青建地产人力资源规划报告

青建地产人力资源规划报告2010年4月27日机密整体思路和人才需求规划招聘管理薪酬体系绩效考核培训体系目录人力资源管理的是企业战略管理的重要组成部分，是企业目标实现的重要保障，能为企业带来独特的竞争优势人力资源管理在公司管理中的地位和作用第四，人力资源管理部门是企业潜在的“利润中心”第二，人力资源管理是企业实现目标的关键第三，人力资源管理可以使企业管理获得独特的竞争优势第一，人力资源管理是企业管理战略的重要组成部分人力资源战略是企业整体发展战略的重要组成部分，是企业发展战略实现的重要保障企业目标的实现，需要通过企业员工的共同努力，高效的人力资源管理能充分调动员工的积极性和创造性，有力地促进企业目标的实现企业员工的素质和创造性是企业核心竞争力的重要载体，是企业的竞争优势的重要表现企业的可见资源为人、才、物，其中人是企业价值的真正创造者，人力资源管理部门是企业的“利润中心”青建地产人力资源管理和开发的总体目标：增加人力资源总量，优化人力资源结构，提高人力资源整体素质，发挥人力资源开发效益青建地产人力资源开发的整体目标1234增加人力资源总量：根据企业的战略目标，加大招聘力度，增加人力资源储备，增加人力资源总量优化人力资源结构：提高投资策划、规划设计、营销客服等专业人才的比重发挥人力资源开发效益:通过有效激励机制，将人力资源的效益充分挖掘提高人力资源整体素质：通过在岗培训、外派进修等方式加强人力资源的整体素质青建地产人力资源管理提升的第一步，成立青建地产集团人力资源部，作为人力资源管理的主责部门关键职责岗位设置人力资源规划根据集团发展战略，编制集团人力资源规划负责制定集团总部部门岗位设置和人员编制方案负责审核城市公司部门岗位设置和人员编制方案招聘任免负责集团总部除董事长、总裁、副总裁之外人员的招聘和任免负责城市公司总经理、副总经理的招聘和任免负责城市公司人力资源部、财务部负责人的招聘和任免绩效薪酬负责编制和调整集团薪酬管理和绩效考核方案组织集团层面所有人员、城市公司总经理、副总经理的考核和薪酬管理培训管理负责制定集团整体培训计划负责集团层面所有人员、城市公司部门经理以上人员、项目公司总经理的培训，指导城市公司的培训工作人事管理企业文化建设：建立集团文化体系，负责实施人力资源部总监招聘管理专员薪酬管理专员培训管理专员绩效管理专员企业文化专员在城市公司成立人力资源部，负责城市公司的人力资源管理工作关键职责岗位设置人力资源管理执行集团人力资源规划；负责制定城市公司各部门岗位设置和人员编制方案，上报集团审批；负责审批项目公司部门岗位设置和人员编制方案招聘任免负责城市公司部门经理(含)以下人员的招聘和任免绩效薪酬负责城市公司部门经理(含)以下人员的绩效管理负责城市公司部门经理(含)以下人员的薪酬管理负责项目公司人员(项目总经理、下派人员除外)的绩效和薪酬管理培训管理负责按集团整体培训计划，组织实施城市公司培训工作；负责城市公司副总经理以下人员的培训人事管理：负责城市公司副总经理以下人员、项目公司总经理以下人员的人事管理企业文化执行集团的企业文化落实方案；组织城市公司的各种文化活动。人力资源部经理招聘管理专员薪酬管理专员培训管理专员绩效管理专员企业文化专员青建地产人力资源需求计划应服务于青建地产发展战略目标实现的需要青建地产发展战略人才需求预测制定青建地产人力资源规划根据发展战略确定青建地产总部各部门和项目公司各阶段的核心人才预测核心人才在各阶段的需求人才配置规划确定各阶段的核心人才缺口制定人才招聘、人才培养计划，以满足各阶段的人才缺口人才目标制定各阶段的人才配置目标，以便进行考核评估，提高执行力项目开发规划各阶段组织结构专业人才需求分析123项目开发状况组织结构形式所需专业人才类型人力资源需求计划是在青建地产开发规划的基础上，对未来一定时期内人力资源状况的预测部门负责人审核审批否否是人力资源规划是公司年度整体发展规划存档人力资源需求提交本部门人力资源需求分析公司人力资源现状编制公司人力资源规划公司高层人力资源部各部门并根据人力资源规划编制流程，在公司高层和各部门的配合下，制定人力资源规划青建地产集团总部人力资源配置建议：总部在岗位和人员全部到位的情况下，应配置46-51人，人员配置可根据业务开展情况逐步到位青建地产集团行政管理部运营管理部资金财务部成本合约部产品研发部品牌营销部人力资源部人力资源部总监1招聘管理专员1薪酬管理专员1培训管理专员1绩效管理专员1企业文化专员1行政管理部总监1行政专员1-2档案管理员1法律事务专员1资金财务部总监1会计2出纳1主管会计1审计专员1资金管理专员1成本合约部总监1土建造价工程师2安装造价工程师2合同管理专员1采购专员2运营管理部总监1投资拓展专员1-2运营管理专员1-2市场研究专员1战略发展专员1产品研发部总监1水暖设计师1结构设计师1景观设计师1电气设计师1建筑设计师1资料管理员1主任工程师1-2人品牌营销部总监1客户服务专员1营销策划专员2品牌管理专员1应尽快配齐的岗位该岗位可逐步到位管理人员数量可根据业务开展情况逐步配置合计46-51人信息系统管理专员1规划设计师1-2人招标管理专员1专员类别专业名称配置标准201020112012201320142015当年开发面积（万平方米）3785100128.24148.00173.38设计类建筑设计师在建面积每7-10万平米配1人4-58-1010-1412-1814-2117-24结构设计师在建面积每7-10万平米配1人4-58-1010-1412-1814-2117-24水暖设计师在建面积每14-20万平米配1人2-34-65-76-97-108-12电气设计师在建面积每14-20万平米配1人2-34-65-76-97-108-12景观设计师每个项目配1人，同城多项目可适当减少人员配置2-44-68-1010-1212-1414-17工程类土建工程师每3-4万平米1人9-1221-2825-3332-4237-4943-57水暖工程师每6-8万平米1人4-610-1412-1716-2118-2421-28电气工程师每6-8万平米1人4-610-1412-1716-2118-2421-28成本预算类土建造价工程师7-10万平米配1人4-58-1010-1412-1814-2117-24安装造价工程师14-20万平米配1人2-34-65-76-97-108-12合计37-5281-110102-140128-177148-204174-238根据行业经验，正略钧策提出青建地产主要专业人才配置标准建议：青建地产主要专业人才配置标准（续）：年份201020112012201320142015销售面积(万平方米)17.1431.757596.30118.51140.46预售在售项目个数2-44-68-1010-1212-1414-17合同销售额(亿元)1225456590120单项目销售金额3-64-64-64-66-86-8青建地产销售人员需求32-3664-96128-160160-192192-240224-280年均可售金额（单位：万元）配置标准人员需求备注6000以下4人4人1、年均可售金额＝项目销售收入总额/预计回款年数；2、该人数为开工后清盘期前的人员配置，其它阶段人数可酌情减量。6000-3000012人左右30000-6000016人左右60000以上每5000万增加1人16人+（年均可售金额-60000）/5000人销售人员（置业顾问）配置标准青建地产销售人员需求预估青建地产集团城市公司各部门管理类人员配置：城市公司管理人员数量在满岗满编的配置下为42-46人人力资源部经理1招聘管理专员1薪酬管理专员1培训管理专员1绩效管理专员1企业文化专员1行政管理部经理1行政专员1-2档案管理员1法律事务专员1财务部经理1会计2出纳1主管会计1资金管理专员1运营管理部经理1运营管理专员2-4拓展开发部经理1报批报建专员1-2项目拓展专员1城市公司行政管理部财务部营销策划部工程管理部规划设计部成本预算部运营管理部拓展开发部招标采购部青建地产集团人力资源部信息系统管理员1战略管理专员1市场研究专员1青建地产集团城市公司各部门管理类人员配置：城市公司管理人员数量在满岗满编的配置下为42-46人（续）城市公司行政管理部财务部营销策划部工程管理部规划设计部成本预算部运营管理部拓展开发部招标采购部青建地产集团人力资源部成本预算部经理1土建造价工程师安装造价工程师招标采购部经理1合同管理专员1采购专员1规划设计部经理1水暖设计师结构设计师景观设计师电气设计师建筑设计师精装设计师1工程管理部经理1水通工程师1景观工程师1电气工程师1土建工程师1-2营销策划部经理1客户服务专员1推广策划专员1项目策划专员1市场研究专员1年份201020112012201320142015城市公司数量112345管理类人员数量42-4642-4684-92126-138168-184210-230招标管理专员1资料管理员1资料管理员1品牌管理专员1销售管理专员1-2青建地产项目公司的管理人员配置：项目公司管理类人员配置12人左右，专业工程师和置业顾问根据当年开发面积和销售金额情况按标准配置青建地产集团综合管理部成本管理岗工程技术部销售部人力行政部财务部营销策划部工程管理部规划设计部成本预算部拓展开发部经营管理部招标采购部项目公司项目开发部城市公司综合管理部经理1综合管理1-2项目开发部经理1报批报建专员2-4成本管理专员1工程技术部经理1水暖工程师电气工程师土建工程师资料管理岗1销售部经理1销售助理1置业顾问年份201020112012201320142015项目公司数量2-44-68-1010-1212-1414-17管理人员数量24-4848-7296-120120-144144-168168-204年份2010201120122013201420151集团公司人数46-5151-5555-6060-6565-7070-75城市公司数量（注1）1123452城市公司管理人员数量42-4642-4684-92126-138168-184210-230项目公司数量2-44-68-1010-1212-1414-173项目公司管理人员数量24-4848-7296-120120-144144-168168-2044青建地产专业人员数量37-5281-110102-140128-177148-204174-2385青建地产销售人员数量32-3664-96128-160160-192192-240224-2806合计数量181-233286-379465-572594-716717-866846-1027（注1）不含青岛城市公司，青岛城市公司与集团公司人员上可以共享。2015年预计进入城市10个以上，城市公司数量预计为5个。其中项目较少（少于2个项目）且开发体量不大的进入城市可暂不设城市公司，由相近的城市公司代管。正略钧策项目组结合人才配置标准，根据青建地产项目开发规划和各阶段组织结构，计算出各阶段人力资源整体需求2010-2015年青建地产人力资源需求总量变化情况人数单位：人青建地产人力资源需求逐年递增，整体人员数量将在2015年达到846-1027人注：2015年当年青建地产的合同销售额将达到120亿元人民币1812332863794655725947167178668461027200400600800100012000201020112012201320142015青建地产的人员需求预估与国内知名地产企业的人员数量情况大体相当销售合同收入销售收入（营业额）销售面积公司人数万科地产634.2亿元488.8亿663.6万平米集团总人数17616人，地产开发部门3,411人龙湖地产183.6亿元113.7亿188万平米公司总人数4671人地产开发部门1050人建业地产36.18亿元27.4亿86.97万平方米950人中海（2008年）266亿元（港币）179亿（港币）271万平米2029人碧桂园232亿元165.44亿348.8万平米29,514（全集团总员工数量）注：数据均来源于上市公司各公司年报，除中海外，其余为2009年数据整体思路和人才需求规划招聘管理薪酬体系绩效考核培训体系目录在明确需求计划的基础上，青建地产规范化地逐步开展管理人员招聘工作详述工作要求建立备选人才库评估备选人才签约入职引导审查招聘流程的效力预测招聘需求对未来需求持续进行前瞻性分析持续评估潜在人才库定期严谨预测公司的人才需求建立大规模的备选人才库将内部人员、外部人员都纳入考虑范围利用公司关系网，让合适的合作伙伴推荐鼓励大家推荐身边的合适人选选定几位精明能干、训练有素、公正严明的面试官采用严谨的行为事件访谈法进行详细的背景调查让最重要的相关人员参与评估对备选人才的兴趣表示积极支持实事求是地描述岗位情况除人力资源部门外，所招职位的主管参与确定薪酬水平时确保对所有员工公平让经验丰富、绩效一流的人员担任导师确保新员工无论在有无遇到问题的情况下都定期向上司、导师和人力资源部门述职如果招人不当，第一年就果断解聘定期检查招聘工作确定并奖励优秀的面试官让所有评估者对其评估质量负责明确工作的具体要求阐明需要哪些相关的技能和经验确定候选人即将合作或招募的团队考虑公司文化和环境会对这一工作职责有何影响青建地产应根据人才需求的层次、特点有针对性地制定招聘计划人员层次招聘时间招聘渠道招聘方式备注高层管理人员根据战略扩张和项目拓展的需要至少提前2-3个月进行以集团内部内部竞聘为主，高层员工推荐和猎头合作、社会社会招聘为辅面试注重能力、经验以及对青建理念文化等的认同项目经理土地获取意向明确之后应到位集团内部招聘为主社会招聘为辅面试为主注重能力素质、以往项目操作经验等中层管理人员根据项目拓展的需要至少提前1-2个月进行集团内部竞聘员工推荐社会招聘猎头合作面试为主人力资源部总监、运营管理部总监、产品研发部总监、品牌营销部总监等急需到位专业技术人员根据需要至少提前1个月进行常年招聘，形成人才储备库社会招聘集团内部招聘内部转岗部分紧缺岗位可通过猎头招聘笔试、面试部分专业急需：如投资策划、规划设计、营销客服类人才普通员工常年招聘，形成人才储备库校园招聘应届毕业生社会招聘笔试、面试重在基本素质，为企业后续发展提供储备人才根据市场环境的变化，在不同的经济周期进行招聘工作所产生的人力成本会有比较大的差异。在经济向上的时期，行业处于扩张期，对人才需求较大，这个时期，企业需要提供的薪酬可能会稍高才能招到合适的人才；反之，亦然。能够在较快的时间内招到高级人才针对性较强宣传面广宣传面广，没有地域性适合于招聘工作经验较少的人才能够在较快的时间内招到初级人才人员素质整齐且针对性强符合公司目前业务需要候选人相对比较可靠候选人期望和公司需求容易匹配成本较高

成本较高且针对性不强有很强的地域性和时效性应聘者层次参差不齐，筛选复杂可接触到的候选人有限需要做大量的筛选工作有很强的地域性和时效性需要做较多的筛选工作如果内部推荐太多，容易导致员工在工作中难以保证公私分明优势劣势委托猎头招聘报纸广告招聘网络招聘人才市场招聘校园招聘推荐招聘为了招聘到优秀的人才，青建地产应积极运营多种外部招聘渠道，发挥不同的招聘渠道的优势在招聘环节，青建地产的人力资源部与各用人部门应密切配合，分工协作向用人部门介绍候选人的个性与需求；向应聘人员介绍行业公司情况与未来发展前景；根据公司组织规划向应聘者介绍公司职业发展通道及未来的薪酬规划，指出应聘者将来在公司可能得发展通道和空间，提供相应的薪酬标准和福利待遇筛选合适的候选人，对其综合素质进行识别，是否符合公司用人标准并组织初试和笔试（对于急需人才，用人部门与人力资源部可同时进行面试，以提高招聘效率）分析人力资源供应市场，有针对性地选择招聘渠道，发布招聘信息根据用人部门的需求，审核用人的必要性，看新增的工作量是否可在内部消化，对于不能消化的新增计划要报主管领导批准后执行，对于编制内招聘不用再次核定工作量人力资源部向应聘者解释为什么要招聘这个职位，员工在部门工作中能发挥怎样的价值；员工在部门的发展空间以及未来的培训计划；衡量员工价值的方法，提供个人发展的空间对人力资源部提供的候选人及时组织复试，并反馈面试或笔试信息协助人力资源部提供所需人员的分布渠道用人部门根据业务发展需要提交招聘计划，对新增职位必须编写职位说明书，编写笔试题提交人力资源部用人部门招聘面谈组织面试或笔试招聘渠道选择招聘计划责任责任单位*包括管理技能、管理风格及个性等方面的内容整理依据选择渠道初选面试实施面试人力资源部董事会总经理/主管副总细化调整岗位说明书中的人员

资历要求选择候选人获得渠道年度人力资源计划岗位人力资源需求提供岗位说明书之外的人员要求*初步筛选和面试体检、办理录用手续，相关资料归档外部招聘通过通过细化决策任命任命按照规范化的招聘流程开展招聘工作青建地产中层管理人员外部招聘流程建议青建地产基层人员外部招聘流程建议依据招聘渠道复试决策整理实施监督总经理/主管副总面试批准聘用部门负责人人力资源部年度人力资源计划提出人力资源需求提出岗位说明书之外的人员要求汇总人员素质要求选择适当的招聘渠道初试筛选体检、办理录用手续，相关资料归档，组织入职导向培训安排部门报到及专业培训组织试用期考察对该人员进行试用期考察要求初试按照规范化的招聘流程开展招聘工作（续）整体思路和人才需求规划招聘管理薪酬体系绩效考核培训体系目录一个前提满足青建地产财务支付能力的要求两个公平外部公平：薪酬水平在区域地产行业有一定的竞争力内部公平：尽可能消除员工不公平的感觉三个匹配薪酬总额与企业业绩相匹配个人基准薪酬与岗位相对价值相匹配个人绩效工资与绩效相匹配青建地产薪酬体系的解决方案将着重体现“一个前提，两个公平，三项匹配”原则通过薪酬和考核制度的结合，提高员工工作兴趣和热情，奖励先进、鞭策后进，体现以选拔、竞争、激励、淘汰为核心的用人机制5、薪酬策略的制订1、薪酬总额合理控制的前提下，保障关键人才核心岗位薪酬的市场竞争力。2、薪酬结构策略①分职级、分序列设计岗位工资的固定和浮动比例；②职能部门的岗位总体上采取主要基于职位的薪酬策略；③业务部门则采取主要基于绩效的薪酬策略；④对于公司核心岗位的精英人才（中高层及骨干）采取具有市场竞争力的薪酬策略；3、薪酬水平策略①根据高、中、基层和各专业在公司中的定位和作用，适度拉开差距：中高层和核心岗位采取市场中高偏领先的薪酬水平；普通员工采取市场中等偏高的薪酬水平；②降低保障性收入所占比重，提高激励性工资的水平。

建议青建地产采用具有市场竞争力的薪酬策略青建地产参考薪酬水平技术序列岗位目前薪酬薪酬区间（建议）设计师高级设计师——15——25万设计师3——5万10——20万工程师高级工程师——10——20万工程师3——5万8——15万造价师高级造价师——10——15万造价师3——5万8——12万技术员技术员——5——8万公司层级岗位目前薪酬薪酬区间（建议）青建地产集团公司总裁——60——80万副总裁8——11万30——50万部门总监5——8万15——30万专员3——5万5——10万青建地产城市公司城市公司总经理——30——50万城市公司副总经理——20——40万部门经理——10——25万专员——5——8万青建地产项目公司项目经理8——11万25——40万部门经理5——8万10——20万专员3——5万5——8万基本工资（固定部分）绩效工资（浮动部分）福利正略钧策建议青建地产薪酬体系包括基准年薪（包括固定和浮动两部分），福利和年终奖三个部分个人基准年薪固定工资比例A%浮动工资比例B%基本工资是指员工基准工资里的固定部分，该部分工资根据员工考勤结果按月发放增加年功工资，其他福利维持不变绩效工资是指员工基准工资里的浮动部分，该部分工资根据员工绩效考核结果在年底作为年终奖发放个人基准年薪是指该岗位员工的基准工资，它分为固定工资和绩效工资两个部分，岗位基准工资由该岗位的岗位价值决定。年终奖总经理审批发放根据不同类别岗位的业务特征，正略钧策建议固定年薪中固定薪酬和浮动薪酬比例60：4060：4070：3070：3080：2080：20初级中级高级管理类职位影响该职位绩效变化对组织绩效所产生的可能影响职位影响大的职位应采用较高的绩效工资比例职位弹性职位由于任职者的能力等不同而导致职位绩效产出的可能差异职位弹性大的也应采用较高的绩效工资比例技术类固浮比

横向来看，根据不同岗位的业务特征，我们将岗位固浮比分为三种不同的标准，其中高层职系浮动比例工资最高，初级职系浮动比例最低固浮比设置原则整体思路和人才需求规划招聘管理薪酬体系绩效考核培训体系目录绩效管理是一个完整并且不断进行的循环，其最终的结果是员工个人绩效水平和组织整体绩效水平的不断提高，从而实现员工个人发展和组织整体发展的“双赢”绩效计划绩效实施绩效考核绩效反馈沟通通过战略目标的分解制定各岗位的目标，保证全体员工的工作实现“战略制导”员工和直接上级共同制定绩效计划，并就考核指标、标准、权重、考核方式等问题达成一致，使员工对自己的工作目标和标准做到心中有数定期进行绩效面谈通过主管和员工在绩效期间持续不断的沟通，主管对员工的工作进展情况了如指掌，并在必要的时候给予指导或帮助对员工偏离目标的行为及时进行纠偏收集和积累员工的绩效数据如有需要进行绩效计划的调整员工和直接上级共同回顾员工在绩效期间的表现共同制定员工的绩效改进计划和个人发展计划，帮助员工提高自己的绩效表现由于依据绩效计划阶段制定的考核指标和标准对员工的工作进行考评，从而减少了矛盾和争议正略钧策建议在青建地产集团层面成立绩效考核委员会，对公司的绩效管理工作进行全面领导和管理青建地产集团绩效考核委员会成员：董事长总经理副总经理负责提出年度绩效考核总体要求，负责组织召开绩效考核委员会会议或扩大会议,就绩效管理体系运行中的重大问题进行讨论、确认负责对城市公司高层进行考核，对地产集团的中层进行考核对年度考核结果及相应措施进行审批确认对绩效管理体系提出完善和修改建议；对绩效考核委员会会议或扩大会议有关讨论事项进行表决绩效考核委员会常务机构：人力资源部为绩效管理提供政策和方法支持组织公司绩效管理体系运作负责收集整理各部门考核结果并统一备案根据绩效考核委员会指示不断完善绩效管理体系青建地产城市公司总经理办公会成员：董事长总经理副总经理负责对项目经理进行考核，对城市公司的中层进行考核；对年度考核结果及相应措施进行审批确认对绩效管理体系提出完善和修改建议；对绩效考核委员会会议或扩大会议有关讨论事项进行表决绩效管理需要人力资源部门和各级管理者分工负责，密切配合制定并完善集团公司员工绩效管理办法对集团各部门管理人员进行有针对性的绩效管理培训对集团各部门员工绩效考核工作进行日常的指导、管理、监督与检查绩效考核后，进行考核成绩的计算、汇总、分析及提出考核结果的应用建议接受和处理员工有关绩效考核的投诉公司各级部门管理者对所分管员工绩效的不断改善和提升负主要责任，其职责包括协调、指导、监督和检查分管员工绩效考核工作组织制定适合所分管人员的具体的考核办法同被考核人签定考核表，确定考评指标、考核标准和考核办法对被考核人进行绩效辅导对被考核人进行绩效考核与被考核人讨论绩效发展计划各级管理者责任人力资源部责任制定并完善城市公司员工绩效管理办法对城市公司各部门管理人员进行有针对性的绩效管理培训对城市公司各部门员工绩效考核工作进行日常的指导、管理、监督与检查绩效考核后，进行考核成绩的计算、汇总、分析及提出考核结果的应用建议接受和处理员工有关绩效考核的投诉地产集团人力资源部城市公司人力资源部正略钧策建议青建地产对部门和部门负责人采用关键业绩指标+能力态度指标考核，对下属员工采用计划考核+能力态度指标考核的形式关键业绩指标（KPI）能力态度指标定期衡量各岗位员工重要（关键）工作的完成情况定期衡量各岗位员工完成本职工作具备的各项能力，以及对待工作的态度情况中层以上管理人员考核内容计划完成情况能力态度指标定期衡量员工计划完成情况定期衡量各岗位员工完成本职工作具备的各项能力，以及对待工作的态度情况基层员工考核内容考核周期：分为季度考核和年度考核两种，以季度为周期考核业绩指标和计划考核，以年度为考核周期考核能力态度指标和业绩指标。青建地产KPI业绩指标的确定可采用平衡记分卡的方法，围绕企业战略目标科学、全面地进行设定KPI指标团队合作、创造型、计划性、有效沟通能力态度指标业绩指标：工作过程：业绩驱动因素：财务学习与成长客户/市场内部运营战略目标绩效考核内容青建地产客户/市场、内部运营、学习与成长和财务等四个维度的战略目标体系是部门业绩指标和个人业绩指标的基础青建地产的战略目标内部运营学习与成长财务客户/市场部门绩效考核指标与目标制定流程人力资源部绩效考核委员会各部门编制部门绩效考核指标与目标初稿部门绩效考核指标与目标初稿讨论，修订参与部门绩效考核指标与目标的讨论审批编制部门绩效考核指标与目标终稿部门绩效考核指标与目标终稿发布部门绩效考核指标与目标终稿部门绩效考核实施NY青建地产绩效考核指标示意——财务类指标编号指标名称考核量化标准数据来源计算公式百分区间考核等级1净资产收益率设定值A+资金财务部净资产收益率=净利润/净资产×100设定值A设定值B设定值C设定值D设定值E2年度利润完成率101以上A+资金财务部年度利润完成率=实际利润/公司计划利润×10090－100A80－89B70－79C60-69D59以下E3资产保值增值率101以上A+资金财务部资产保值增值率＝期末净资产总额/期初净资产总额×10090－100A80－89B70－79C60-69D59以下E财务类量化指标评分标准编号指标名称考核量化标准数据来源计算公式百分区间考核等级4销售收入完成率101以上A+资金财务部销售收入完成率=实际销售收入/目标销售收入×10090－100A80－89B70－79C60-69D59以下E5销售回款完成率101以上A+资金财务部销售回款完成率=实际回款额/目标回款额×10090－100A80－89B70－79C60-69D59以下E6融资目标完成率101以上A+资金财务部融资目标完成率=实际实现融资额/目标融资额×10090－100A80－89B70－79C60-69D59以下E青建地产绩效考核指标示意——财务类指标（续）编号指标名称考核量化标准数据来源计算公式百分区间考核等级7公司预算控制情况101以上A+资金财务部公司预算执行控制情况=公司计划预算管理费用/公司实际发生管理费用×10090－100A80－89B70－79C60-69D59以下E8公司财务费用控制情况101以上A+资金财务部财务费用控制情况＝公司计划财务费用/公司实际财务费用×10090－100A80－89B70－79C60-69D59以下E财务类量化指标评分标准编号指标名称考核量化标准数据来源计算公式百分区间考核等级9融资计划达成情况101以上A+资金财务部融资计划达成情况=（实际融资额/计划融资额）×10090－100A80－89B70－79C60-69D59以下E10部门预算控制情况101以上A+资金财务部部门预算执行偏差情况＝部门计划预算费用/部门实际预算费用×10090－100A80－89B70－79C60-69D59以下E青建地产绩效考核指标示意——客户类指标编号指标名称指标定义百分区间考核标准考核等级数据来源1客户投诉次数客户对销售行为或销售人员的投诉100无客户投诉A+品牌营销部90－100客户投诉1次A80－89客户投诉2-3次B70－79客户投诉4-6次C60-69客户投诉7-11次D59以下客户投诉10次以上E2业主满意度业主满意度N=(∑业主满意度情况调查得分÷参加调查业主人数)÷调查问卷满分100满意度100%A+业主满意度调查90－100满意度95%-99%A80－89满意度85%-94%B70－79满意度75%-84%C59以下满意度70%以下E客户类指标评分标准青建地产绩效考核指标示意——学习与成长类指标编号指标名称指标定义百分区间考核标准考核等级数据来源1制度和流程的完善性制度完善程度＝实收录制度/应收录制度×100%101以上100%A+行政管理部90－10095%-99%A80－8985%-94%B70－7975%-84%C60-6971%-74%D59以下70%以下E2个人培训参加率个人培训参加率=(实际参加培训次数/规定应参加培训次数)

×100%

101以上100%A+人力资源部90－10095%-99%A80－8985%-94%B70－7975%-84%C60-6971%-74%D59以下70%以下E学习与成长类指标评分标准编号指标名称指标定义百分区间考核标准考核等级数据来源3部门培训计划完成率部门培训计划完成率=(部门培训实际完成情况/计划完成量)

×100%101以上100%A+人力资源部90－10095%-99%A80－8985%-94%B70－7975%-84%C60-6971%-74%D59以下70%以下E4核心人才流失率控制情况核心人才流失率控制＝计划中核心人才最高流失率/核心人才实际流失率×100

101以上100%A+人力资源部90－10095%-99%A80－8985%-94%B59以下70%以下E青建地产绩效考核指标示意——内部运营类指标编号指标名称考核量化标准数据来源百分区间考核等级1经营计划编制情况101以上A+运营管理部90－100A80－89B70－79C60-69D59以下E2经营计划执行监控情况101以上A+运营管理部90－100A80－89B70－79C60-69D59以下E内部运营类指标评分标准青建地产绩效考核指标示意——内部运营类指标（续）编号指标名称考核量化标准数据来源计算公式百分区间考核等级3项目进度控制率101以上A+运营管理部项目进度控制率=计划进度/项目实际进度×10090－100A80－89B70－79C60-69D59以下E4项目成本控制率101以上A+运营管理部项目成本控制率=∑（目标成本/实际成本）×10090－100A80－89B70－79C60-69D59以下E5多项目

工程进度控制情况101以上A+工程管理部工程进度控制情况=[∑（实际工程进度/计划进度×项目投资额）/∑项目投资额]×10090－100A80－89B70－79C60-69D59以下E内部运营类指标评分标准编号指标名称考核量化标准数据来源计算公式百分区间考核等级6单项目

工程进度控制情况101以上A+工程管理部工程进度控制情况=[实际工程进度/计划进度]×10090－100A80－89B70－79C60-69D59以下E7工程验收质量合格率情况101以上A+工程管理部，其中：工程验收的标准以政府部门出具的正式质检合格文件为依据。工程验收质量合格率情况=[项目实际一次工程验收合格率/计划一次工程验收合格率]×10090－100A80－89B70－79C60-69D59以下E8建安成本控制率101以上A+成本预算部建安成本控制率=∑（目标建安成本/实际成本×项目投资额）/∑项目投资额×10090－100A80－89B70－79C60-69D59以下E能力态度考核指标示意评价项目评价指标高层人员中层人员一般员工工作能力决策能力（15%）计划能力（15%）计划能力（10%）团队领导（15%）组织协调（10%）执行能力（15%）沟通能力（10%）沟通能力（15%）沟通能力（10%）培养下属（10%）培养下属（15%）学习能力（10%）问题解决（15%）问题解决（15%）分析判断（10%）创新能力（15%）分析判断（10%）专业应用（15%）工作态度团队合作（10%）协调配合（10%）团队合作（10%）敬业负责（10%）敬业负责（10%）组织纪律（10%）敬业责任（10%）全员的能力态度评价的结果会影响：1、被评价者的年终考核结果及年终奖分配；2、被评价者的职业生涯规划、培训等。应用：计划考核示意——基层员工季度工作计划考评

季度工作计划考评表公司

负责人

计划季度

公司人数

考核日期

工作分类序号工作内容概述目标权重目标完成时间实际完成时间完成目标完成情况确认依据

（成果、数量、质量要求）未完成原因考核得分重点工作目标

1

70%

2

3

4

重点配合工作目标

1

20%

2

3

4

临时督办工作

1

10%

考评总得分：

考核者确认签字

被考核者确认签字

日期

直接上级，依据计划执行情况评分示意建议青建地产集团高层的考核采用年度考核的方式，考核内容为业绩指标和能力态度评价能力态度评价全年业绩指标年度考核青建集团股份公司考核周期考核维度考核主体被考核者地产集团高层建议青建地产集团中层的考核分为季度考核和年度考核，季度考核内容为业绩指标，年度考核内容为业绩指标和能力态度评价能力态度评价全年业绩指标年度考核青建地产集团绩效考核委员会考核周期考核维度考核主体被考核者地产集团中层季度考核季度业绩指标建议青建地产集团基层员工的考核分为季度考核和年度考核，季度考核内容为工作计划，年度考核内容为能力态度评价，年度考核结果由四季度考核平均得分和能力态度评价结果组成考核周期考核维度考核主体被考核者能力态度评价四个季度计划考核的平均数年度考核直接上级地产集团基层季度考核计划考核能力态度评价全年业绩指标年度考核青建地产集团绩效考核委员会考核周期考核维度考核主体被考核者城市公司高层建议青建地产城市公司高层的考核采用年度考核的方式，由地产集团绩效考核委员会进行考核，考核内容为业绩指标和能力态度评价能力态度评价全年业绩指标年度考核城市公司总经理办公会考核周期考核维度考核主体被考核者城市公司中层季度考核季度业绩指标注：城市公司总经理办公会由城市公司高层管理人员组成建议青建地产城市公司中层由城市公司总经理办公会进行考核，考核分为季度考核和年度考核，季度考核内容为业绩指标，年度考核内容为业绩指标和能力态度评价考核周期考核维度考核主体被考核者能力态度评价四个季度计划考核的平均数年度考核直接上级城市公司基层季度考核计划考核建议青建地产城市公司基层员工的考核分为季度考核和年度考核，季度考核内容为工作计划，年度考核内容为能力态度评价，年度考核结果由四季度考核平均得分和能力态度评价结果组成建议青建地产项目经理由城市公司总经理办公会进行考核，考核周期为季度和年度能力态度评价全年业绩指标年度考核城市公司总经理办公会考核周期考核维度考核主体被考核者项目经理季度考核季度业绩指标注：城市公司总经理办公会由城市公司高层管理人员组成能力态度评价全年业绩指标年度考核项目经理考核周期考核维度考核主体被考核者项目公司中层季度考核季度业绩指标建议青建地产项目公司中层由项目经理进行考核，考核周期分为季度考核和年度考核考核周期考核维度考核主体被考核者能力态度评价四个季度计划考核的平均数年度考核直接上级项目公司基层季度考核计划考核建议青建地产项目公司基层员工由直接上级考核，考核周期为季度和年度绩效考核的结果与员工的绩效工资和员工的职业发展联系起来季度绩效考核结果绩效工资年度工作业绩职业发展潜力考核职业能力态度年度综合考核结果岗位调整职业发展工资调整晋升辞退培训计划重在绩效确认和过程改善结果导向重在绩效考核能力导向重在潜力开发培养年终奖金整体思路和人才需求规划招聘管理薪酬体系绩效考核培训体系目录青建地产培训应注重培训需求研究，增加专业培训和内训，搭建培训体系建设培训体系的原则深入研究不同职位的员工应该培训什么内容研究针对员工的不同发展阶段应该培训的内容，进行具体规划建设建设针对不同岗位不同层次员工的培训课程体系提高专业培训的比重可根据青建地产公司的生产特点开展在岗培训、轮岗换岗、导师制、问题研究小组等灵活机动的培训形式与外部优秀培训机构建立合作关系鼓励员工在岗进行专业培训，参加专业课程学习建立培训考核制度，使员工能真正掌握培训知识对企业内部的知识资源进行有效的整理和提炼，将知识、经验转化为培训资源形成有效的内部培训师队伍，开发利用老员工丰富的工作经验和知识积累丰富培训方式，比如岗位轮换，外部老师聘请，内部优秀员工授课等都是培训的重要形式丰富培训形式有效整合培训资源有效评估培训效果提高培训针对性青建地产的培训管理包括培训的过程管理和相应的保障，过程管理包括需求分析，制定培训计划，培训的实施和效果评估，相应的保障包括师资和课程保障以及培训的组织保障培训的需求分析制定培训计划培训的实施培训效果评估师资和课程保障培训的组织保障培训的过程管理保障培训需求分析工作，应在公司战略规划和年度经营计划的指导下进行，并需要经过以下的流程培训需求沟通部门专业培训需求分析公司通用培训需求分析培训方法选择详细规划培训课程培训需求分析流程：12453公司战略规划年度经营计划培训的需求分析培训计划：通过制定培训计划将培训需求逐步细化、聚焦为具体培训课程培训目标——通过培训需求调查了解培训重点和方向培训内容——通过与公司现状进行对比，由差距确定培训要覆盖的领域培训课程——将培训内容与内/外部培训市场的供给相结合，细化为具体课程制定培训计划青建地产的总体培训规划设计以素质培训为主以技能培训为主以知识培训为主规划阐述1.对于基层，在培训体系建立的初期应该大力加强基础业务知识的培训；2.对于中层，在初期也应该大力开展知识培训；3.对于高层，需要通过交流、考察等方式掌握同行业先进企业的管理经验；4.在第二年，基层员工应该继续重视知识培训，同时应该通过轮岗等方式加强技能培训；5.此时，中层应该通过多方面的交流和研讨加强技能培训，成为本专业的专家；6.高层可以通过总裁研修班等形式开阔视野，同时提升管理能力；7.在第三年，基层已成为企业的熟练掌握本岗位所需要的专业知识，应加强技能培训；8.此时中层已成为企业的中坚力量，应该加强素质培训，以增强个人领导力；9.高层应继续多方面学习，具备国际化视野；培训规划表基层中层高层一年二年三年1、进行基础业务知识培训4、深化知识培训力度7、从知识培训向技能培训转变8、过渡到素质培训为主5、通过多种方式进行技能培训2、加大知识培训力度9、提高管理和领导能力6、提高管理和领导能力3、通过交流，学习先进的管理理念新员工培训贯穿始终一年二年三年制定培训计划培训计划的内容包含两大部分，即培训计划方案和培训预算培训课程计划培训预算关注课程计划的操作类因素关注培训相关的财务因素培训课程内容、培训组织时间、培训长度、受训者、讲师来源、培训方式等培训方案是之后培训实施的依据培训前期费用，培训需求调查、培训课程开发培训准备费用，场地与设备、教案与教材、培训参加人员测试培训实施费用，讲师费用、学员差旅与食宿培训后期费用，培训评估培训计划内容制定培训计划培训实施：培训实施可以分为实施准备、实施方案和培训管理三个组成部分培训实施实施准备实施方案培训管理培训软、硬件的准备：

培训师资、课程与教材的准备，培训场地与设备的准备培训的时间、人员等的安排：

按培训类型不同分为年度培训实施方案、轮岗方案和专项方案培训现场管理：

通知参加人员并确保人员准时到场，培训过程的协调沟通等培训的实施为了顺利实施、有效控制、及时调整培训计划工作内容，人力资源部需根据企业实际情况定期对培训实施进行回顾和检查月份十二月一月二月三月四月……制定计划次年培训计划一月/二月培训计划三月份培训计划四份月培训计划五份月培训计划六月份培训计划注：为了保证有充足的时间准备、安排培训计划，月度培训计划应提前一个月进行一月份主要工作可集中在评估、检查和回顾，适当组织部分培训工作实施计划十二月培训计划一月份培训计划（辅）二月份培训计划三月份培训计划四份月培训计划评估、检查实施十一月培训结果上年度培训结果十二月培训结果一月份培训结果二月份培训结果三月份培训结果示意培训的实施培训效果评估：根据培训评估内容，可以将培训效果评估划分为四个方面，四个级别各自所对应其评估重点、可采用的评估方法和评估实施时间级别评估内容评估重点评估方法评估时间评估者一级受训人喜欢该培训项目吗？对培训人员和设施有什么意见？课程有用吗？他们有些什么意见？受训者对培训的认可程度问卷调查面谈观察综合座谈过程中，结束时受训人，人力资源部二级受训人员在培训前后，知识以及技能的掌握方面有多在程度的提高受训者对培训内容、有关原理的吸收了解程度学习测验工作模拟技能操练过程中，结束时，周期性人力资源部、讲师三级培训后，受训人员的行为有无不同？他们在工作中是否使用了在培训中学到的知识受训者工作行为的改进直属上级的绩效考核、同事、下属的访问调查结束后一段时间（三—六个月）受训者领导、人力资源部四级企业是否因为培训经营得更好企业绩效的改善衡量个人以及企业绩效指标、成本效益结束后较长时间，按绩效考核周期安排公司管理人员、人力资源部示意培训效果评估培训师队伍应该是由外部培训师和企业内部培训师组成的，其各自有不同的特点内部培训讲师优势内部培训讲师劣势熟悉企业情况实用性强培训费用低缺少培训经验缺少培训