互联网背景下品胜公司的o2o商业模式创新路径及演进机理研究

互联网背景下品胜公司的o2o商业模式创新路径及演进机理研究

o2o商业模式创新oa是一种新型的商业模式（织物模型bm），用于连接线下现实世界。在“互联网+”时代，移动互联网等数字技术极大地促进了在线创业，促进了在线企业的在线转型。许多公司通过bmi模式创新来实现价值创造和竞争优势。因此,O2O商业模式(O2Obusinessmodel,O2O-BM)及O2O商业模式创新(O2Obusinessmodelinnovation,O2O-BMI)成为企业转型升级的重要路径在业界,2011年,O2O在中国开始兴起;2013年,出现O2O创业大潮,并持续火爆到2015年,尤其是在餐饮外卖、出行、汽车、美业、旅游、教育等本地生活服务领域。然而,2015年年中开始,O2O企业出现大规模倒闭潮,品途商业评论因此,本文将基于BM和价值创造的视角,以制造型企业在互联网时代开展O2O转型为研究对象,首先借助纵向案例扎根分析的研究方法,选取上市公司品胜公司的O2O实践为案例,刻画其BMI的典型路径及规律,分析品胜O2O-BMI的关键动因及演进机理,进而归纳O2O-BMI的典型路径及其动态演进的机理,旨在为企业,尤其是制造型企业,进行O2O-BMI提供理论及实践上的指导和启示,降低其转型失败的风险。文献总结1、商业模式与o2o商业模式的互动BM是指企业跨越企业边界,并且设计相应的运营活动体系,为客户、企业本身和伙伴等利益相关者创造和传递价值的基本逻辑或框架,而BMI是企业遵循新的行为逻辑而为利益相关者创造和传递价值的创新范式综上,价值创造作为BM及BMI研究领域的核心议题,正得到学者们越来越多的重视,要素、结构、属性以及内外部环境正逐渐整合为一个系统驱动BMI及价值创造,但是现有文献较多以传统电商或传统行业为研究背景,缺乏对O2O新情境的探索、应用和解读,较难揭示O2O-BM价值创造及创新演进的特征和机理。2、现有研究文献的比较O2O实践同样吸引了学者们的研究兴趣。一方面,现有研究多从存在意义、运行机理、发展趋势、行业应用、对策建议等宏观层面关注O2O这一商业现象。例如,He等总之,现有研究较多关注O2O商业现象,较少基于BM视角探讨O2O-BM的转型实践及其创新演进,并且研究对象大多是基于生活服务领域的O2O企业,较少研究制造型企业的O2O转型升级,此外,现有文献在研究方法上较多运用基于案例陈述的逻辑概念,较少采用纵向案例扎根分析。故本文从BM和价值创造的视角出发,以在互联网时代开展O2O转型的制造型企业为研究对象,通过纵向案例扎根分析探索出O2O-BM的创新路径及其演进机理。研究计划1、案例研究和分析本文选取单案例扎根研究方法,理由如下:(1)单案例研究能保证案例研究的深度,适合对有代表性的典型案例进行深入研究,捕捉和追踪管理实践中涌现出的新现象和新问题,有利于清晰地观察事物发展的过程及其背后的规律,并能帮助加深对同类事件的理解2、品胜bm的基于本文选择品胜公司作为案例研究对象,理由如下:广东品胜电子股份有限公司(以下简称品胜)创始于2003年,十余年来一直致力于移动电源、数码3C配件、云路由、智能硬件等产品的研发、制造与营销,是一家专注于智能移动周边设备的O2O互联网企业。我们将品胜的BM划分为三个阶段,如表1所示。也就是说,品胜通过两次BMI,实现由传统制造商向服务商和平台商的转型,其BMI轨迹比较契合本文的研究主题。3、资料收集和分析过程案例数据以一手资料为主,二手资料为辅。一手资料包括公司CEO介绍、旗舰店和加盟商调研谈访、招股说明书、公司年报、公司官网,以及亲身体验产品及服务等渠道获取的相关资料数据;二手资料包括学校数据库、报刊杂志、新闻媒体报道等渠道收集大量案例资料,因为品胜于2015年10月28日正式挂牌新三板,各方面报道信息较多,二手资料获取相对容易。研究组成员在此过程中对已收集资料进行交叉检验,以确保案例数据资料的可靠性。尤其是,在整理和分析大部分案例资料之后,研究组成员根据研究问题进一步拟定访谈提纲,然后对案例企业相关工作人员进行访谈并做好记录,还通过实地考察和体验获取更直观和具体的信息,其中在对案例企业相关人员进行采访时,研究组成员针对同一问题,对多个对象进行重复提问,以保证案例资料的真实性和可靠性,详细收集过程如表2所示。最终基于所收集的数据信息建立案例文档库,多渠道来源的数据信息保证了本案例资料的信度与效度,为本文扎根分析垫定了基础。品胜o商业模式创新路径的延伸1、2003-2012年商业模式创新的支撑体(1)组建研发团队,产品胜成立于2003年,致力于移动电源为代表的电池模组类产品研发和制造,集科、工、贸为一体,具备年产值达8亿元的生产能力,组建了强大的研发团队,产品顺利通过国内外权威认证。2007年进入快速发展期,数码相机电池、充电器市场占有率达到70%,拥有强大的销售网络平台,并建立了合格供应商资格认证制度。2010年入驻淘宝商城,创立品胜数码旗舰店,以主营移动电源为代表的电池模组类产品逐步延伸出如数据线、读卡器、无线路由等数码周边配件业务,同时迈进国际化步伐。(2)产品价值创造结合案例材料,可将此阶段品胜BM的价值创造主体、载体和结果编码如表3所示。为方便理解,本文将其设定标签为“小卖部”式BM,其价值创造的载体为产品,即企业通过“产品化”思维,依靠垂直的价值链,利用规模经济优势占有及控制资源,通过内部优化降低生产成本,重点强调产品的功能特性,顾客成为这些产品的被动接受者,产品收入成为企业盈利的主要源泉,价值创造的最终结果是交换价值2003~2012年,“小卖部”式BM的特征体现如下:一方面,从价值创造载体上看,品胜遵循“产品化”思维,依靠强大的研发能力、规模化的量产,以卓越的品质、合理的价格立足于国内外市场,虽然从2010年开始将销售渠道由线下延伸至线上,但是并未将线上线下相结合,主要通过线上线下相分离的渠道卖产品,认为只要提供最佳产品就能满足顾客。另一方面,从价值创造结果上看,品胜扁平化的渠道架构降低了中间成本,一定程度上提升了运营效率,以此来获取账目上能够体现的交换价值,但是整个过程并未过多考虑顾客的消费体验,顾客以一定金额的货币换取了产品,然后企业进行利益分配,线上线下零售商的利润主要来自大客户价与零售价的价差,品胜本身的利润则主要来自产品销售收入与各成本项(原料、制造、物流等)的差额,此时以品胜为代表的企业为价值创造的主体。故“小卖部”式BM较好概括了此阶段品胜的特点。2、2013.2014年，商业模式创新的基础分析(1)品胜:智能+生活2013年品胜研发出“当日达”系统,创办“当日达”商城,通过“全渠道营销”及“千城当日达”、“线上线下同价”和“向日葵随身服务”三大服务体系,为顾客带来网购+实体的全新购物体验。此时的品胜致力于移动电源、数码3C配件、云路由、智能硬件等产品的研发、制造与营销,开始转型做专注于智能移动周边设备的O2O互联网企业,并广招实体加盟店以及对各电商渠道分级加盟、授权,将线上订单与加盟店打通。品胜线上订单由当日达系统汇集,根据顾客送货地址自动识别距离最近的商家,将订单免费分配至该商家进行配送及相应增值服务,以短物流、低成本的方式实现“当日达”或者“一小时达”,此时线下商店则被定位为品胜的分布式仓储及消费者的社区数码生活便利店。(2)价值创造载体不同结合案例材料,可将此阶段品胜BM的价值创造主体、载体和结果编码如表3所示。为方便理解,本文将其设定标签为“4S店”式BM,虽然其价值创造载体依然是产品,但是有别于以前基于规模经济优势所生产出来的大量同质化产品,企业通过完善产品种类、提升产品性能,并提供一系列售前、售中及售后服务,以此来差异化产品。此外,企业开始意识到顾客在整个价值创造过程中的能动作用,并开始重视创造使用价值3、2015.2016年，企业绩效创新(1)接入驻两种形式2015年10月28日,品胜挂牌新三板,通过“千机网”、“千机团”、“急啥”开启平台化战略,由传统制造企业转化为“品牌+服务+平台”的复合型企业。“千机团”、“千机网”即品胜推出的独立商城,采用自采自营和手机供应商直接入驻两种形式,分别涵盖B2B和B2C,并与当日达系统对接,这使得“品胜·当日达”不再是品胜营销自己产品的一个渠道,而逐渐变成一个垂直平台,品胜也随之向平台商转型,此时品胜已围绕手机、平板、智能电视“三块屏幕”逐渐形成了涵盖智能存储、电能支持、互联互通、音视频播放等领域的完整产业链。“急啥”即品胜发布的数码生活服务App,顾客有任何数码生活方面的问题或需求,都可通过它进行预约。此外,品胜还创办“私人定制”,从物流、产品、服务等各方面为顾客提供专属的购物体验,并建立线上粉丝社群“机友帮”,长期开展意见反馈、互动交流、免费试用、积分游戏、兑换礼品等活动,是品胜粉丝们的活动基地,也是一个“有情感、有温度、有福利”的“小圈子,大团圆”交流平台。(2)“游憩”式bm的特征结合案例材料,可将此阶段品胜BM的价值创造主体、载体和结果编码如表3所示。为方便理解,本文将其设定标签为“游乐园”式BM,其实质是移动互联网时代的O2O-BM,基于Osterwalder2015年10月,品胜挂牌新三板之后开启平台化战略,将“千机网”、“千机团”和“急啥”接入当日达系统,作为新的流量和订单的入口,并创立“私人定制”及粉丝社群。“游乐园”式BM的特征体现如下:一方面,从价值创造载体上看,品胜通过将加盟商、供应商等利益相关者引入其构建的商业生态系统,为顾客提供自身以及合作伙伴的产品及服务以更快速和高效地匹配供需,从而实现了由产品向平台的转化。另一方面,从价值创造结果上看,品胜更加注重服务水平、个性化顾客体验以及供需双方的持续互动,从而进一步强化了对使用价值的创造。这些举措使得品胜开始由制造商向平台商、服务商转型,其价值创造主体也随之转变为以顾客为代表的需求端。转型后的品胜进一步拓展了业务范围、产品种类,在增加收入来源和盈利能力的同时扩大了品牌影响力,加盟商和其他合作伙伴因此获得更多利润,以更好的发展前景稳固了合作关系,顾客体验也得到前所未有的提高。故“游乐园”式BM较好概括了此阶段品胜的特点。4、o2o商业模式的运行过程综上所述,把价值创造载体分为产品和平台两大维度,价值创造结果分为交换价值和使用价值两大维度,可以归纳出O2O-BM的创新路径,如图2所示。两种分类维度相组合,可构成四类典型BM,其汇总比较如表4所示,它们分别是企业在不同发展阶段所面临的BM转型选择,并且这四类典型BM并非孤立存在,它们会依次升级转化,从而构成O2O-BMI的典型路径,即“小卖部”→“4S店”→“游乐园”(路径1)和“小卖部”→“农贸市场”→“游乐园”(路径2),两条路径的“起点”相同,中途“分道扬镳”,却最终“殊途同归”。品胜2003至2016年间的O2O-BMI历经了“小卖部”、“4S店”和“游乐园”三类典型BM,其演变轨迹与路径1相拟合。当然,也不乏沿着路径2进行O2O-BMI的企业,比如银泰百货,1998年成立之初专注于传统线下经营,接着广泛扩张其加盟连锁门店,并创立网上电商平台,与多品牌、多企业进行合作,随后以其完美的顾客购物体验在移动互联网时代赢得了一片天地,“小卖部”、“农贸市场”和“游乐园”分别为银泰百货不同阶段的典型BM,故路径2较好地概括了银泰百货O2O-BMI的演变历程。本文提出O2O-BMI路径理论模型的依据及作用如下:(1)捕捉价值创造载体由产品向平台转型的趋势。移动互联网时代下互联互通技术的高速发展,促使企业对自身经营方式进行革新,将价值创造载体由单一的产品转变为基于各利益相关者的平台,由资源充分利用实现规模经济的产品经营,转向多元化供需匹配实现网络效应的用户经营。(2)刻画价值创造结果由交换价值到使用价值的特征。在产能过剩的今天,需要通过供给侧结构性改革促进和实现消费升级,企业应将价值创造结果专注的重点由以往通过账目体现的交换价值转变为消费者能够感知的使用价值,以获取新的竞争优势。(3)揭示了企业进行O2O-BMI的一般规律和典型路径,为下文阐述其演进机理垫定了基础。o商业模式创新路径的发展机制1、传统bm的属性当技术创新、情境因素、市场机会及价值网络等外部环境和管理认知、资源能力、组织活动及盈利模式等内部条件发生变化时,在长远利益的驱动下,企业开始寻求BMI,这些内外部因素是BMI的前因变量,正是由于它们之间的相互作用,新的BM才得以逐渐建立,具体表现为:随着外部环境不断变化,企业认知惯性、对资源和原有BM的路径依赖会逐渐制约企业的发展,此时,企业管理者不得不审时度势、重新设计自身BM,通过有意识地培育自身的资源和能力、调整组织结构、开发新的盈利模式,同时调动价值网络中的互补资产、开发符合新范式的技术,从而实现BMI根据Amit和Zott基于以上考虑,本文首先结合品胜案例对O2O-BMI进程中四类典型BM的属性做出判定,如表5所示。(1)“小卖部”式BM通过产品化思维,以厂商为主体创造账目上体现的交换价值,是较为传统的BM,其产品结构单一、同质化严重、客户黏性低、信息不对称等特点决定了它的NICE属性均表现较弱。此阶段的品胜虽然开拓了线上与线下渠道,但是也暴露出许多问题:实体店运营成本高,服务范围有限,各种店面本身的特性(如装修、地段、服务水平等)都会对单店的盈利水平造成影响。而电商的小件商品低效流动带来了极大的物流成本,且购物体验碎片化,售前咨询、售中的选购与支付、售后服务等环节不连贯,购买流程单一,故急需对此BM进行革新。(2)“4S店”式BM更加关注用户体验,为消费者提供一系列售前、售中和售后服务,以此来差异化产品,其NICE属性较“小卖部”式BM均有所提高,表现最为显著的是锁定性,因为此BM创造出来的是顾客能够感知到的使用价值,客户忠诚度大大提高。此阶段的品胜基于当日达系统匹配全方位的服务体系,在让利加盟商和更好满足顾客需求的同时提升了品牌价值,进而巩固了与利益相关者的关系,但是此种BM的收入来源及盈利能力都比较有限,仍需要进一步革新。(3)“农贸市场”式BM通过搭建平台式商业生态系统,引入众多利益相关者以实现供需的快速匹配,以供给为导向创造出交换价值,其NICE属性较“小卖部”式BM均有所提高,表现最为显著的是新颖性和效率性,因为平台的搭建连接了更多的交易主体,其互动方式以及所提供的产品服务也更加多元化,并且信息不对称得以极大消除,从而降低了交易成本,提升了交易效率。品胜在其发展进程中在此种BM上的表现并不突出,但是当下也不乏这样的企业,如前文提到的银泰百货,在发展前期主要通过搭建网络平台提供交易场所,并让买卖双方入驻,从而实现供需的多元化高效匹配,但是此阶段下的BM以供给为导向,顾客在售前、售中和售后的消费体验欠佳,难以稳固各交易参与方,故仍需进一步革新。(4)“游乐园”式BM实现了“4S店”和“农贸市场”的融合,以平台为载体创造出使用价值,价值创造主体是以顾客为代表的需求端,强调顾客参与,注重提升体验,其NICE属性均得以显著提升。此阶段的品胜实现了“品牌+服务+平台”复合型企业的转型,不仅提供自己的产品,还提供平台入驻企业的产品,更进一步完善了相关服务,从“卖产品”转变为“提供整体解决方案”,使得收入来源增加、盈利能力扩大、交易更加便捷、与顾客及合作伙伴关系更加紧密,故四大属性均得到很好的表现。接下来,本文将基于“前因变量—属性动因—作用机理—路径演进”的逻辑,并结合品胜案例详细阐明O2O-BMI路径的演进机理,如图3所示。2、品胜:打造平台型商业生态系统新颖性(N)是指O2O-BM构成要素及其相互关系的新颖程度。它要求组织能持续不断地把知识和创意转化到新产品、新流程和新体系中,并对原有构成要素及其组合进行优化和重构,为公司及股东创造收益再看品胜案例实践,在“小卖部”→“4S店”过程中,首先,树立新的定位,更新价值主张,要做专注于智能移动周边设备的O2O互联网企业;然后,拓展现有业务,提供新的产品及服务,已由最开始提供移动电源为代表的电池模组类产品延伸至移动电源、数码3C配件、云路由、智能硬件等产品;其次,构建各主体新的连接,以当日达系统为核心,连接了厂商、消费者和当日达商城、电商平台、电话购买、手机客户端等众多流量入口以及线下的实体门店,不仅覆盖全国,还将全方位辐射海外。在“4S店”→“游乐园”过程中,再次更新企业定位及价值主张,要做“品牌+服务+平台”的复合型企业集团;提供新的产品及服务,“千机网”、“千机团”等App的上线使得品胜已围绕手机、平板、智能电视“三块屏幕”逐渐形成了涵盖智能存储、电能支持、互联互通、音视频播放等领域的完整产业链;重新建立各主体新的连接,将各利益相关者引入平台型商业生态系统。综上,品胜通过强化创新能力,对自身定位、产品种类、业务范围、连接方式等要素的革新不断提升BM的新颖性,从而顺利完成了两次O2O-BMI。故新颖性程度越高,越有利于O2O-BMI,其作用机理为“提升新颖性→构成维度调整更新→O2O-BMI”。3、品胜:从价值网络营销到bm锁定性(I)用于分析O2O-BM的动态持续性,互联网时代下组织需要跨越企业边界构建基于各利益相关者连接互动的网络关系,吸引参与者进入价值网络,在进一步扩大网络规模的同时保持交易活动持续进行,以此创造价值结合品胜案例实践,在“小卖部”→“4S店”过程中,首先,连接重要合作伙伴。一方面,针对线下加盟商,品胜在对当日达平台广招线下加盟商的同时,将线上导流的订单就近免费派给他们,不参与利润分成,加盟商因此获得了更多的利益,而且通过给加盟商新产品的试用机会使终端用户也接受更多新鲜的产品,让加盟商们看到了更好的前景。另一方面,针对供应商,品胜采用了以长期合作采购为主,临时采购为辅的采购模式,建立了合格供应商资格认证制度,不断优化筛选可以与公司达成长期合作关系的供应商。品胜通过以利益换取对加盟商、供应商的有效管理,强化了他们之间的合作关系;其次,连接顾客,完善服务体系,提高顾客“黏性”。品胜通过“全渠道营销”以及“千城当日达”、“线上线下同价”、“向日葵随身服务”三大服务体系为更多的消费者带去贴心、便利、舒适的购物新体验,同时注册会员制为用户带来更多好处,提高其转换成本,进一步增强了用户忠诚度,用户重复购买率显著增加。在“4S店”→“游乐园”过程中,建立“机友帮”粉丝社群,长期与品胜用户连接互动,加强用户忠诚度;平台转型后业务及收入来源更加多元化,有利于强化与合作方的关系,进一步提升锁定性。综上,品胜通过强化连接能力,重构价值网形态,通过扩大及巩固与利益相关者的连接促进网络效应,以此不断提升自身BM的锁定性,并顺利完成两次O2O-BMI。故锁定性程度越高,越有利于O2O-BMI,其作用机理为“提升锁定性→牢固网络组织载体→O2O-BMI”。4、整合资源与能力,实现两次o-bmi互补性(C)是O2O-BM中相互依赖的活动或资源产生系统大于部分之和的价值增值效应,组织通过整合及重新构建内外部资源和能力以积极应对外部市场变化,发挥价值网络各成员所拥有资源能力的协同效应,以更好提升企业绩效基于品胜案例实践,在“小卖部”→“4S店”过程中,首先,协同性整合产品与服务。一方面,实现“垂直互补”,即顾客从咨询、购买、配送到售后的每一个环节,都可以拨打品胜当日达全国服务热线,享受一对一“向日葵随身服务体系”。另一方面,实现“水平互补”,即线下门店工作人员在进行产品配送时往往会询问顾客是否需要贴膜、耳机等数码配套产品及服务,促成关联销售;然后,协同性整合线上线下的资源与活动。一方面,当日达自2013年上线之初就广招实体加盟店,为品胜O2O的落地服务提供了强大的保障。另一方面,推出一系列线上线下互动活动,比如线上的限时折、“月月抢神器”,通过组织线下活动让消费者走进加盟店,为加盟店吸引新用户。在“4S店”→“游乐园”过程中,进一步加强协同性互补。基于三大服务体系,“急啥”上线后更是将数码便利服务做到了极致,“千机网”、“千机团”通过提供一系列3C数码产品进一步提升“水平互补”。综上,品胜通过增强整合能力,实现产品和服务以及资源和能力的协同性配置组合,以不断提升自身BM的互补性,顺利完成了两次O2O-BMI。故互补性程度越高,越有利于O2O-BMI,其作用机理为“提升互补性→微观要素整合协同→O2O-BMI”。5、品胜:打造新bm效率性(E)是指O2O-BM实现交易成本的降低和运营效率的提高,组织通过设计优化各活动体系间的交互作用,包括产品的研发、生产、运输以及一系列人力管理成本的投入,以提升组织适时反应能力、获取最大的投入产出比,从而改善企业绩效结合品胜案例实践,在“小卖部”→“4S店”过程中,首先,简化交易过程,提高资产利用及服务效率。一方面,顾客可在当日达网上商城、天猫等电商平台下单,也可通过电话或者门店购买品胜的商品,订单由当日达系统处理,发放给离用户最近的线下商家,充分利用线下商家的闲置时间、闲置资源进行商品的配送及服务,以短物流、低成本的方式实现“当日达”或者“一小时达”。另一方面,顾客在售前、售中还是售后遇到的任何问题都可以由附近实体加盟店解决,提高了对顾客需求的响应速度和服务效率;然后,实现交易透明,减少信息不对称,降低交易成本。一方面,顾客通过任一方式下单后,当日达后台系统利用百度地图和高德地图交叉验证,自动将消费者送货地址与加盟店地址进行匹配,然后将订单派发给离消费者最近的门店就近配送及服务,品胜通过加强多主体间信息的流动及透明度,极大减少了不必要的物流环节,降低了物流成本。另一方面,品胜拥有定价权,通过线上线下渠道的整合,优化组织结构,实现扁平化组织以快速响应需求,并压缩中间环节,实现统一的销售价格,顾客无需顾虑比价,降低了其购物成本,平衡了线下渠道和线上电商的利益。在“4S店”→“游乐园”过程中,基于当日达系统以及三大服务体系,平台的搭建简化了交易过程、提升了响应速率、实现了多元化供需的快速匹配,从而进一步强化了效率性。综上,品胜通过强化运营能力,简化交易、优化组织结构、减少不必要的中间环节、提高资产利用率及运作效率等措施,不断提升自身BM的效率性,顺利完成了两次O2O-BMI。故效率性程度越高,越有利于O2O-BMI,其作用机理为“提升效率性→网络组织整体运营→O2O-BMI”。商业模式创新的价值创造路径本文从BM和价值创造新视角出发,以制造型企业互联网化转型为研究对象,通过对品胜公司2003~2016年的纵向案例扎根分析,探索出O2O-B