易出问题。产品虽然卖得不错，但生产跟不上。石膏

板生产线的设计产能是一年2000万平方米，但是我们只能生产出600～700万平方

米，连设计产能的一半都达不到。最初，大家以为是德国企业骗了我们，但是后来

事实证明并不是设备问题，而是职工们积极性不高，在工艺和操作上出了不少问题

。

我是1993年1月16日上任做的厂长，可这个厂长怎么当呀？北新当时非常困难，面

临资金紧张、原料紧张、运输紧张等诸多难题，加之当时国有企业机制不灵活带来

的各种管理问题，企业几乎转不动了。

上任没几天就到了春节假期。以前，每到春节我们全家都会回石家庄和父母一起过

节，一家人在一起总是欢声笑语，其乐融融，那年春节却是个例外，因为我整个6

天假期都想着工厂的事情很少说话，让一家人高兴不起来。对我而言，新的一年有

太多的未知要面对，有太多的难题要解决。我的母亲十分善解人意，她也最疼爱我

，看到我这样发愁就劝我不要当厂长了。我跟母亲说，“不是想不当就不当的，企

业还有几千名职工呢。”

北新当时的上级单位是中新集团。其实在1991年底，中新集团总经理就找我谈过

话，要我考虑担任厂长，但是我当时确实非常犹豫，因为那副担子太重，我怕自己

担不起来，所以委婉地拒绝了。但还是有消息传出来，一些同志以为我年轻气盛非

常想做厂长。在1992年春节前厂里举办的联欢会上，我给大家唱了一首童安格的

《其实你不懂我的心》，当时刚流行卡拉OK，这首歌正红，其中一句歌词反映了

我的心境，“怕自己不能负担对你的深情，所以不敢靠你太近。”我唱的“你”不是指

女孩子，而是指厂长那个岗位。

后来有领导对我说，“现在工厂困难，找个厂长不容易，上边没人愿意来，从下面

选又担心做不好。之所以选择你，是因为大家有一个共识，就是小宋是一个热情乐

观的年轻人，当厂长不会给中新集团添麻烦。”这个判断真的对了，那些日子我每

天凌晨4点就醒了，一门心思想工厂的事。做厂长的10年里，我没有一次跑到上级

那儿找麻烦，都是自己的困难自己面对。

春节后我回到工厂上班，第一件事就是集资。当时企业资金状况十分紧张，由于过

去信用差，银行不给我们发放贷款，企业已经没有流动资金了。我回家问妻子家里

有多少钱，那时因工资低，家里没有多少存款，我就做她的工作，劝她把结婚前的

存款拿出来。我妻子参加工作时间早，父母让她把自己的工资都存起来，和我结婚

时她已经有了一万元存款，但她从来没想过她的这些存款会是这种用场。

我又号召职工集资帮助企业共度难关。我在厂报写了一篇文章《我的一点想法》，

我说：“在计划经济体制中，企业是国家的大车间，职工是国家的职工，收入、住

房、福利均由国家来定。而社会主义市场经济是要把企业推向市场，在这个过程中

员工也被一同推向市场。企业是独立的竞争主体，是汪洋大海中的一条船，只有全

体职工齐心协力，这条船才能启动，才能到达彼岸。”

我一个车间一个车间地给职工开动员会，和大家座谈，有的车间没有会议室，我就

站在车间的空地上把职工集合起来做动员。慢慢地，职工被我的真诚打动了。大家

对企业逐渐有了信心，于是纷纷把家里的存款拿出来，有的职工把孩子的压岁钱和

存钱罐里的钱都拿了出来，这让我十分感动。那一年工厂正是用职工集资的400万

元买了原材料，才运转起来。一年后借款到期，我把本金和利息如数归还给大家。

每每讲到这段故事，我总是感慨万千，“水能载舟，亦能覆舟”。在北新最困难的时

候，是职工们出手相助，让企业渡过了难关。在那样的危急时刻，大家想明白一个

道理，救企业就是救自己，员工与企业唯有同舟共济才有出路。

后来有人问我，“你想没想过当年借职工的钱，如果还不上怎么办？”其实，我那时

脑子里根本没想过失败了怎么办，只能是想今天怎么办、明天怎么办，想不到后天

、大后天的事情。但我又是个做事认真的人，既然借了钱，就没想到过给自己留退

路，只能是尽最大努力去兑现承诺。当厂长一年后，在1994年元月的北新职代会

上，我对大家说，“1993年是我们一天天数着度过的。回顾走过的日日夜夜不无感

慨。为了企业的生存和发展，我们努力探索，寻找改革创新的道路，领导班子和全

厂广大职工一起默默转换观念，共同奋斗，‘以厂为家’把人们的心联结在一起，方

方面面喜讯频传，令人振奋鼓舞。”

今天回首往事，1978年北新建厂时，工厂未来是什么样，我们不知道；1993年当

厂长时，这个厂会发展成什么样，我们也不知道；甚至1997年上市时，也不确信

企业能成为什么样。我们只是朝着市场化的正前方，一路摸索，一路向前，目标也

一步步变得清晰。风起于青萍之末，回头再看的时候，北新已汇集起改革创新的强

大动能。

[1]1982年改为国家建筑材料工业局（简称建材局）。



第二章以人为中心

把员工关心的事弄清楚

在我办公室的书柜上，有一张老照片摆了20多年，那是1993年春节过后不久我为

北新石膏板厂热烟炉点火的情景。这张照片很有纪念意义，重要的不是点火这个举

动，而是背后的故事。我把火把投进热烟炉的那一刻，转身对干部职工说了一句话

：“其实我最想点燃的是员工心中的火！”

那时我刚做厂长，只有36岁，大家对我能不能干好心里没底。当年为工厂跑马圈

地的老领导，我国新型建材工业创始人祁峻副部长曾忧心忡忡地问中新集团领导，

“小宋那么年轻，当厂长行吗？”也有中层干部在班车上议论，“宋厂长只懂销售，

不懂生产和设备管理。”这些话传到了我耳朵里，我认为他们说的是事实，当厂长

对我来说确实是很大的挑战。但是，我懂“人”，我懂得员工的心，这是我的长处。

北新的确面临很多问题，但我觉得最大的症结还不是缺资金、缺原料、环境差等外

在的东西，而是人本身的问题。我始终忘不了那时职工们的眼神，大家眼里满是冷

漠，没有一点儿光彩，这让我心里很难受。什么是冷漠？我在学习管理学时老师讲

过一个实验：在鱼缸里把吃鱼的鱼和被吃的鱼用玻璃板隔开，吃鱼的鱼反复撞玻璃

板都吃不到对面的鱼，慢慢就放弃了，把玻璃板移开后，两种鱼竟能和平相处了。

老师说，这就是冷漠。当时北新职工就是这样一种状态。

我问大家到底为什么对企业这样冷漠，他们回答说现在没有房子住，工资也好多年

没涨了。我鼓励职工们说，“大家想想房子钥匙在谁手里呢？就在大家手里啊，只

要咱们一起好好干，一两栋宿舍楼算什么！”那会儿做厂长有很大的自主权，可以

决定盖房子分房子的事，大家听到我的话有点振奋。后来，我提出“工资年年涨、

房子年年盖”的口号，并把这句口号做成条幅，在厂庆等节日时，挂在气球上飘到

厂区上空。我觉得这不仅是大家的要求，也是我对大家的承诺。

其实，管理并不复杂，只要把员工真正关心的事情弄清楚，他们的热情就会被调动

起来。在企业的所有成本中，给予职工的待遇是投入产出比最高的。

员工是最重要的，所有的工作都是靠员工做出来的。如果他们理解企业，热爱企业

，做企业就不费力气，工厂管理、质量、服务等都能做到最好。西方管理学家说，

你怎么对待你的员工，你的员工就会怎么对待你的客户，这句话很有道理。如果企

业对员工漠视，员工对客户也会漠视，结果就是没有人买企业的产品。只有职工无

比热爱自己的企业，才能由衷地为客户服务，那种服务意识是由内而外的真诚表达

。

员工有热情，企业就有生机。我当厂长之前，厂里从德国可耐福公司引进的石膏板

生产线，每年至多生产800万平方米，而设计年产是2000万平方米，这常让我们的

产品不够卖。我做厂长第一年，石膏板产量突破了1000万平方米大关，达到1263

万平方米，第二年产量达到1500万平方米，第三年更是首次达到2000万平方米的

设计水平。不过，这可真是迟来的幸福啊，因为那套设备从引进到达产，居然用了

近14年之久。当时可耐福公司很惊讶，觉得北新以前连1000万平方米都生产不了

，怎么突然达产了呢，这个新厂长真厉害。

其实，不是我有什么神功，而是大家心里的火被点燃了，这把火点燃了，企业的火

就会熊熊燃烧。2017年，复旦大学东方管理研究院做了一个名为“改变世界”的系列

节目，专门介绍企业家管理思想，其中对我的那期访谈就叫“点燃员工心中的火”。

片中，我讲了一个核心观点：员工心中的火是企业发展的圣火。同样的员工，可能

会使企业蒸蒸日上，也可能会使企业江河日下，关键在于能不能点燃员工的心中之

火。

我最想点燃的是员工心中的火

以前工厂生产中有很多问题，比如热烟炉经常熄火，每年春节石膏板生产线都要停

下来进行大修，大修完再复工，所以才会有让我去给热烟炉点火的那一幕，但那也

是我唯一一次给热烟炉点火。为什么呢？因为职工有了心气，有了责任感，炉火再

没熄灭过。

著名的霍桑实验表明，人在特定环境下有不同的表现。生产线上也有类似问题。那

时候，石膏板生产线有两种经常性事故让大家倍感头疼，一个是堵板，一个是铸机

。

堵板是石膏板在从长长的皮带廊进入上下12层的干燥机时，没有按分配的通道进

，堵塞了某一层或更多层，值班工人发现不及时，结果石膏板越堵越多，造成生产

线停车。生产线停车后，必须把5米多高、400多米长的干燥机打开，把里面堵塞

的废石膏板掏出来，再将机器清理干净才能恢复生产。干燥机里温度很高，把石膏

板掏出来很不容易，总要用上两三天的时间才能清理干净。

铸机简单说就是石膏把机器糊住了。石膏板生产线有个成型站，成型站装有转动的

混合器，配料在那里混合后，顺管子流到成型皮带的石膏板纸上。以前，管子里常

有石膏结块流出，需要刮浆工不停地刮，清理不及时或不干净，管道被结块堵住后

，石膏就会在混合器中凝固，导致全线停车。清理混合器也不容易，一般也要花一

两天时间。铸机的事我问过德国专家，他们在德国工厂都没听说过，觉得匪夷所思

。

老这么下去不是办法啊！我当厂长后就常去车间看个究竟，有时白天去，有时晚上

去，去的次数多了，就发现后半夜工人经常脱岗，造成停机事故。发现这些问题后

，我想了一个办法，就是在生产线的关键部位安上摄像头，在车间值班室和总厂总

值班室安上工业电视进行监控。当时，工业电视还是一个新鲜玩意儿，当班的职工

知道他们的作业情况会被值班室看到，就不敢脱岗了。这个简单的方法居然把让工

厂头疼10年的常见事故消灭了，生产线再也没有发生过堵板和铸机的事故，产量

一下子就上去了。

那时无论是石膏板厂还是水泥厂，要做到达标达产都很困难，都要经过很多年的努

力，有时候建材局局长都要亲自做总指挥。可员工如果技术不熟练，责任心不强，

就会出现很多问题。这些往事常让我想到，工厂里的大量问题并不都是技术问题，

而往往是管理的问题，是管理者思维方式的问题。

北新能够走出困境，主要就是把员工的热情和积极性调动起来了，员工有劲头，企

业就能做好，员工的收入自然也会提高，当时北新是周边企业中员工收入最高的。

我在北新做厂长10年，盖了10多栋宿舍楼，员工分到房子后都很满意，那种身为

北新人的自豪感和幸福感油然而生。

在别人看来，我在北新当厂长，包括后来到中国建材当董事长，都做得非常好，但

一个人没有三头六臂，一路走过来，从根子上说靠的还是广大员工。这些年来，我

做企业的精力不单单放在规模和业务增长上，更重要的是放在“人”上，我认为怎么

看待人是做企业一个头等重要的事情。1995年我去英国访问，在一家大企业看到

每人佩戴一个卡片，上写“人是最重要的”。于是我想，西方人对人都这样看，我们

有着五千年文明的国家更应如此。做企业要以人为中心，无论企业发展到哪一个阶

段，无论前路是顺遂还是坎坷，以人为中心都应是基本定位。

后来，我把以人为中心进一步丰富为四句话：企业是人、企业靠人、企业为人、企

业爱人。就是说，企业是人格化的，企业发展要靠发挥人的能动性和创造性，企业

要全心全意为人服务，企业对员工、对社会要有仁爱之心。追根溯源，这些想法正

是源于北新时期我点燃员工心火的那些经历与反思。

北新——我们的家

北新渡过难关后，很快走上了良性发展的轨道。职工们以前的冷漠消失不见了，取

而代之的是大家对企业的关心和爱护。我的想法是，北新要真正让员工有归属感，

不是今天企业好了大家就好好干，明天企业遇到难题了大家就心灰意冷撂挑子。于

是，我提出“以厂为家”的文化，就是要把北新建设成广大员工可以信赖和依靠的家

，用家文化把大家紧紧凝结在一起。

说北新是个家，可当时这个家没有个家的样子，很多地方都破败不堪，大家颇有怨

言。我觉得，要以厂为家，就得先把家收拾利落，营造温馨气氛，这样大家住的就

会很舒心，对这个家也会充满眷恋。要是家里又脏又乱，大家一进门就皱眉头，哪

还有心情住呢。所以，上任不久，我就号召大伙一起建设“两园工程”，也就是花园

式工厂和花园式家属区。

北新厂里最南端原来有个废弃的大水坑，是建厂时挖土留下的，大家称之为“南大

坑”。有一次我到北京大学未名湖产生了灵感，回来后提议将南大坑改造成湖，大

家热烈响应，利用周末时间开展义务劳动。工人们挺可爱的，那些铲车司机过去都

很让领导头疼，但是那次劳动他们特别投入，从昌平山区的河套拉回来一些大石头

做湖边的景物，还让我题上“爱心湖”三个字。我的字写得不好，当时的副厂长李谊

民拿去描了一番请人刻在了一块大石头上。

北新厂区的爱心湖，员工们闲暇时常来的地方

爱心湖建好后，我们在湖边建了一条小路，路旁种上柳树和槐树，在湖的西南端建

了一个湖中亭，湖中放了一条小船可以泛舟湖上。以前偏僻荒凉的南大坑一下成了

厂里的景区，下班后大家都愿意去那里散散步。清风吹过，树枝轻轻摇曳，翩然起

舞，湖面泛起好看的涟漪，鱼群流连嬉戏，那种感觉让人十分惬意。

除了南大坑，厂区里还有个老大难，就是办公楼后面的垃圾山。北新建厂之后，工

厂和生活区的垃圾大部分都堆放在那里，日积月累就堆成了山，大家平时都捂着鼻

子绕着走。要清理这个卫生死角可不容易，我们花了三个月时间，大卡车一趟接一

趟地运，才把垃圾山清理完。空地腾出来了，我们在那里建起了小花园和职工食堂

，还有足球场、篮球场和网球场。不少外宾到北新参观时，看到网球场都很吃惊，

觉得中国企业竟这么现代。

我还带着职工们利用周末时间搞绿化植树。很多朋友来看我们，说宋总我们送北新

什么好呢？我说送树吧。于是三菱商社送了我们300棵樱花树，枣庄政府给了很多

乌克兰樱桃树、石榴树和黄杨球，再加上其他一些树种，最后院子里居然栽了140

00多棵树，走进厂区真像进了一座大花园。另外，我们还修了新的工厂大门和喷

水池，给办公楼和厂房的外墙重新刷了涂料，修补好坏了的窗玻璃。生活区也开展

了大清理，北新家园里的幼儿园、职工医院、培训中心规划得错落有致。

一番整顿之后，北新模样大变，上上下下的面貌焕然一新：一平方公里的厂区湖光

水色，树影婆娑，绿草如茵，每条马路、每个厂房、每片玻璃，甚至每个厕所都干

干净净。英国凯尔登集团总裁金森先生参观后说：“北新是我们在中国见到的最好

的企业，在国际上也是一流公司。”

可别小瞧这些变化。虽然整顿环境都是些细碎的事，却是企业的大事，职工心里的

大事。我觉得，做企业既要让职工有好的收入待遇，又要关心大家的工作环境和生

活环境，要让职工有好的精神世界。工厂环境美化了，员工热爱企业，客户也对北

新产生了信赖。其实，现场关联着市场，员工关联着客户。那时我总跟推销员说，

卖产品要会方法，你们介绍完产品，就带客户到工厂转一转，对方十有八九会签订

货合同的。

环境的改变、员工观念的变革其实都属于改革的范畴。北京市企业家当年在一起开

会座谈时，不少人一见面就倒苦水，发牢骚，说国有企业如何难做。但我觉得，国

有企业确实难做，但我们要把问题理清楚，先把现场管理、财务管理、规章制度等

基础管理工作做好，让员工敬业爱厂，而不是跳过这些工作，进行那些离题太远不

着边际的争论，那样徒增苦恼不说，企业真正要做好的事情也给耽误了。

在北新，我的切入点就是改变人的思想、振作人的精神。整治好工厂环境之后，我

提出，像办商场一样办工厂，像办学校一样办工厂。这句话有两个方面：一方面是

市场的感受，让客户走进北新就像走进干净明亮的商场一样，享受超值服务，比如

为来厂里提货的客户提供免费饮料、免费午餐，开展咨询服务等，这些服务措施在

当时是很超前的。另一方面是员工的感受，我主张把企业建成学习型组织，让员工

在企业里犹如学生在学校里，感觉充满朝气，身心健康，团结向上。几千人的工厂

要做成这样是不容易的，我果真做到了。

回顾那一轮改革里，北新把改善职工的生活、工作、学习环境，提高待遇与爱厂教

育结合起来，大大地提高了职工的工作热情，以及对客户的服务热情，大家彼此之

间互帮互助、互学互进，久而久之真的像一个大家庭一样了。1994年，一位大学

老师到北新讲课，他感慨地对我说：“北新上上下下都很爱厂，不能让别人说北新

一个‘不’字，而在今天许多企业，随便两个人在一起都是埋怨企业和领导，这给我

的印象太深刻了。”

后来，我们专门出了本小册子《北新——

我们的家》，用故事的形式，记录下广大职工对北新的深厚感情。我也有感于北新

这种家文化的浓厚氛围，在北新食堂门口放了一块刻有“人和”的大石头，寓意敬业

爱岗、人和兴企的企业文化。现在，这块石头被放在北新位于未来城的总部，涿州

生产基地则放了一块复制品。

袁宝华是管理界的泰斗，他的出席让我喜出望外

2013年五四青年节，我跟北新的年轻人座谈，我问大家，北新的文化是什么？大

家告诉我是以厂为家，是人和，我听了很欣慰。我说，什么叫文化？文化就是企业

的集体记忆，年轻一代要把文化传承下去，知道我们过去走过的路，我勉励大家“

北新的壮大是青年人奋斗的一曲凯歌”。说起来，北新是中国建材文化的发源地，

中国建材是包容的文化，人文环境是“三宽三力”，三宽是待人宽厚、处事宽容、环

境宽松，三力是向心力、亲和力、凝聚力，这些和北新的文化是一脉相承的。

改革不仅局限于体制机制，北新用企业文化重塑员工的价值观，用以厂为家的文化

凝聚力量，也是一场深刻的改革。这场改革的核心在于点燃员工心中的火，让北新

成为一个欣欣向荣、充满活力的企业，让员工发自内心地喜欢自己的企业并为之奋

斗。正是在北新工作的那些年，我真正想明白了如何做企业这件事。

把常挂在嘴边的话认真做好

国有企业是从大锅饭体制走过来的，工作作风涣散、人浮于事是很多企业的通病。

我刚做厂长时，北新也存在这些问题，例如有的职工我行我素，旷工迟到现象严重

，有的职工比较浮躁，对管理者有抵触情绪。这些问题要怎么解决呢？我觉得，国

有企业需要人性化管理，一方面要以人为中心，提高大家的积极性，另一方面要严

格管理，做到赏罚分明。

大家说这么多年没见宋总和员工红过脸，你是怎么严格管理的呢？其实我是开除过

员工的。很多人都会诧异，宋总一贯比较包容，怎么会开除人呢？我认为，包容不

等于纵容，不正确的行为必须坚决纠正。做厂长后我开除了10名员工。那10名员

工，确切说大部分都是他们先把工厂开除了，因为他们长期不上班、不请假，在外

面干私活，还有的是不遵守纪律，殴打分厂领导。家有家规，了解清楚事实后，我

们开会决定开除这10名员工，每个礼拜开除1名。

有个在外边开出租车的职工知道自己被开除了，到我办公室找我，坐着不走，说我

都不认识他就把他除名了。我对他说了两点，一是出去开出租车自谋职业多挣钱，

这种情况我理解；二是如果全厂2000名职工都这样做，不除名是否行得通？最后

他主动站起来走了。那个打分厂厂长的职工后来托了好多人找我说情，我还是坚持

了厂里的决定。就这样，10个人被陆续开除了，后来也没有再开除过人。

我当厂长前，职工上班都疲疲沓沓的，每天早上有不少员工上班迟到，还有不少员

工上班时间外出买菜。我刚上任时，人事部门就递上一份关于劳动纪律的处罚条款

，让我签字。我说先等等吧，员工迟到也不能全怪大家，过去大家松松垮垮惯了，

不能一上来就处罚，得给大家一个过程，只要改了就行。处罚不是目的，而是管理

的一种方法。

1993年春节上班后的第一天，我和人劳处处长一起站在大门口数迟到人数，居然

有280多人。之后，我就每天早晨站在门口，6天后迟到人数为零了。这时，我告

诉人劳部门，那项劳动纪律处罚通知可以贴了，以后都不许迟到，迟到就罚工资，

从我自己做起。这个办法合情合理，大家一致遵守。我做厂长的10年时间，厂里

基本没有出现迟到早退现象，也没因此罚过职工。我每天都是早去晚走，十年如一

日。

当然，我们在对违纪职工进行处罚的同时，也对贡献大、做得好的职工进行奖励。

记得有一位干部多年在外施工，成绩突出，厂里奖了他5000元。当时大家工资都

不高，5000元是笔大钱。消息一传出，厂里炸了锅，很多人觉得为什么奖励那么

多啊，他干得好我干得也不差啊。我说，我们就是要奖勤罚懒，奖得一些人眼红心

跳，罚得一些人心惊肉跳。这些事在员工心灵深处引起了震动，过去那种懒散、消

极、平均主义的工作状态慢慢不见了，大家的劳动积极性前所未有地提高了。

老问题走了，新问题来了。职工工作是有动力了，可生产效率怎么提高呢？现场管

理怎么搞呢？以前国有企业要么是事无巨细的婆婆式管理，要么是一阵风式的口号

式管理，但我觉得北新应该进行科学管理。管理是再造过程，是改造所有不合理现

象的过程，这是我对管理的认识。经过对几种管理模式的比较，我提出“外学日本

，内学宝钢”的口号。

日本在企业管理方面很超前。我那时每年春天和秋天都会到日本参观学习，当厂长

之前还参加过日本的产业教育，就是学习日式管理，另外北新每年也派一些干部到

日本学习。那时国有企业管理很多不过关，学习日式管理对北新的发展有很大的帮

助。

日本的企业管理主要有三个特征：第一，定置管理。工具物料都定置摆放，一切都

井井有条，工厂永远都是干干净净的，现场管理做得非常好。第二，全员参与。日

本企业管理是一个不断完善的过程，小组工作、PDCA循环、TQC全面质量管理，

都是人人参与的管理。日本企业集体主义精神很强，人与人之间的沟通很多。第三

，管理有工法。日本企业创造了很多管理方法，有TQC、5S、定置管理、看板管理

、零库存等，丰田等大公司用这些方法把企业管理得非常好。

宝钢也是北新学习的对象。那时为了推进工厂管理，我安排中层干部赴宝钢学习现

场管理。宝钢在全套引进新日本制铁公司装备的同时也购买了新日铁的管理软件，

工厂里连打开的电器柜里都一尘不染，这给我们的干部留下了深刻印象。

借鉴外部管理模式，再加上自身持之以恒的运用，北新的管理上了一个大台阶。以

前，车间大量废石膏板没法处理，就被拉到厂区南部填坑，厂区道路因此蒙上了厚

厚的石膏粉，脏兮兮的。我当厂长后，石膏板废板没有了，马路也重见天日，问题

得到了解决。其实，企业管理就得正着做，不要倒着做。倒着做，我们会问什么时

候能把路上的石膏打扫干净啊？但只要有废板，就永远打扫不干净。正着做，就是

从源头上找原因，把废石膏板消灭掉，马路自然就干净了。只要摆正方向扎实做，

企业就能管理好。

日本三泽房屋社长到北新参观时对我说，“宋先生，我今天认真看了你们的工厂，

就连厂门口、花池都看了，都没有脏东西，没想到你们把每一个细节都管理得这样

好。”

有人认为管理很难，其实只要把常挂在嘴边的话认认真真做好就不难了。我一直非

常看重现场管理，到一家工厂，不用听汇报，只要看看现场是否干净整洁，看看员

工表情有没有神采，对企业的状态就知道得八九不离十了。看到现场管理得不好的

企业，我会严肃地指出来，打扫卫生是举手之劳，为什么做不到？我认为，这些年

企业管理水平普遍提高，要是今天还有哪个工厂管理得脏、乱、差，真应该开除它

的“球籍”。

中国建材的水泥厂、石膏板厂、玻璃纤维厂，尤其是我们最新的电子薄玻璃等工厂

，每个工厂都干净整洁有序，这些看起来是表面化的东西，但一定程度投射出了管

理的水平。

让员工经常看到你

刚做厂长时，我就在思考一个问题：到底厂长该怎么当？那时，国家已经把国有企

业推向了市场，企业也叫作“企业”了，但是许多厂长经理还在用过去行政管理的“

官本位”观念思考问题。我觉得，既然企业与行政机关已经脱钩了，厂长就不应是

国家行政官员，也不应是一般职工，而是企业的领导者。改革的过程是艰难的，上

下左右的人可以这样看或是那样看，但作为企业的领导要有坚定的信心，要和职工

打成一片，要带领大家转换思想观念，引导企业走良性发展的道路。这是我当时的

理解，今天来看还是比较准确的。

北新最困难的时候，我一方面抽丝剥茧地找寻解决办法，另一方面就在想要怎么稳

定“军心”。那时我每天出门之前都会对着镜子笑一笑。我想，不能让职工见到我像

霜打了似的，压力再大，都要高高兴兴地去上班。我爱人笑着跟我说，“你怎么每

次出门前都要照镜子？”我说，“做领导不管走在员工身前，还是身后，都要让大家

感觉到一种信心，这非常重要。困难哪儿都会有，咬咬牙就过去了，领导如果信心

满满，职工也会深受感染，大家一同努力，困难不就挺过去了吗？”

我那时几乎每天都要到车间看看。下午3点左右，我处理完工作就会到各个车间转

一转，我不骑自行车，也不坐汽车，都是步行，一个车间一个车间地挨个看，夜里

12点左右，还会再走一遭。我去车间，一是看看生产情况，更重要的是让工厂的

干部员工经常见到我，知道我很关心他们，与他们在一起。每次去，我都会和大家

面对面沟通交流，有什么高兴的事、有什么困难、有什么建议，大家都可以畅所欲

言。时间长了，大家都知道他们的厂长是个认真坦率的人，也愿意跟我说说掏心窝

的话，我也了解了大家对厂里的期望。直到今天，我常跟年轻干部说，企业管理者

要经常去工厂、去车间转转。

做企业领导要经常与职工沟通。那时候，北新有一份厂报，大家都喜欢读。当时还

没有电子邮件，员工了解企业信息主要靠厂报。厂报是我和大家沟通的管道，我经

常把自己的心里话写出来，发表在厂报上，说给每一位员工听。那些年，我写了“

谈谈以厂为家”“谈谈敬业精神”“我们崇尚的机制”等很多文章，鼓励员工热爱企业、

热爱本职工作，争创不平凡的事业。我还发给年轻干部一些国外企业家的传记学习

。我开玩笑地说，我这个厂长活像个布道者，自己先想问题，琢磨明白再给大家说

说，告诉大家怎么看问题怎么做。这也成了我几十年来管理企业的一大特点。

和干部员工相处时，我一般都以表扬和鼓励为主，基层干部职工一年到头工作很辛

苦，做领导得理解大家，让大家感觉温暖。我偶尔也会批评人，但基本都是一对一

，不会在大庭广众之下让人下不来台，得考虑大家的承受力。一件事做不好，他自

己会有愧疚感，觉得无法面对你，这时心理压力是最大的，如果你装作不知道或者

不吭声，他的压力会更大，批评他一顿他反而会好受些。我提倡善用表扬，比如有

员工经常迟到，有一天来早了，我就会提出表扬，说你今天来得很早，按点上班了

，细想想里面又有批评的成分。所以有干部说，宋总的话得认真听。

其实，批评和表扬都不重要，重要的是让员工准确地知道你的意思，好与不好都要

告诉他。我始终认为，做企业领导不在于是不是喜怒形于色，而在于是不是能准确

地指出问题，让大家真正意识到问题，进而改正错误。有的企业领导人对员工拍桌

子瞪眼睛，不见得能把企业管好。

做厂长时，一天中午休息时间，营销部的干部打起了扑克，有的人还把纸条贴在脸

上在桌子底下钻，不成体统不说，客户来了就让人家坐在门口台阶上等，自己却在

屋里嘻嘻哈哈，我马上让销售人员把门外的客户请进屋，客客气气地把事办妥了，

之后给他们开了一个会。我说，“咱们常讲顾客是上帝，可你们就是这样对待上帝

的吗？就让上帝在台阶上坐着等咱们上班吗？”我当即做了一项规定：今后不允许

在午休时间玩扑克，有客户来了，要全力招待好。我深知，老国有企业有“衙门作

风”，产品略好卖一些，便会门难进、脸难看，这些问题必须解决。什么样的做法

是对的呢？我把龙骨车间为客户热情服务的五位女职工树立为榜样，号召全厂学习

这“五朵金花”。慢慢地，整个工厂为客户服务的意识开始深入人心。

回想在北新的时候，即便是碰到再生气的事，我也没跟谁发过火，吹胡子瞪眼这种

事好像也不是我的性格，我更多的是在用一种润物细无声的方式和大家交流，进行

管理教育。我总觉得，在企业里做事，领导要求别人做到的事情，自己要先做到，

领导能处处为员工着想，员工就会对你信赖有加，领导做事尽心尽责了，整个团队

就不会跑到偏路上。

2015年，我当厂长时的办公室副主任收拾旧物，发现了我早年写的两份手稿，就

把翻拍的稿件用邮件发给了我。

一份是我写的自罚通知。事由是1994年北新出口到韩国的岩棉板上面有一个脚印

，韩国人要求退货。事情很简单，但我觉得这关乎质量态度，不能大事化小、小事

化了。为此我写了一个“罪己诏”，自罚500元，主管生产厂长、车间主任也都罚了2

00～300元不等。这件事在厂里引起轰动，全体干部和职工都受到了教育。做企业

，首先领导人自己得认真负责，出了问题不能把责任全推给别人，罚自己一次，比

训别人一万次都有效。企业领导自己带头，大家对质量不就认真了吗？北新人都知

道“质量和信誉是我们永远的追求”这个信条，这就是我在“大脚印事件”之后提出的

，大家一直恪守至今。

另一张手稿是我亲笔写的北新的六条价值观，这些内容在今天看来还很珍贵。

第一，我们的发展战略是将北京新型建筑材料总厂建设成为一个规模宏大的新型建

材技、工、贸综合产业集团。我们的经营战略是创造独具特色的企业，并以规模效

益达到市场竞争的目标，以技工贸相结合的方式，充分利用资源，达到竞争成本最

低的目标。

第二，我们坚持“以企业为本”的思想，正确处理投资者、企业和员工的利益。要将

企业资产保值增值和运作良好作为首要贡献，将稳定地提高员工收入和福利作为长

期目标，并提倡以效率优先、兼顾公平的分配机制实现员工的共同富裕。

第三，我们追求在社会大系统中的充分和谐，视赢利和遵纪守法为同等重要的事，

我们所有的动机和出发点都是为了最终服务社会。