庆隆屋业计划管理制度-正略钧策-20100302

重庆庆隆屋业发展有限公司计划管理制度（讨论稿）2009年12月重庆庆隆屋业发展有限公司计划管理制度PAGE9目录第一篇 庆隆屋业发展有限公司计划管理 2第一章 计划管理体系 2第二章 经营计划管理 4第三章 项目总体开发计划管理 5第四章 资金计划管理 9第五章 附则 10计划管理制度庆隆屋业发展有限公司计划管理计划管理体系为贯彻公司发展战略，加强经营管理的计划性和严肃性，规范计划管理工作，特制订本制度。公司计划管理体系以实现公司主要生产经营指标为目标，涉及公司生产经营和管理的各个方面；计划管理体系以各项计划的编制、审批、过程监控和调整为主要手段，强调公司各项计划的严肃性和权威性；计划目标的完成情况也是公司对各部门进行绩效考核的主要依据，各类计划一经审批确立，必须严格执行，遇特殊情况需对计划进行调整时，也必须按照相关的程序调整，坚决杜绝计划执行的随意性。公司计划主要包含两部分内容：经营计划和项目总体开发计划，项目总体开发计划是经营计划编制的依据和来源。具体如下：经营计划按时间和责任主体可分为：公司年度经营计划、公司季度经营计划、公司月度经营计划、部门年度工作计划、部门季度工作计划、部门月度工作计划、岗位周工作计划等；资金计划分为：项目总体开发资金计划、公司年度资金计划、公司月度资金计划、部门年度资金计划、部门月度资金计划等；项目总体开发计划分为：项目总体开发计划、项目策划及营销计划、项目研究及设计计划、项目施工计划、项目报建计划、项目采购计划、项目关键节点计划、项目资金计划等；人力资源计划分为：人力资源及薪酬管理计划、年度招聘计划、年度培训计划等。公司年度经营计划是对公司战略规划的分步实施，是以公司财政年度为起止时点、综合考虑公司在年度内各项目的开发计划而编制的综合性计划，是公司在年度内的行动纲领，是指导公司各部门在年度内开展工作的总体计划，公司年度经营计划以实现公司下达的公司年度经营目标为目标，综合协调、平衡各个部门年度工作计划后形成，由《公司年度经营计划纲要》和各部门《年度工作计划》组成。《公司年度经营计划纲要》是体现年度内总体经营计划设想的纲领性计划，包括公司在年度内的经营方针、经营策略和经营目标（包括：营销目标、融资目标、生产建设目标、投资目标、新项目储备和开发目标、财务目标和管理目标等）；各部门根据《公司年度经营计划纲要》编制各部门专项计划，在专业化的原则基础上根据各部门的职责和使命对《公司年度经营计划纲要》进行拆分、落实，是将《公司年度经营计划纲要》中明确的各项经营目标在各部门予以贯彻实施的细分计划。《部门年度工作计划》的编制、修订及有关的权责界定参见《部门月度工作计划编制流程》及《部门月度工作计划调整流程》。在公司经营计划范围内，根据需要，应对涉及公司生产经营的重大事项、专项事务或涉及时间跨度长、协作部门跨度大的工作事项单独编制专项计划。为确保公司年度经营计划的达成，遵循公司经营“整体部署、分步实施”的思想，可将公司年度经营计划和部门年度工作计划按时间合理拆分，编制形成《公司季度经营计划》、《公司月度经营计划》、《部门季度工作计划》和《部门月度工作计划》，其中《部门季度工作计划》是作为对部门实施绩效考核的重要依据。为保证《部门月度工作计划》的顺利实现，各部门总监应对部门月度内工作进行合理分工和安排，督促部门内各岗位员工编制本岗位周工作计划，《岗位周工作计划》的完成情况是部门总监对部门内各岗位人员进行绩效考核评分的主要依据。对于上述经营计划体系之外的新增计划任务以及由于各种原因导致的计划调整等情况的处理办法，参加相关计划调整的流程。项目总体开发计划指项目总体开发计划及其各专业计划。项目总体开发计划以具体房地产开发项目为对象，以项目生命周期为时间跨度进行编制。项目总体开发计划是公司年度经营计划的基础，公司多个并行项目落实在年度内的开发计划综合汇总构成公司该年度的经营计划主体。项目总体开发计划是指导各部门针对该项目开展工作的总体计划，也是该项目结束后对项目相关部门进行项目后评估的主要指标来源。项目总体开发计划由项目关键节点计划和各项目专业计划构成，包括：项目关键节点计划，由总裁办组织编制；项目目标成本控制计划，由成本控制部组织编制；项目研发及设计计划，由产品研发部、总工办组织编制；项目资金计划，由财务部组织编制；项目人力资源计划，由人力资源部组织编制；项目施工计划，由工程部、项目部组织编制；项目采购计划，由采购部组织编制；项目报建计划，由报建报建开发部编制。经营计划管理公司总裁办是经营计划的组织部门，其经营计划管理职责为：落实分解公司年度经营计划纲要；审核公司各部门年度工作计划；编制公司年度经营计划草案；编制公司月度、季度、年度经营计划执行分析报告，监控公司各部门经营计划执行情况，为绩效考核提供考核依据；定期组织召开公司的生产经营计划会，协调公司各部门的生产经营活动。公司年度经营计划编制及调整：11月初，由总经理组织召开年度经营计划启动会，讨论、提出年度经营目标；11月15日前总裁办收集历史数据及各部门相关信息编制《公司年度经营计划纲要》，并分解成各部门年度工作目标，经管理委员会审核，总裁批准后下发到各部门；11月30日前，各部门根据公司下达的总裁办汇总各部门专项工作计划，并标识出冲突项，1周内报管理委员会讨论平衡专项计划；12月8日前总裁办整理讨论平衡结果后下发各部门调整其专项工作计划并12月20日前，总裁办汇总各部门上报的修订后的12月30日前，总裁办将汇总工作计划表报总裁批复；1月1日，总裁办以红头文件形式下发工作计划表执行；总裁办对年度经营计划执行情况进行监控，如果执行情况与计划发生了较大偏差，出现下列情况，由总裁办提出对年度经营计划进行调整的建议并经管理委员会审议后报公司：外部环境发生了较大变化，已经无法按照原定计划执行；公司战略进行了调整，确立了新的发展重点，确定不按照原定计划执行的；实际执行情况与原制订年度经营计划偏差较大，无法按照原计划执行的；公司年度经营计划已经提前完成，需要制订新的计划指导下一步工作的。季度及月度经营计划编制及调整：公司各部门根据本部门年度工作计划和项目总体开发计划编制部门季度、月度工作计划，经部门主管领导审核后报总裁办复核；总裁办根据年度经营计划，结合部门季度（月度）工作计划，通过综合平衡后编制公司季（月）度经营计划；公司季（月）度经营计划经季（月）度经营计划会审议后报总裁审批；总裁办负责将季（月）度经营计划下发各部门并报公司备案；公司季（月）度经营计划若需调整，由申请部门提出，总裁办综合平衡后报总裁审批，参见《计划管理程序》。岗位周工作计划编制公司各部门总监以下员工根据本部门月度工作计划，编制本岗位周工作计划，报部门总监审核备案；《岗位周工作计划》的编制方法及时间要求参见《计划管理程序》。项目总体开发计划管理在公司确定获取土地意向后，应编制项目前期工作计划，组织进行项目投资可行性研究，并负责编制《项目可行性研究报告》或《项目建议书》，报告中应给出项目开发关键时间节点计划的初步建议，具体按照《项目投资管理制度》执行。公司通过招标、拍卖、挂牌、项目收购或其他方式获得土地并移交地产公司后，地产公司应立即开始编制项目总体开发计划，并在15日内编制完成。公司总裁办是公司实施多项目综合计划管理的主责部门，组织编制项目总体开发计划，负责在项目开发全过程中实施基于项目总体开发计划的过程监督、协调，以及组织实施项目的阶段性评估和项目后评估。总裁办对项目的管理范畴从公司正式将项目开发工作移交地产公司开始，至项目后评估结果由公司审批通过为止，面向项目的全生命周期，以项目的最终经营业绩为管理目标。公司总裁办负责组织第一次项目总体开发计划会议，初次编制的项目总体开发计划中应明确：项目关键时间节点计划、分阶段开发情况、资金回笼、利润、销售收入等总体目标，目的是为项目后续工作开展提供总体指导，应尽量考虑到各方面因素对项目开发进程的影响。项目总体开发计划的制订过程中应充分参考《项目可行性研究报告》或《项目建议书》、实际市场状况、资金等情况综合考虑制订，可采用网络计划方法进行编制与优化。同时，总裁办还应尽早开始组织有关部门进行项目经济效益测算工作，在可研阶段《项目可行性研究报告》中项目总投资估算为基础进行投资估算深化，测算，作为项目成本控制的估算目标。视具体情况，项目经济效益测算可作为项目总体开发计划的一部分编制，也可作为项目目标成本的控制性文件单独编制。项目总体开发计划制订过程为：获得土地后，公司总裁办应立即组织相关部门根据实际获得土地情况、《项目可行性研究报告》的结论提出项目开发关键时间节点的进一步建议，关键节点应包括项目前期开发工作完成节点、项目开工时间、开始销售时间、项目结束时间等；由总经理召开各部门进行审议，上报公司审批；审批通过后，由总裁办组织相关部门开始制订项目总体开发计划；相关部门编制完成相关子计划初稿后，由总裁办汇总编制形成项目总体开发计划草案，并组织召开生产经营计划会，对项目总体开发计划草案进行审议协调；会议结束后，总裁办根据决议进行相应调整、修改，报公司总经理进行审批；总经理审批通过后形成项目总体开发计划定案，报公司备案。公司各部门均应按照项目总体开发计划的要求开展工作。在项目总体开发计划制订过程中，各部门应编制如下子计划：报建报建开发部负责编制报建计划；产品研发部和总工办负责编制研发及设计计划；工程部、项目部负责编制施工计划；策划部、销售部负责编制策划及营销计划；财务部负责编制项目总体资金计划；成本控制部负责项目预决算管理计划；如果项目部主要人员未确定，人力资源部须制订主要人员配备计划，并补充进入年度招聘计划中。项目总体开发计划调整：方案设计或初步设计结束前，公司各部门应考虑项目总体开发计划调整，在方案设计或初步设计完成5日内，各部门负责提出如下调整建议报总裁办：由报建开发部提报项目开发报建计划修改建议；由策划部、销售部提报项目营销计划修改建议；由总工办、产品研发部提报项目后续各阶段设计计划及有关招标计划调整建议；报建开发部提报项目前期拆迁计划；工程部提报工程进度计划及有关招标计划调整建议；人力资源部提报人员招聘计划调整建议；成本控制部提报项目预决算计划调整建议；财务部提报项目资金计划及融资计划调整建议；其他各部门提出相关意见；方案设计或初步设计完成后第10日，总裁办须组织召开第二次项目计划工作会议，对项目总体开发计划进行一次总体的调整，公司总经理、副总经理、总监、部门经理及相关人员参加会议，对项目总体开发计划进行调整；会后2日内由总裁办形成调整后的项目总体开发计划，经总经理审批后报公司；（项目总体开发调整计划审批表见附件十二）；审批通过后公司各部门按照调整后的项目总体开发计划进行工作。在项目进行过程中，由于下列各种情况造成项目总体开发计划不能按照原计划完成的，可不定期对项目总体开发计划进行临时调整：国家及地方政策发生重大变化的，使得项目无法按照原计划进行，需作重大调整的；后续执行中发现原定总体计划与实际情况偏差严重，无法按照原定项目总体开发计划执行的；公司战略或公司年度经营重点发生变化，决定不按照原计划执行的；开发过程中遇到重大困难，造成关键节点时间延误一个月以上的；公司总裁认为应对项目总体开发开发计划进行调整的。项目总体开发计划临时调整由总裁办负责组织，这种调整一般应与年度经营计划调整同时进行，调整过程为：计划调整的提出部门提出调整建议，总裁办负责评价调整建议对项目总体开发计划的影响，报主管领导审核；在总经理审批通过调整建议后，由总裁办负责组织对项目总体开发计划进行调整后报公司；审批通过后，形成新的项目总体开发计划定案；审批通过后公司按照新的项目总体开发计划执行。总裁办在项目开发过程中应及时准确的了解项目各阶段的各类计划执行信息，随时对比项目总体开发计划，发现计划偏差和项目风险并上报总裁办主任，可采用的方式包括进行现场巡访、与有关人员交流、调阅有关报告、会议记要、参与有关部门会议等。总裁办在发现计划执行偏差后应及时与有关部门和人员一同分析计划偏差产生的原因、商议解决方案，超过权限范围或协商未果的，总裁办和各部门应及时上报各自主管领导，由公司领导协调解决。生产经营周例会是面向项目管理的例行性会议，每周召开一次，由总裁办主持。项目执行评估是进行项目绩效评价的基础，项目执行评估分为项目阶段性评估与项目后评估，项目执行评估工作由总裁办组织，项目阶段性评估在项目阶段性工作完成之后一个月内进行，项目后评估在项目总投资决算完成后三个月内进行。总裁办在总裁领导下组织进行项目执行评估工作：总裁办负责拟定项目执行评估计划及内容，并报总裁审批通过后执行；公司各部门应按照评估计划安排撰写项目总结报告，对项目工作进行全面总结，主要内容应包括：项目各项指标完成情况分析；项目提前、按期或逾期完成的原因总结；项目进行过程中的各种突发情况及处理方式总结；项目经验与教训总结等。公司相关部门按评估计划安排进行总结，分析经验和教训，并向总裁办提交书面报告。总裁办收到各部门提交的报告后，结合收集的各种数据，组织制订项目执行评估报告，主要内容应包括：投资项目利润、项目投资收益指标的完成情况（公司总裁办提供）；项目销售收入及利润完成情况分析（财务部提供）；投资回报率、回款率达成情况（财务部提供）；项目开发周期分析，各主要节点完成情况（总裁办提供）；项目成本控制情况分析（成本控制部提供）；项目质量、安全等情况分析（由项目部、工程部提供）；合格供应商评估（由总裁办提供）其他经营指标完成情况分析；项目开发中的团队配合（包括部门配合、命令的执行等）情况分析。项目执行评估报告撰写完成后，审批程序为：项目阶段性评估报告由总经理审批；项目后评估报告由公司管理委员会审议，总裁审批。资金计划管理公司财务部是资金计划管理的主责部门，资金计划主要包括：项目总体资金计划、年度资金计划和月度资金计划。项目总体资金计划是编制公司年度资金计划的基础，公司通过招拍挂、项目收购或其他方式获得土地后，公司财务部应在项目总体开发计划编制的同时，组织相关部门编制项目总体资金计划，项目总体资金计划的编制应参考《项目可行性研究报告》、《项目总体开发计划》及实际市场、公司的资金状况等因素综合考虑制定，项目总体资金计划包括项目收入计划、项目开发成本测算、项目管理成本预算、项目盈利测算、项目现金流计划等几部分，经公司总裁、公司财务部审核后，报公司总裁审批后下发执行。在项目开发过程中，由于下列情况致使项目总体资金计划不再具有试用性，需要进行调整：项目总体开发计划调整后，需对项目总体资金计划调整的；国家及地方政策发生重大变化的，使得项目无法按照原项目总体资金计划进行，需作重大调整的；后续执行中发现原定总体计划与实际情况偏差严重，无法按照原定项目总体资金计划执行的；公司战略或年度经营重点发生变化，决定不按照原计划执行的；开发过程中遇到重大困难，需要对项目总体资金计划进行调整的。财务部形成调整后的项目总体资金计划，经公司财务主管领导审核，公司总裁审批；审批通过后公司各部门按照调整后的项目总体资金计划进行财务控制工作。公司财务部根据《项目总体开发计划》和《项目总体资金计划》拟定项目融资计划，经公司财务主管领导审核，报公司总裁审批，地产公司财务部协助公司财务部实施融资计划。公司年度资金计划以公司在本年度内的各项目资金计划为基础编制，在公司进行年度经营计划编制的同时，由公司财务部同时组织牵头编制：每年1月10日前，各部门上报年度资金需求计划；每年1月15日前，公司财务部完成年度资金计划汇总经总经理审核后上报公司财务部；每年1月25日前，公司财务部按相关程序完成对公司年度资金计划审批并下发。结合项目开发的实际需要和公司经营特点，将年度资金计划按月度进行合理细分形成月度资金计划。附则本制度与相关流程及流程说明文件配套使用：本制度由公司总裁办进行起草与修订，由公司管理委员会进行审核，总裁审批后发布。本制度自发布之日起生效，原有相关制度同时废止，相关事项以本制度为准。本制度的解释权属于总裁办。

附件一：公司年度经营计划模板序号标题包括主要内容一上一年度经营计划执行情况总结一、上年度经营计划完成情况二、上年度重大差异事项及说明以及需要特别说明的事项三、上年度主要经营管理举措1. 生产经营举措2. 市场开发和收入实现举措3. 成本和费用控制举措4. 投资、融资举措5. 人才开发和引进举措6. 管理制度建设举措四、存在的主要问题及解决思路二公司战略目标对二级公司的要求阐述公司战略发展目标对二级公司发展的要求三本年度经营环境分析一、宏观经济及其对公司经营活动的影响分析二、行业政策及其对公司经营活动的影响分析三、资本市场环境分析四、市场环境分析五、竞争环境分析六、行业关键成功因素分析七、公司自身资源状况分析四本年度经营管理方针和经营管理目标一、经营管理方针二、经营管理目标1. 财务目标2. 内部管理目标3. 市场目标4. 可持续发展目标三、主要经营管理目标选择和目标确定的依据和过程说明五本年度经营计划及举措一、市场拓展计划及举措二、工程计划及举措三、销售计划及举措四、融资计划及举措五、人力资源计划及举措六、管理提升和制度建设计划及举措七、其它计划及举措六本年度公司风险分析及相应对策准备一、战略风险及对策二、经营风险及对策四、财务风险及对策五、人才与组织结构风险及对策六、信用风险及对策七其它经营管理重要信息其它经营管理重要信息八其他说明一、需要总部提供的支持和帮助二、需要其它关联企业提供的支持和帮助三、其它内容

附件二：年度经营计划指标类别表序号类别公司可选指标地产公司可选指标一财务类税后利润销售收入管理费用总建安成本净资产融资总额税后利润销售收入建安成本销售费用管理费用应收账款回收融资额二市场类客户满意度市场占有率品牌知名度品牌美誉度客户满意度市场占有率品牌知名度品牌美誉度三管理类财务预算完成率年度新开工面积年度竣工面积工程质量管理工程安全管理综合管理合同管理档案管理市场研究制度流程建立与完善情况年度重点工作其他管理类指标项目拓展工程安全、质量、进度管理市场跟踪研究成本管理合同管理档案管理综合管理制度流程执行情况重点工作完成情况四学习成长类员工培训人才流动性员工满意度土地储备面积员工培训人才流动性员工满意度新拓展面积

附件三：年度经营计划主要指标审批表报送部门：经手人：报送时间：NO：年度经营指标概要：负责人签字：时间：总经理审核意见：签名：年月日管理委员会审核意见：签名：年月日公司总裁审批意见：签名：年月日

附件四：年度经营计划审批表报送部门：经手人：报送时间：NO：年度经营计划概要：总裁办经理签字：时间：总经理审核意见：签名：年月日管理委员会审核意见：签名：年月日公司总裁审批意见：签名：年月日重庆庆隆屋业发展有限公司计划管理制度PAGE16附件五：年度经营计划调整建议审批表报送部门：经手人：报送时间：NO：年度经营计划调整建议：负责人签字：时间：总经理审核意见：签名：年月日管理委员会审核意见：签名：年月日公司（公司总裁）审批意见：签名：年月日附件六：项目总体开发计划审批表报送部门：经手人：报送时间：NO：项目总体开发计划概要：总裁办经理签字：时间：总经理审核意见：签名：