企业战略规划的全过程

#/350第一节公司愿景和目标一、公司愿景★公司愿景也叫公司使命，即指企业区别于其他类型组织而存在的原因或目的。绝大多数的公司愿景是高度抽象的，公司愿景不是企业经营活动具体结果的表述，而是为企业提供了一种原则、方向和哲学。过于明确的公司愿景会限制企业战略目标制定过程中的创造性，宽泛的公司愿景会给企业管理者留有细节填补与战略调整的余地，从而使企业在适应外环境变化中有更大的弹性。★公司愿景有狭义和广义之分，狭义的公司愿景是产品导向的。例如，一家准备进入高新技术产业领域的公司可以将其愿景定义为生产计算机。广义的公司愿景是从本企业的实际条件出发，以市场为导向来定义的，着眼于满足市场的某种需要。前面提到的这家高新技术公司，如果将其公司愿景定义为“向顾客提供最先进的办公设备，满足顾客提高办公效率的需要”，这一表述相对比较模糊，但为企业经营活动指明了方向，就不会在未来计算机惨遭淘汰之时失去方向，失去经营领域的连续性。公司愿景的市场定义比公司愿景的产品定义更为重要。企业经营必须被看成是一个顾客满足过程，而不是一个产品生产过程。产品是短暂的，而基本需要和顾客群则是永恒的。★一般地，公司愿景包括以下三个方面的容：A企业生存目的定位。企业生存目的定位应该说明企业要满足顾客的某种需求，而不是说明企业要生产某种产品。B企业经营哲学定位。企业经营哲学是对企业经营活动本质性认识的高度概括，包括企业基础价值观、企业共同认可的行为准则与企业共同信仰等在的管理哲学。C企业形象定位。公司愿景定位的第三部分是企业公众形象的定位，特别是对于一个成长中的企业。企业形象的定位通过理念识别、视觉识别、行为识别等三个部分来体现。★企业战略的制定从确定公司愿景开始。任何企业在制定其战略时，必须在分析研究企业与其环境的基础上进一步明确自己的愿景。这不仅因为它关系着企业能否生存和发展，而且在整个企业战略的制定、实施和控制过程中有以下作用：A公司愿景为企业发展指明方向。公司愿景的确定，首先会使企业发生战略性的改变；其次，公司愿景的确定也为企业高屋建瓴构筑了一个目标一致的远景，一方面，为企业成员理解企业的各种活动提供依据，保证企业部对企业目的取得共识，同时，为企业外部公众树立了良好的企业形象，以使企业获得发展的信心和必要的支持与鼓励。B公司愿景是企业战略制定的前提。首先，公司愿景是确定企业战略目标的前提，只有明确地对公司愿景进行定位，才能正确地树立起企业的各项战略目标；其次，公司愿景是战略方案制定和选择的依据。企业在制定战略过程中，要根据公司愿景来确定自己的基本方针、战略活动的关键领域与其行动顺序。C公司愿景是企业战略的行动基础。首先，公司愿景是有效分配和使用企业资源的基础，有了明确的公司愿景，企业才能正确合理地把有限的资源分配在能保证实现公司愿景的经营事业和经营活动上；其次，公司愿景通过企业目的、经营哲学、企业形象三方面的定位而为企业明确经营方向、树立企业形象、营造企业文化，从而为企业战略的实施提供激励。下面介绍一些国际知名公司的愿景述。★美国石油公司：美国石油公司是一个在全世界从炼油到化工制品一体化的公司。我们寻找和开发石油资源，并向我们的客户提供优质的产品与服务。我们的责任是获得优秀的财务收益，平衡我们的长期成长计划，为股东获益和履行对社会和环境的义务。★摩托罗拉公司：摩托罗拉的目标是为社会的需要提供好的服务，我们用公平合理的价格为客户供应优质的产品和服务;为了公司的整体发展，我们必须做到这一点和赢得适当的利润，并为我们的员工和股东提供机会以达到他们个人合理的目标。★奥迪斯电梯公司：以比世界上任何一家同类公司都要高的可信度，为任何一家客户提供一种将人和物上下左右做短距离移动的搬运工具。★英特尔公司：英特尔公司为计算机行业提供芯片、主板、系统和软件。英特尔的产品一向被看作是“建筑街区”，被用来为个人电脑用户建立高级的计算机系统。英特尔的愿景就是要成为全球新计算机行业做重要的供应商。★康柏计算机公司：成为所有客户细分市场上个人电脑和个人电脑服务最主要的供应商。★麦当劳公司：麦当劳公司的目标是占领全球的食品服务业。在全球围处于统治地位以与在建立客户满意度标准的同时，通过执行我们“服务便利•增加价值•履行承诺”的战略，提高我们的市场占有率和盈利率。二、公司目标★要制定正确的企业战略，仅有明确的公司愿景是不够的，必须把这些共同的愿景转化成各种战略目标。战略目标表明的是企业在实现其愿景所要达到的长期结果，前面所讨论的公司愿景是对企业总体任务的综合表述，一般没有具体的数量特征与时间限定；而战略目标则不同，是为企业在一段时间所需实现的各项活动进行数量评价。目标可以是定性的，也可以是定量的，正确的战略目标对企业的行为具有重大指导作用；它是企业制定战略的基本依据和出发点，战略目标明确了企业的努力方向，体现了企业的具体期望，表明了企业的行动纲领；它是企业战略实施的指导原则，战略目标必须能使企业中的各项资源和力量集中起来，减少各企业部的冲突，提高管理效率和经济效益；它是企业战略控制的评价标准，战略目标必须是具体的和可以衡量的，以便对目标是否最终实现进行比较客观的评价考核。★一个好的企业战略目标应具有以下特征：A可接受性。企业战略的实施和评价主要是通过企业部人员和外部公众来完成的，因此，战略目标首先必须能被他们理解并符合他们的利益。B可检验性。为了对企业管理活动的结果给予准确衡量，战略目标应该是具体的，可以检验的。目标必须明确，具体地说明将在何时达到何种结果。目标的定量化是使目标有检验性的最有效的方法。事实上，还有许多目标难以数量化，时间跨度越长、战略层次越高的目标越具有模糊性，此时，应当用定性化的术语来表述其达到的程度，一方面明确战略目标实现的时间，另一方面须详细说明工作的特点。对于完成战略目标的各阶段都有明确的时间要求和定性或定量的规定，战略目标才会变得具体而有实际意义。C可实现性。在制定企业战略目标时必须在全面分析企业的部优劣和外部环境利弊的基础上判断企业经过努力后所能达到的程度。既不能脱离实际将目标定得过高，也不可妄自菲薄把目标定得过低。D挑战性。目标本身是一种激励力量，特别是企业目标充分体现了企业成员的共同利益，使战略目标和个人小目标很好地结合在一起时，就会极激发组织成员的工作热情和献身精神。一方面企业战略的表述必须具有激发全体职工积极性和发挥潜力的强大动力，即目标具有超感召力和鼓舞作用；另一方面，战略目标必须具有挑战性，但又是经过努力可以达到的。因而员工对目标的实现充满信心和希望，愿意为之贡献自己的全部力量。★企业所制定的各项战略行动与其结果，是通过战略目标表述的。由于企业的不同利益团体的存在，目标之间不可避免地会出现冲突和矛盾。例如，企业降低成本、增加利润的经济目标和依法纳税、保护环境的社会责任目标之间可能存在冲突等等。因此，制定战略目标的有效方法是构造战略目标体系，使战略目标之间相互联合，相互制约，从而使战略目标体系整体优化，反映企业战略的整体要求。第二节产业围组合：成长战略选择产业围组合，也叫成长战略，是指公司是选择一体化经营，还是多角化经营。本节分析一体化经营和多角化经营各自的利益和得失。一、一体化战略一体化战略是指企业充分利用自己在产品、技术、市场上的优势，根据物资流动的方向，使企业不断地向深度和广度发展的一种战略。一体化战略主要包含三种战略：物资从反方向移动称为后向一体化；物资从顺方向移动称为前向一体化；对于性质一样的企业或产品组成的联合体称为水平一体化。同时，前向一体化与后向一体化又通称纵向一体化，而水平一体化又称横向一体化。（一）一体化战略的模式★后向一体化。它是指企业产品在市场上拥有明显的优势，可以继续扩大生产，打开销售，但是由于协作供应企业的材料、外购件供应跟不上或成本过高，影响企业的进一步发展。在这种情况下，企业可以依靠自己的力量，扩大经营规模，由自己来生产材料或配套零部件，也可以向后兼并供应商或与供应商合资兴办企业，组织联合体，统一规划和发展。如电视机制造公司兼并显像管制造公司，食品公司投资兴办养殖场等，均属此种策略。★前向一体化。从物资的移动方向看，就是朝与后向一体化相反方向发展。一般是指生产原材料或半成品的企业，根据市场需要和生产技术可能条件，充分利用自己在原材料、半成品的优势和潜力，决定由企业自己制造成品，或者与成品企业合并，组建经济联合体，以促进企业不断的成长和发展。如纺织公司兴办服装公司，木材加工企业投资家具制造业等均属此例。★水平一体化。它是指企业以兼并处于同一生产经营阶段的企业为其长期活动方向，以促进企业实现更高程度的规模经济和迅速发展的一种战略。（二）纵向一体化战略的利益与成本分析1、纵向一体化战略利益的分析★一体化的经济。如果产量足以达到有效的规模经济，则最通常的纵向一体化利益是联合生产销售、采购、控制和其他领域实现的经济性。A、联合经营的经济。通过把技术上相区别的生产运作放在一起，企业有可能实现高效率。例如在制造业，这一做法能够减少生产过程的步骤数目，降低成本，减少运输费用。，B、部控制和协调经济。如果企业是纵向一体化的，则安排、协调生产活动以与对紧急事件的反应成本都可能较低。对生产进度表、交货时间表与维修活动的更好控制会产生原材料的更稳定供应和畅通无阻的交货能力，这一切会提高企业的生产效率。C、信息经济。一体化经营可以减少对收集某些类型的市场信息的总成本。监控市场以与预测供给、需求与价格的固定成本可以由一体化企业的各部分分摊，而在非一体化企业中将由各个实体承担。例如，一体化的食品加工企业可以将最终产品销售预测成本用垂直的各个业务单位分摊。同时，由于市场信息通过一个组织比通过一系列的独立团体能够更自由地流动，因此一体化就可以使企业获得关于市场的更快和更准确的信息。D、节约交易成本的经济。通过纵向一体化，企业可以节约市场交易的销售、谈判和交易成本。尽管部交易过程中也常常要进行某些讨价还价，但其成本决不会接近市场交易成本。这主要是因为部交易不需要任何销售力量和市场营销或采购部门，也不需要支出广告促销费用。E、稳定关系经济。由于上游与下游生产阶段都知道它们的采购和销售关系是稳定的，因而能够建立起彼此交往的更有效的专业化程式，而这在供应商或顾客是独立实体的情况下是行不通的。同时，关系的稳定性将使上游企业可以微调自己的产品，以使其适合下游企业的特殊要求，或者使下游单位对自身进行调节以更充分的适应上游单位特点。这种调节可使上下游单位配合更为紧密，从而大大提高企业整体效率。★开拓技术。纵向一体化的另一个潜在利益是开拓技术。在某些情况下，它提供了进一步熟悉上游或下游事业相关技术的机会。这种技术信息的获得对基础事业技术的开拓与发展非常重要。例如，许多大型计算机和微型计算机生产企业已经建立了向半导体设计与制造方面的后向一体化，以达到对这一核心技术的更好了解。许多领域的零部件制造企业发展前向一体化体系，以了解零部件是如何被装配的技术信息。★确保供给和需求。纵向一体化确保企业在产品供应紧缺时期得到充足的供给，或在总需求很低的时期能有一个产品输出的渠道。但是，一体化能保证的需求量以下游需求单位所能吸收上游单位的产量为限。很明显，下游单位这样做的能力依赖于竞争条件对下游单位需求的影响。如果下游行业的需求不旺，下游单位的销量也会很低，它对相应的部供应商的产量需求也因而很低。因此，一体化只能减少企业随意中止交易的不确定性。虽然纵向整合能够减少供应和需求的不确定性，并且能规避产品价格的浮动，但这并不意味着部转移价格不应反映市场变动。在一个整合公司中，产品以转移价格从一个单位到另一个单位，而转移价格应反映市场价格，这样可以保证每一单位可以正常地管理它的业务。★抵消议价实力与投入成本扭曲。如果一个企业在与它的供应商或顾客做生意时，供应商或顾客有较强的议价实力，且它的投资收益超过了资本的机会成本,那么即使整合不会带来其他的益处，企业也值得整合。通过整合抵消议价实力不仅降低供应成本（通过后向整合），或者提高价格（前向整合），而且企业通过消除与具有很强实力的供应商或者顾客所做的无价值的活动，使企业经营效率更高。抵消议价实力的后向整合还有另一个潜在益处。将提供投入的供应商的利润部化能够表明这种投入的真实成本。企业可以调整其最终产品的价格以提高整合前的两个实体的总利润。企业可以通过改变下游单位生产过程中所需各类投入的组合来提高企业的效率。★提高进入和移动壁垒。与没有纵向一体化的企业相比，整合企业通过纵向一体化可得到某些战略优势，如较高的价格，较低的成本或较小的风险，从而提高了产业的进入壁垒。没有实施纵向一体化的企业就必须实施，否则就会面临劣势。如果纵向一体化产生很大的规模经济或资本需求壁垒，强迫纵向一体化就会增加产业中的移动壁垒。★进入高回报产业。有时，通过纵向一体化，企业可以提高它的总投资回报率。如果考虑一体化的生产阶段，具有可以为企业提供大于资本机会成本的投资回报的结构。那么即使一体化没有经济性，它也是有利的。★防止被封阻。如果竞争者们是纵向一体化企业，那么一体化就具有防御的意义。竞争者的广泛一体化能够占用许多供应资源或者拥有许多称心的顾客或零售机会。2、纵向一体化战略的成本分析纵向一体化的战略成本基本上包括进入成本、灵活性、平衡、管理整合企业的能力，以与与市场激励相对的部组织激励的应用。★克服移动壁垒的成本。纵向一体化要求企业克服移动壁垒，在上游产业或下游产业竞争。这就需要付出成本，比如需克服规模经济、资本需求与由专有技术或合适的原材料而具有的成本优势引起的壁垒等。★增加经营杠杆。纵向一体化增加了企业的固定成本部分。如果企业在某一市场上购买一种产品，那么所有成本都是变动的。如果在整合企业生产产品，即使有些原因降低了产品的需求，企业也必须承担生产过程中的固定成本。由于上游单位的销售量衍生于下游单位的销售量，在两项业务中的任何一个引起波动的因素也在整个整合链中引起波动。因此，纵向一体化加大了企业的经营杠杆，增加了企业经营风险。★降低改换伙伴的灵活性。纵向一体化意味着企业的命运至少部分地由其部供应者与顾客的成功竞争的能力来决定。技术上的变化、产品设计的变化，战略上的失败或者管理问题等都会使部供应者提供高成本、低质量或者不合适的产品和服务，或者部顾客或销售渠道失去了它们应有的市场地位。与和某些独立实体签约相比，纵向一体化提高了改换其他供应商与顾客的成本。★较高的全面退出壁垒。进一步增加资产的专门化，战略上的部关系或者对某一企业的感情联系的整合，可以提高总体退出壁垒。★资本投资需求。纵向一体化要耗费资本资源，即在企业部它有一个机会成本，而与一个独立实体打交道则应用外部的资本投资。纵向一体化还降低企业分配其投资资金的灵活性。由于纵向链中每一环节的经营表现是相互依赖的，因此，企业可能被迫在边际部分投资以维护整体，而不能向其他地方分配资本。★封阻获得供应商与顾客的研究与技能的通道。纵向一体化可能切断来自供应商与顾客的技术流动。通常纵向一体化意味着一个企业必须承担发展自己技术实力的任务。然而，如果企业不实施一体化，供应商经常愿意在研究、工程等方面积极支持企业。★保持平衡。整合体中上游单位与下游单位的生产能力必须保持平衡，否则会出现问题。纵向链中任一有剩余生产能力的环节必须在市场上销售一部分产品，否则，将牺牲市场地位。在这样一种条件下，这一步可能是困难的，因为纵向整合经常迫使企业从它的竞争者处购买原料或向它的竞争者销售产品。由于担心得不到优先；或者为了避免加强竞争者的地位，它们可能不情愿地与该企业做生意。★弱化激励。纵向一体化意味着通过固定的关系来进行购买与销售。上游企业的经营激励可能会因为是在部销售而不是为生意进行竞争而有所减弱。反过来，在从整合体部另一个单位购买产品时，企业不会像与外部供应商的生意时那样激烈的讨价还价。因此，部交易能够减弱激励。★不同管理要求。尽管存在一个纵向关系，企业也能在结构、技术和管理上有所不同。例如，金属生产与金属加工企业的不同，一个是完全的资本密集型，另一个则是需要对生产的严密监督和对服务与市场营销的分权。弄懂如何管理这样一个具有不同特点的企业是纵向一体化的主要成本。能够很好地管理一部分纵向链的管理者不一定能有效地管理其他部分。因此，一个普通的管理方式和一系列普通假设不一定适用于纵向相关的业务。（三）水平一体化的战略利益与成本分析★规模经济。水平一体化通过收购同类企业达到规模扩，这在规模经济性明显的产业中，可以使企业获取充分的规模经济，从而大大降低成本，取得竞争优势。同时，通过收购往往可以获取被收购企业的技术专利、品牌名称等无形资产。★减少竞争对手。水平一体化是一种收购企业的竞争对手的发展战略。通过实施水平一体化，可以减少竞争对手的数量，降低产业企业相互竞争的程度，为企业的进一步发展创造一个良好的产业环境。★较容易的生产能力扩。水平一体化是企业生产能力扩的一种形式，这种扩形式相对较为简单和迅速。水平一体化的战略成本主要包括管理问题和政府法规限制。★管理问题。收购一家企业往往涉与到收购后母子公司管理上的协调问题。由于母子公司在历史背景、人员组成、业务风格、企业文化、管理体制等方面存在着较大的差异，因此母子公司的各方面协调工作非常困难，这是水平一体化的一大成本。★政府法规限制。水平一体化容易造成产业垄断的结构.因此，各国法律法规都对此做出了限制。二、多样化战略（一）多样化战略的模式1、横向多样化横向多样化是以现有的产品市场为中心，向水平方向扩展事业领域，也称为水平多样化或专业多样化。如零售行业中的百货店、自我服务廉价商店、超级市场、便利店等就属于这种多样化。横向多样化有三种类型：★市场开发型，即以现在产品为基础，开发新市场；★产品开发型，即以现有市场为主要对象，开发与现有产品的同类产品；★产品市场开发型，即以新开拓的市场为主要对象，开发新产品。这种战略由于是在原有的市场、产品基础上的变革，因而产品聚力强，开发、生产、销售技术关联度大，管理变化不大，比较适合于原有产品信誉高、市场广且发展潜力还很大的大型企业。2、多向多样化这是指虽然与现有的产品、市场领域有些关系，但是通过开发完全异质的产品、市场来使事业领域多样化。这种多向多样化包括三种类型：★技术关系多样化。这是以现有事业领域中的研究技术或生产技术为基础，以异质的市场为对象，开发异质产品。由于这种多样化利用了研究开发能力的相似性，生产技术的相似性、原材料的共同性，设备的类似性，能够获得技术上的相乘效果，因而有利于大量生产，在产品质量、生产成本方面也有竞争力。而且，各种产品之间的用途越是不同，多样化的效果越明显。但是，在技术关系多样化的情况下，一般来说销售渠道和促销方式是不同的。这对于市场营销的竞争是不利的。这种类型的多样化一般较适合于技术密集度较高的行业中的大型企业。★市场营销关系多样化。这是以现有事业领域的市场营销活动为基础，打入完全不同的产品市场。例如，铅笔厂生产自动铅笔、圆珠笔、钢笔等。市场营销多样化利用共同的销售渠道、共同的顾客、共同的促销方法，共同的企业形象和知名度，因而具有销售相乘效果。但是，由于没有生产技术、设备和材料等方面的相乘效果，不易适应市场的变化，也不易应付全体产品同时老化的风险。这种类型的多样化适合于技术密集度不高，市场营销能力较强的企业。★资源多样化。这是以现有事业所拥有的物质资源为基础，打入异质的产品、市场领域，求得资源的充分利用。3、复合多样化这是从与现有的事业领域没有明显关系的产品、市场中寻求成长机会的策略，即企业所开拓的新事业与原有的产品、市场毫无相关之处，所需要的技术、经营方法、销售渠道必须重新取得。复合多样化可划分为以下四种类型：★资金关系多样化。这是指一般关系的资金往来单位随着融资或增资的发展，上升为协作单位。★人才关系多样化。当发现企业具有专利或特殊技术人才时，就利用这种专利或技术向新的事业发展。★信用关系多样化。这是指接受金融机关的委托，重建由于亏本濒临破产的企业或其他经营不力的企业。★联合多样化。这是指为了从现在的事业领域中撤退或者为了发展为大型的事业，采用企业联合的方式进行多样化经营。（二）多样化战略的利益与成本分析1、多样化战略的利益多样化战略的核心是资源共享和风险分散，实施多样化战略可以带来以下战略利益：★协同效应。协同效应是两个事物有机地结合在一起，发挥出超过两个事物简单总和的联合效果。企业采用多样化战略后，新老产品、新旧业务、生产管理与市场营销等各个领域，如具有在联系，存在着资源共享性，互相就能起促进作用。企业的协同效用表现在如下几个方面：A管理协同效应。生产的产品或经营的业务，在经营决策的基准上大致一样，对管理的方法或手段的安排比较一致。企业经营的产品之间在管理上是否具有共享性是决定企业多样化战略成功与否的重要因素。如果企业新的业务领域与原有业务领域在经营管理上差距很大，则一方面由于企业管理人员要花费大量时间和精力去熟悉新产品，新业务；另一方面企业决策和管理人员往往习惯于将原有的一套经营经验和方法，不自觉地运用到新产品、新业务上，往往造成决策失误的可能性增加。因此，企业要实施多样化战略，必须充分注意管理上的协同效应。B市场营销协同效应。在不同的产品有共同的销售渠道和顾客时，往往会产生协同效应。老产品能带动新产品的销售，新产品反过来又能为老产品开拓市场，从而增加总销售额。同时，由于面对共同的市场，因而企业不需为新产品额外增加更多的各种营销费用，从而使企业单位营销费用降低。C生产协同效应。如果新老产品在生产技术、生产设备、原材料以与零部件的利用上具有类似性，那么在产品生产上就会获取协同作用。D技术协同效应。这里的技术主要指设计与开发技术。企业在实行多样化经营时，可以充分利用贯穿于这些产品之间的核心技术，可以大大减少新产品研究开发费用，并提高新产品成功的概率★分散风险。企业经营的好坏不仅取决于企业管理者，还受宏观经济的影响。比如汽车、房地产等行业与国生产总值（GDP）的相关性就非常高，因此这些行业中企业的利润也就随着GDP的波动而波动，这就容易使企业在经济低谷时陷入财务危机，甚至面临破产的危险。因此，多样化经营的一个非常重要的战略利益就是通过减少企业利润的波动来达到分散风险的目的。以此目的而实行的多样化战略，应确立使企业风险最小，收益最大的产品组合。一般来说，企业应选择在价格波动上是负相关的产品组合，这将最有利于分散风险。而高度相关的产品组合，不利于风险分散。这种高度相关包括：所有产品都属于产品生命周期的同一阶段；所有产品都是风险产品或滞销产品；所有产品都存在对某种资源的严重依赖等。★增强市场力量。实施多样化战略的企业拥有更多的市场力量。多样化企业可以通过三个机制来实施市场力量。A掠夺性价格。多样化企业可以凭借其规模与不同业务领域经营的优势，在单一业务领域实行低价竞争，从而取得竞争优势。企业可以将价格定在竞争对手的成本以下，而通过其他业务领域来支持这一定价行动的损失，从而在这一时期挤垮竞争对手或迫使其退出此行业，从而为企业在此行业的长期发展创造一个良好的环境。B互利销售。企业通过多样化经营可以实现互利销售，从而扩大企业市场份额。互利销售指企业可以与其主要客户签订长期合同，互相提供所需的产品，以实现相互利益最大化。C相互制约。当一个多样化经营企业与另一个多样化经营企业竞争时，这两个企业可能会在多个市场上进行竞争，而这种多市场接触会减弱相互竞争的强度。因为如果一个企业在一个市场上采取进攻行动（如降价行动）的话，很可能招致另一个企业在其他市场上的报复行动。因此，通过这种相互制约，企业可以在一个竞争相对缓和的环境中生存。★形成部资本与人力资源市场的效益。企业如在外部资本市场上筹集资金是需要花费较高的成本的。如长期借款交纳贷款利息，发行股票、债券需交纳高额发行费用（中介组织费用，印刷费等）。同时，还涉与资格审定等问题。因此，实行多样化战略的企业可以在其部建立资本市场，通过资金在不同业务领域之间的流动来实现各业务领域的资金需求。在实施多样化战略的企业中，一个非常重要的进步就是部银行的建立。部银行的建立为企业部资本市场的形成起着决定性作用。多样化经营企业同样可以通过部人力资源市场来促进人才流动并节省费用。企业在外部人才市场的招聘费用包括广告费、付给猎头公司的费用、为选择和面试应聘者所花的时间成本等。而在部人才市场上选择则不仅可以节省费用，还可以更充分的掌握应聘者的信息，以做出其是否能胜任所应聘职务的正确决策。★有利于企业的持续成长。多样化战略的一个重要的利益是企业的持续成长。当企业面临一个已经成熟的甚至正在衰退的产业时，继续在此产业中投入以获取企业发展显然是不明智的，因此为寻求企业的进一步成长，就必须进入一个新的产业。波士顿咨询公司业务组合分析矩阵为此也提供了一个很好的说明，他们认为当产业进入成熟期时，企业在这个产业中的业务会产生大量现金，被称为“金牛”业务。这是因为当产业进入成熟期后，进一步投资于设备的费用，研究开发费用，广告促销费用都会降低，而正常业务收入会保持稳定。这时，企业的“金牛”业务所产生的现金就可以支持企业在新的业务领域的成长，从而使企业保持销售收入的持续发展。2、多样化经营的战略成本★管理冲突。由于企业在不同的业务领域经营，因而企业的管理与协调工作就大大复杂化了。比如企业在一个业务领域实行成本领先战略，这就要求企业在研究发展、市场营销、原材料采购等各方面降低成本，甚至反映在企业文化上也要提倡节约的风气；而企业在另一个业务领域实行差异化战略，这就要求企业在其整个价值链寻求差异化的来源，而这种差异化经常以成本的提高为代价，因此企业在这两个业务领域的同时经营就会造成管理理念上的冲突，使管理效率大大降低。多样化经营企业部管理的复杂化还表现在对不同业务单位的业绩评价、集权与分权的界定、不同业务单位间的协作等等。★新业务领域的进入壁垒。多样化战略与纵向一体化战略同样需克服产业进入壁垒，这就必须付出成本，如额外的广告促销费用等。同时，在一个企业完全陌生的新产业环境中经营，往往冒较大的风险。由于企业在刚进入一个新的产业时，不具备在此产业中经营的经验，缺乏必要的人才、技术等资源，就很难在此产业中立足并取得竞争优势。★分散企业资源。企业的资源是有限的，这些资源包括资金、人才、设备、土地等有形资源以与商誉、品牌、专有技术、管理能力、销售渠道等无形资源。实施多样化经营必然要分散企业资源，从而对企业原有业务产生不利影响。如果企业在原有业务领域并未真正获取竞争优势就急不可待的进入新的业务领域，就很容易使企业在新旧产业同时陷入困境，造成经营上的失败。第三节产业发展方向组合：各产业战略态势选择公司无论是一体化经营，还是多角化经营，都要确定各个产业的发展方向。而要确定产业的发展方向，首先要分析各产业的发展潜力。本节先介绍分析产业发展潜力的两种方法，然后再介绍产业发展方向的几种选择。一、公司产业发展潜力分析方法（一）波士顿咨询公司（BCG）模式波士顿咨询公司是一家管理咨询公司，首创和推广成长〜份额矩阵法，如图6—1所示。A明星间题金牛狗类—10%1U6-1成长〜份諏矩阵20%市场成长率0.1'在上图中，纵坐标上的市场成长率代表这项业务所在市场的年销售发展率，数字从0%到20%,当然还可列入较大幅度，大于10%的发展率被认为是高的。横坐标上的相对市场份额表示该战略业务单元的市场份额与该市场最大竞争者的市场份额之比。0.1的相对市场份额表示该公司战略业务单元的销售额仅占市场领导销售额的10%;而10就表示该公司的战略业务单元是该市场的领先者，并且是占市场第二位的公司销售量的10倍。以1.0为分界线，相对市场份额分为高份额和低份额。相对市场份额用对数尺度绘于图上，所以，同等距离表示一样的比例发展。★问题类业务。问题类是市场成长率高而相对市场份额低的公司业务。问题类业务要求投入大量现金，因为公司必须添置厂房、设备和人员，以跟上迅速成长的市场需要。问题类业务必须小心确定，因为公司必须认真考虑是否要对它进行大量投资或者与时摆脱出来。★明星类业务。一个公司如果在问题类业务上经营成功，就变成明星。明星是高速成长市场中的领先者。这并不等于说，明星类能给公司带来大量现金。公司必须投入大量金钱来维持市场成长率和击退竞争者各种进攻。明星类业务常常是现金消耗者而非现金产生者；同时，它们也常常盈利可观,并成为公司未来的金牛类。★金牛类业务。当市场的年成长率下降到10%以下，如果它继续保持较大的市场份额，明星类业务就会变成金牛类业务。金牛业务能为公司带来了大量的现金收入。由于市场成长率低，公司不必大量投资，同时也因为该业务是市场领导者,它还享有规模经济和较高利润的优势。公司用它的金牛业务收入支撑公司的现金流转，包括支持明星类、问题类和狗类业务这些现金饥渴者。★狗类业务。狗类业务是指市场成长率低缓、市场份额也低的业务，其边际利润很低甚至为零。公司必须考虑这些狗类业务的存在是否有足够的理由。狗类业务的继续经营，通常要占用经营者较多时间,这可能得不偿失，需要收缩或者淘汰。在成长〜份额矩阵图上将业务定位后，公司可确定它的业务组合是否健康。一个失衡的业务组合就是有太多的狗类或问题类业务，或太少的明星类和金牛类业务。（二）通用电气公司（GE）模式★通用电气公司模式是波士顿模式的发展，它根据市场吸引力和业务优势来评估每一项产业，其基本含义如图6—2所示。

★图上标出了某公司的7项业务。圆圈的大小表示市场规模而非公司业务的大小。圆圈的阴影部分代表公司业务的绝对市场份额。每项业务的评定主要根据两个变量，即市场吸引力和业务优势。这两个变量对评定一项业务具有极妙的营销意义。公司如果进入富有吸引力的市场，并拥有在这些市场中获胜所需要的各种业务优势，它就可能成功。如若缺少其中一个条件，就很难得到显著的效果。为了衡量这两个变量，战略计划者必须识别构成每个变量的各种组成因素，寻找度量方法，并把这些因素合并成一个综合指数。表6—1列举了构成两个变量的因素,每个企业都必须各自决定自己的因素。表6—1GE模式市场吸引力和竞争地位所含各要素权数定值（1-5）值市总体市场大小0.204.000.80年市场成长率0.205.001.00场历史毛利率0.154.000.60竞争密集程度0.152.000.30吸技术要求0.154.000.60通货膨胀0.053.000.15

引能源要求0.052.000.10力环境影响0.051.000.05合计1.003.70权数定值（1-5）值市场份额0.104.000.40份额成长0.152.000.30产品质量0.104.000.40品牌知名度0.105.000.50分销网0.054.000.20业促销效率0.053.000.15生产能力0.053.000.15务生产效率0.052.000.10优单位成本0.153.000.45物资供应0.055.000.25势开发研究绩效0.103.000.30管理人员0.054.003.20合计1.003.40★经营者从1（毫无吸引力）到5（最有吸引力）来逐项评估这些因素，以反映这项业务在某一因素方面所处的位置。本例中这项业务在总的市场规模中定值为4.00,这表明它的市场规模相当大。权数和定值相乘，得到的是每个要素的值，再把各要素的值相加,就是一个变量的值。本例所举业务，其市场吸引力为3.70,业务优势为3.40,都没有达到最高分5。分析者在多因素业务经营组合矩阵图上用点表示该项业务，然后，以这点为圆心作圆，圆的大小要和市场规模成一定比例。★实际上，矩阵分为9个格子，这些格子分列3个区，左上角的3个格子表示最强的战略业务单元，公司应该采取投资/扩展战略。在左下角到右下角这条对线上的3个格子表示战略业务单元的总吸引力处于中等状态,该公司应该采取选择/盈利战略。右下角的3个格子表示战略业务单元的总吸引力很低，公司应该采取收获/放弃战略。★经营者还应根据现行的战略预测每个战略业务单元在今后三五年的预期位置。这包括分析每个产品所处的产品生命周期，以与预期的竞争者战略、新技术、经济事件等等。这种预测的结果由图中矢量的长度与方向指示。二、战略态势的概念与基本类型企业战略管理者必须根据产业发展潜力和企业的外部战略环境条件来选择相应的战略态势。所谓战略态势，就是在目前的战略起点上，决定企业的各战略业务单位在战略规划期限的资源分配和业务拓展的方向。根据GE模式，一般来说，公司各产业可供选择的战略方向如表6—2所示。表6—2GE模式

中选择发展在最有吸强引力部分重点投资加强竞争力提高生产力加强获利能力选择或设法保持现有收入保持现有计划在获利能力强、风险相对低的部门集中投资有限发展或缩减寻找风险小的发展办法，否则尽量养活投资，合理经营固守和设法保持现有收设法保持现有收入放弃低入在大部分获利部门在赚钱机会最小时集中力量于有吸引力的保持优势售出降低固定成本部门给产品线升级同时避免投资保存防御力量尽量降低投资上述战略态势可以归纳为四种类型：稳定型战略、发展型战略、紧缩型战略和混合型战略。在特定的外部环境下，这四种战略都是合适的选择方案，也都是明智的选择。因而，企业在作战略态势选择时，不能光凭借主观的臆断和美好的愿望，而应当审时度势，做出的明智的抉择。三、稳定型战略（一）稳定型战略的概念稳定型战略是企业准备在战略规划期使企业的资源分配和经营状况基本保持在目前状态和水平上的战略。按照稳定型战略，企业目前正在经营的产品和面向的市场领域、企业在其经营领域所达到的产销规模和市场地位都大致不变或以较小的幅度发展或减少。由于稳定型战略从本质上追求的是在过去经营状况基础上的稳定，它具有如下特征：★企业对过去的经营业绩表示满意，决定追求既定的或与过去相似的经营目标。★企业在战略规划期所追求的绩效按大体的比例递增。稳定型发展可以指在市场占有率保持不变的情况下，随着总的市场容量的发展，企业的销售额来发展，这种情况则并不能算典型的发展型战略。★实行稳定型战略的企业，总是在市场占有率、产销规模或总体利润水平上保持现状或略有增加，从而稳定和巩固企业现有的竞争地位。★企业准备以过去一样的或基本一样的产品和劳务服务于社会。从以上特征可以看出，稳定型战略主要依据于前期战略。它坚持前期战略对产品和市场领域的选择，它以前期战略所达到的目标作为本期希望达到的目标。因而，实行稳定型战略的前提条件是企业过去的战略是成功的。对于大多数企业来说，稳定发展战略也许是最有效的战略。（二）稳定型战略的类型★无变化战略。无变化战略似乎是一种没有战略的战略。采用它的企业可能是基于以下两个原因：一是企业过去的经营相当成功，并且企业外环境没有发生重大的变化。二是企业并不存在重大的经营隐患，因而企业战略管理者没有必要进行战略调整，或者害怕战略调整会给企业带来利益分配和资源分配的困难。在这两种情况下，企业的管理者和职工可能不希望企业进行重大的战略调整，因为这种调整可能会在一定时期降低企业的利润总额。采用无变化战略的企业除了每年按通货膨胀率调整其目标以外，其他都暂时保持不变。★维持利润战略。这是一种以牺牲企业未来发展来维持目前利润的战略。维持利润战略注重短期效果而忽略长期利益，其根本意图是度过暂时性的难关，因而往往在经济形势不太景气时被采用，以维持过去的经营状况和效益，实现稳定发展。但用得不当的话，维持利润战略可能会使企业的元气受到伤害，影响长期发展。★暂停战略。在一段较长时间的快速发展后，企业有可能会遇到一些问题使得效率下降，这时就可采用暂停战略，即在一段时期降低企业的目标和发展速度。例如在采用购并发展的企业中，往往会在新收购的企业尚未与原来的企业很好地融合在一起时，先采用一段时间的暂停战略，以便有充分的时间来重新实现资源的优化配置。从这一点来说，暂停战略可以充分发挥积聚能量为今后的发展做准备的功能。★谨慎实施战略。如果企业外部环境中的某一重要因素难以预测或变化趋势不明显，企业的某一战略决策就要有意识地降低实施进度，步步为营，这就是所谓谨慎实施战略。比如，某些受国家政策影响比较严重的行业中的企业，在面临国家的一项可能的法规公布之前，就很有必要采用谨慎实施战略，一步步稳固地向前发展，而不是不问青红皂白地大干快上，置未来政策于不顾。（三）稳定型战略的适用性采取稳定型战略的企业，一般处在市场需求与行业结构稳定或者较小动荡的外部环境中，因而企业所面临的竞争挑战和发展机会都相对较少。但是，有些企业在市场需求以较大幅度发展或是外部环境提供了较多发展机遇的情况下也会采用稳定型战略。这些企业一般来说是由于资源状况不足以使其抓住新的发展机会而不得不采用相对保守的稳定型战略态势。下面分别讨论企业外部环境和企业自身实力对采用稳定型战略的影响。1、外部环境外部环境的相对稳定性会使得企业更倾向于稳定型战略。影响外部环境稳定性的因素很多，大致包括以下几方面：★宏观经济状况会影响企业所处的外部环境。如果宏观经济在总体上保持总量不变或总量低速发展，那么企业所处行业的上游、下游产业也往往只能以低速发展，这就势必影响到该企业所处行业的发展，使其无法以较快的速度发展。因此，由于宏观经济的慢速发展会使得某一产业的发展速度也降低，这就会使得该产业的企业倾向于采用稳定型战略，以适应这一外部环境。★产业技术创新度。如果企业所在的产业技术相对成熟，技术更新速度较慢的话，企业过去采用的技术和生产的产品无需经过太大的调整就能满足消费者的需求和与竞争者抗衡。这样使得产品系列与其需求保持稳定，从而促使企业采纳稳定型战略。★消费者需求偏好的变动。消费者频繁的偏好转移势必使得企业在产品特性和营销策略上与过去的做法有所不同，否则将会被竞争对手所击败，而这种策略上的变动毫无疑问将影响到企业的战略。因而企业若继续采用稳定型战略态势的话，很可能陷入被动。从这点来看，稳定型战略适合于消费者需求偏好较为稳定的企业。★产品生命周期。对于处于行业或产品成熟期的企业来讲，产品需求、市场规模趋于稳定，产品技术成熟，新产品的开发和以新技术为基础的新产品开发难以取得成功，因此以产品为对象的技术变动频率低，同时竞争对手的数目和企业的竞争地位都趋于稳定，这时提高市场占有率、改变市场地位的机会很少，因此较为适合采用稳定型战略。★竞争格局。如果某企业所处行业的进入壁垒非常高或由于其他原因使得该企业所处的竞争格局相对稳定，竞争对手之间很难有较为悬殊的业绩改变，则企业若采用稳定型战略可以获得最大的收益，因为改变竞争战略带来的业绩增加往往是不如人意的。2、企业部实力企业战略的实施一方面需要与外部环境相适应，另一方面要有相应的资源和实力来实施，也就是既要看到外部的威胁与机会，又要看到自身的优势与劣势。当外部环境较好，行业部或相关行业市场需求发展，为企业提供了有利的发展机会，但这并不意味着所有的企业都适合采用发展型战略。如果企业资源不够充分，就无法采取扩大市场占有率的战略。在这种情况下，企业可以采取以局部市场为目标的稳定型战略，以使有限的企业资源能集中在某些自己有竞争优势的细分市场，维护竞争地位。

当外部环境较为稳定时，资源较为充足的企业与资源相对较为稀缺的企业都应当采用稳定型战略，以适应外部环境，但两者的做法可以不同。前者可以在更为宽广的市场上选择自己战略资源的分配点，而后者则应在相对狭窄的细分市场上集中自身资源，以求稳定型战略。当外部环境较为不利，比如行业处于生命周期的衰退阶段时，则资源丰富的企业可以采用一定的稳定型战略；而对那些资源不够充足的企业来说，则应视情况而定：如果它在某个细分市场上具有独特的竞争优势，那么可以考虑也采用稳定型的战略态势；但如果本身就不具备相应的特殊竞争优势，那么不妨实施紧缩型的战略，以将资源转移到其他发展较为迅速的行业。（四）稳定型战略的利弊分析1、稳定型战略的利益★企业经营风险相对较小。由于企业基本维持原有的产品和市场领域，从而可以利用原有的生产经营领域、渠道，避免开发新产品和新市场所必需的巨大的资金投入、激烈的竞争抗衡和开发失败的巨大风险。★能避免因改变战略而改变资源分配的困难。由于经营主要是与过去大致一样，因而稳定战略不必考虑原有资源的增量或存量调整，相对其他战略态势来说,显然要容易许多。★能避免因发展过快而导致的弊端。在行业发展迅速时，许多企业无法清醒地看到潜伏的危机而盲目发展，结果造成资源的大量浪费。我国的许多彩电和空调企业就犯过这种毛病，造成了设备闲置、效益不佳的结局。★能给企业一个较好的修整期，使企业积聚更多的“能量”，以便为今后的发展做好准备。从这点上说，适时的稳定型战略是将来的发展战略的一个必要的酝酿阶段。2、2、稳定型战略的缺陷★稳定型战略的执行是以包括市场需求、竞争格局在的外部环境的基本稳定为前提的。一旦企业的这一判断没有被验证，就会打破战略目标、外部环境、企业实力三者之间的平衡，使企业陷入困境。因此，如果环境预测有问题的话，稳定型战略也有很大的风险。★特定细分市场的稳定型战略往往也隐含着较大的风险。由于资源不够，企业会在部分市场上采用稳定型战略，这样做实际上是将资源重点配置在这几个特定的子市场上，因而如果对这部分特定市场的需求把握不准，企业可能更加被动。★稳定型战略也容易使企业的风险意识减弱，甚至形成惧怕风险、回避风险的企业文化，这就会大大降低企业对风险的敏感性和对冒风险的勇气，从而也增大了以上所述风险的危害性和严重性。稳定型战略的优点和弊端都是相对的，企业在执行过程中必须权衡利弊，准确估计其收益和风险，并采取合适的风险防措施。只有这样，才能保证稳定型战略优点的充分发挥。四、发展型战略（一）发展型战略的概念发展型战略是一种使企业在现有的战略基础水平上向更高一级的目标发展的战略。它以发展作为自己的核心容，引导企业不断地开发新产品、开拓新市场,采用新的生产方式和管理方式，以便扩大企业的产销规模，提高竞争地位，增强企业的竞争实力。与其他类型的战略态势相比，发展型战略有以下的特征：★实施发展型战略的企业不一定比整个经济的发展速度快，但他们往往比其产品所在的市场发展得快。市场占有率的发展可以说是衡量发展的一个重要指标。★实施发展型战略的企业往往取得大大超过社会平均利润率的利润水平。由于发展速度较快，这些企业更容易获得较好的规模经济效益，从而降低生产成本，获得超额的利润。★采用发展型战略的企业倾向于采用非价格的手段来同竞争者抗衡。由于采用发展型战略的企业不仅仅在开发市场上下功夫，而且在新产品的开发、管理模式上都力求具有优势，因而其赖以作为竞争优势的并不是会损伤自身利益的价格战，而一般说来总是以相对更为创新的产品和劳务与管理上的高效率作为竞争手段。★发展型战略鼓励企业立足于创新来求发展。这些企业经常开发新产品、新市场、新工艺和旧产品的新用途，以把握更多的发展机会，谋求更大的回报。★不是简单的适应外部环境的变化，采用发展型战略的企业倾向于通过创造以前并不存在的事项来改变外部环境使之适合于自身。（二）发展型战略的类型★集中于单一产品或服务的发展。这种发展战略是指以快于以往的发展速度增加一个企业目前的产品或服务的销售额、利润和市场份额，它比较适合于那些对企业的产品或服务的需求正在发展的场合。集中单一产品或服务的发展战略风险较大，因为一旦企业的产品或服务的市场萎缩，企业就会遇到困境。因此一般企业都不会仅使用单一产品战略一种发展态势。★同心多样化。同心多样化是一种增加与企业目前的产品或服务相类似的新产品或服务的发展战略。这种战略的出发点是充分利用现有资源条件，包括技术、人才、资金、销售渠道和顾客群等。其优点是：与其他类型多样化相比，开发成本较低，成功的可能性较大并且较容易形成产品系列，因而是中小企业发展初期的首选方式。但同心多样化相对来说，实施风险仍旧存在，尤其较易受行业衰退的影响。★纵向一体化。这是一种在供、产、销的两种不同方向上扩大企业生产经营规模的发展模式。纵向一体化又可分为前向一体化和后向一体化两种类别。前向一体化是指企业的业务向消费它的产品或服务的行业扩展，而后向一体化是指企业向为它目前的产品或服务提供作为原料的产品或服务的行业扩展。采用纵向一体化的优点是显而易见的：企业不但能通过规模经济降低成本，而且能以某种垄断来缓解竞争。但是企业一旦走了纵向多样化之路，由于投资巨大，“脱身”亦难，并且面对的发展机遇也不多。★横向一体化。这是一种收购企业的竞争对手的发展战略。与同心多样化类似，横向一体化新增加的产品和服务与目前的产品和服务紧密相联，但同心多样化主要通过组织部开发来发展，而横向一体化则是通过收购较为直接的竞争对手企业来获得的。实行横向一体化战略的主要问题是行业竞争的消失与由此引起政府对垄断的干预。★复合多样化。这是一种增加与企业目前的产品或服务显著不同的新产品或服务的发展战略。如美国通用汽车公司除主要从事汽车产品外，还生产电冰箱、洗衣机、飞机发动机、潜水艇、洲际导弹等。复合多样化的最大优点在于它能较为有效的分散企业的经营风险，使企业能抗衡较为强烈的行业波动。此外，企业通过复合多样化能把握住更多的机会，使企业能在不同的领域实现非均衡发展，使资源不断向优势行业和市场转移。（三）发展型战略的适用性在现实世界中，该战略之所以被采用的原因并不仅仅是其给企业带来了经营上的优势，还包括许多其他原因：★在动态的环境中竞争，发展是一种求生存的手段。不断的变革能创造更高的生产经营效率与效益，从而能在不同的环境中适应并生存。★扩大规模和销售可以使企业利用经济曲线或规模经济效益以降低生产成本。★许多企业管理者把发展就等同于成功。这种认识上的错误是因为没有意识到简单的总量发展有时可能意味着效率和效益下降，因而追求发展型战略。★企业发展快，企业容易掩盖其失误和低效率。★企业发展得越快，企业管理者就越容易得到升迁或奖励，这是由最高管理者或最高管理集体所持的价值观决定的。从这些原因中我们可以看到发展型战略的使用原因有时可能并不是单一的从经营上考虑的，而往往与经营者自身利益相关。因而，发展型战略的使用确实存在一定的误区，因为其使用是有相应的适用条件的：★企业必须分析战略规划期宏观经济景气度和产业经济状况。这是由企业发展型战略的发展公式所决定的一一企业要实施发展型战略，就必须从环境中取得较多的资源。如果未来阶段宏观环境和行业微观环境较好的话，企业比较容易获得这些资源，所以就降低了实施该战略的成本。另一方面，从需求的角度来看，如果宏观和中观的走势都较令人乐观的话，消费品需求者和投资品需求者都有一种理性的预期，认为未来的收入会有所提升，因而其需求将会有相应幅度的发展，保证了企业发展型发展战略的需求充足。从上面分析可以看出，在选择发展型战略之前必须对经济走势作一个较为细致的分析，良好的经济形势往往是发展型战略成功的条件之一。★发展型发展战略必须符合政府管制机构的政策法规和条例等约束。世界上大多数国家都鼓励高新技术企业的发展，因而一般来说这类企业很自然地可以考虑采用一定的发展战略。例如我们上面提与的菲利普•莫里斯公司就将发展的重点放在受政府管制较少的啤酒行业，因而取得了公司总体的增长。★公司必须有能力获得充分的资源来满足发展型战略的要求。由于采取发展型战略需要较多的资源投入，因此企业从部和外部获得资源的能力就显得十分重要。这里的资源是一个广义的概念：既包括通常意义上的资本资源，也应当包括人力资源、信息资源等。在资源充分性的评价过程中，企业必须自己问自己一个问题：“如果企业在实行发展型战略的过程中由于某种原因暂时受阻，它是否有能力保持自己的竞争地位？”如果回答是肯定的，那表明企业具有充分的资源来实施发展型战略，反之则不具备。★判断发展型战略的合适性还要分析公司文化。企业文化是一个企业在其运行和历史发展中所积淀下来的深植于员工心中的一套价值观念。不同的企业具有各异的文化特质。如果一个企业的文化氛围是以稳定为其主旋律的话，那么发展型战略的实施就要克服相应的“文化阻力”，这无疑增加了战略的实施成本。当然，企业文化也并不是一成不变的事物，事实上，积极和有效的企业文化的培育必须以企业战略作为指导依据。这里要强调的只是企业文化有可能会使某种战略的实施带来一定的成本，而并不是认为企业文化决定企业战略。（四）发展型战略的利弊分析1、发展型战略的利益★企业可以通过发展扩大自身的价值，这体现在经过扩后的公司市场份额和绝对财富的增加。这种价值既可以成为企业职工的荣誉，又可以成为企业进一步发展的动力。★企业能通过不断变革来创造更高的生产经营效率与效益。由于发展型发展，企业可以获得过去不能获得的崭新机会，避免企业组织的老化，使企业总是充满生机和活力。★尤为重要的是，在竞争日益激烈的今天，发展型战略能保持企业的竞争实力，实现特定的竞争优势。犹如“逆水行舟，不进则退”一样，如果在竞争对手都采用发展型战略的情况下，自己还在采用稳定或紧缩型战略，那么很有可能在未来失去竞争优势。2、发展型战略的弊端★在采用发展型战略获得初期的效果之后，很可能导致盲目的发展和为发展而发展，从而破坏企业的资源平衡。要克服这一弊端，要求企业在作每一个战略态势决策之前都必须重新审视和分析企业的外部环境，判断企业的资源状况和外部机会。★过快地发展很可能降低企业的综合素质，使企业的应变能力虽然表面上不错，而实质上却出现部危机和混乱。这主要是由于企业新增机构、设备、人员太多而未能形成一个有机的相互协调的系统所引起的。针对这一问题，企业可以考虑设立一个战略管理的临时性机构，负责统筹和管理扩后企业部各部门、人员之间的协调，在各方面的因素都融合在一起之后，再考虑取消这一机构。★发展型战略很可能使企业管理者更多地注重投资结构、收益率、市场占有率，企业的组织结构等问题，而忽视产品和服务的质量，重视宏观的发展而忽视微观的问题，因而不能使企业达到最佳状态。这一弊端的克服，需要企业战略管理者对发展型战略有一个正确而全面的理解，要意识到企业战略态势是企业战略体系中的一个部分，因而在实施过程中必须通盘考虑。五、紧缩型战略（一）紧缩型战略的概念紧缩型战略是指企业从目前的战略经营领域和基础水平收缩和撤退。与稳定战略和发展战略相比，紧缩型战略是一种消极的发展战略。一般地，企业实行紧缩战略只是短期性的，其根本目的是使企业捱过风暴后转向其他的战略选择。有时，只有采取收缩和撤退的措施，才能抵御对手的进攻，避开环境的威胁和迅速地实行自身资源的最优配置。可以说，紧缩型战略是一种以退为进的战略态势。与此相适应，紧缩型战略有以下特征：★对企业现有的产品和市场领域实行收缩、调整和撤退策略，比如放弃某些市场和某些产品线系列。因而从企业的规模来看是在缩小的，同时一些效益指标，比如利润和市场占有率等，都会有较为明显的下降。★对企业资源的运用采取较为严格的控制和尽量削减各项费用支出，往往只投入最低限度的经管资源，因而紧缩战略的实施过程往往会伴随着大量员工的裁减，一些奢侈品和大额资产的暂停购买等等。★紧缩型战略具有短期性。与稳定和发展两种战略态势相比，紧缩型战略具有明显的过渡性，其根本目的并不在于长期节约开支、停止发展，而是为了今后发展而积聚力量。（二）紧缩型战略的类别根据紧缩的方式和程度不同，紧缩型战略又可以分为三种类型：抽资转向战略、放弃战略和清算战略。1、抽资转向战略抽资转向战略是企业在现有的经营领域不能维持原有的产销规模和市场面，不得不采取缩小产销规模和市场占有率，或者企业在存在新的更好的发展机遇的情况下，对原有的业务领域进行压缩投资、控制成本以改善现金流为其他业务领域提供资金的战略方案。另外，在企业财务状况下降时也有必要采取抽资转向战略，这一般发生在物价上涨导致成本上升或需求降低使财务周转不灵的情况下。针对这些情况，抽资转向战略可以采取以下措施来配合进行：★调整企业组织。这包括改变企业的关键领导人，在组织重新分配责任和权利等等。调整企业组织的目的是使管理人员适应变化了的环境。★降低成本和投资。这包括压缩日常开支、实行更严格的预算管理，减少一些长期投资项目等，也可以是适当减少培训、广告、研究开发、公共关系等活动，缩小或减少某些管理部门或降低管理费用。在必要的时候，企业也会以裁员作为压缩成本的方法。★减少资产。这包括出售与企业基本生产活动关系不大的土地、建筑物和设备；关闭一些工厂或生产线；出售某些在用的资产，再以租用的方式获得使用权；出售一些盈利产品，以获得急需使用的资金等。★加速收回企业资产。这包括加速应收帐款的回收期，派出讨债人员收回应收帐款，降低企业的存货量，尽量出售库存产成品等。抽资转向战略会使经营主方向的转移，这有时会涉与到经营的基本愿景的变化，其成功的关键是管理者明晰的战略管理概念，即必须决断是对现存的企业业务给予关注还是重新确定企业的基本愿景。2、放弃战略在采取抽资选向战略无效时，企业可以尝试放弃战略。放弃战略是指将企业的一个或几个主要部门转让、出卖或者停止经营。这个部门可以是一个经营单位，一条生产线或者一个事业部。由于放弃战略的目的是要找到肯出高于企业固定资产时价的买主，所以企业管理人员应说服买主，认识到购买企业所获得的技术或资源，能使对方利润增加。而清算一般意味着基本上只包括资产的有形价值部分。在放弃战略的实施过程常会遇到一些阻力，包括：★结构上或经济上的阻力，即一个企业的技术特征与其固定和流动资本妨碍其退出，例如一些专用性强的固定资产很难出售。★公司战略上的阻力。如果准备放弃的业务与企业的其他业务有较强的联系，则该项业务的放弃会使其他有关业务受到影响。★管理上的阻力。企业部人员，特别是管理人员对放弃战略往往持反对意见，因为这往往会威胁他们的职业和业绩考核。这些阻力的克服，可以采用以下办法：在高层管理者中，形成“考虑放弃战略”的氛围；改进工资、奖金制度，使之不与“放弃”方案相冲突；妥善处理管理者的出路问题等。3、清算战略清算是指卖掉其资产或停止整个企业的运行而终止一个企业的存在。显然，清算战略对任何企业来说都不是最有吸引力的战略，而且通常只有当所有其他战略都失败时才启用它。但在确实毫无希望的情况下，尽早地制定清算战略，企业可以有计划地逐步降低企业股票的市场价值，尽可能多地收回企业资产，从而减少全体股东的损失。因此，清算战略在特定的情况下，也是一种明智的选择。（三）紧缩型战略的适用性采取紧缩型战略的企业可能出于各种不同的动机。从这些不同的动机来看，有三种类型的紧缩型战略：适应性紧缩战略、失败性紧缩战略、调整性紧缩战略。★适应性紧缩战略是企业为了适应外界环境而采取的一种战略。这种外界环境包括经济衰退、产业进入衰退期、对企业产品或服务的需求减小等种类。在这些情况下，企业可以采用适应性紧缩战略来渡过危机、以求发展。因此，适应性紧缩战略的适用条件就是企业预测到或已经感知到了外界环境对企业经营的不利性，并且企业认为采用稳定型战略尚不足以使企业顺利地度过这个不利的外部环境。如果企业在可以同时采用稳定型战略和紧缩型战略，并且两者都能使企业避开外界威胁、为今后发展创造条件的话，企业应当尽量采用稳定型战略，因为它的冲击力要小得多，因而对企业的可能的伤害也就小得多。★失败性紧缩战略则是指由于企业经营失误造成企业竞争地位虚弱、经营状况恶化，只有采用紧缩战略才能最大限度地减小损失，保存企业实力。失败性紧缩战略的适用条件是企业出现重大的部问题，如产品滞销、财务状况恶化、投资已明显无法收回等情况下。这就涉与到一个“度”的问题，即究竟在出现何种严重的经营问题时才考虑实施紧缩战略？要回答这一问题，需要对企业的市场、财务、组织机构等方面作一个全面的评估，认真比较实施紧缩战略的机会成本，经过细致的成本收益分析，才能最后下结论。★调整性紧缩战略的动机则既不是经济衰退，也不是经营失误，而是为了谋求更好的发展机会，使有限的资源分配到更有效的使用场合。因而，调整性紧缩战略的适用条件是企业存在一个回报更高的资源配置点。为此，需要比较的是企业目前的业务单位和实行紧缩战略后资源投入的业务单位。在存在着较为明显的回报差距的情况下，可以考虑采用调整性紧缩战略。（四）紧缩型战略的利弊分析1、紧缩型战略的利益★能帮助企业在外部环境恶劣的情况下，节约开支和费用，顺利地渡过面临的不利处境。前面举的梅山公司的例子就很能证明这一点。★能在企业经营不善的情况下最大限度地降低损失。在许多情况下，盲目而且顽固地坚持经营无可挽回的事业，而不是明智地与时采取紧缩措施。★能帮助企业更好地实行资产的最优组合。如果不采用紧缩性战略，企业在面临一个新的机遇时，只能利用现有的剩余资源进行投资，这样做势必会影响到企业在这一发展机遇上的前景。相反，通过采取适当的紧缩性战略的话，企业往往可以从不良运作的资源处转移部分到这一发展点上，从而实现企业长远利益的最大化。2、紧缩型战略的弊端与上述优点相对应，紧缩型战略也有可能为企业带来一些不利之处。例如，实行紧缩战略的尺度较难加以把握，因而如果盲目使用紧缩型战略的话，可能会扼杀具有发展前途的业务和市场，使企业总体利益受到伤害。此外，一般来说，实施紧缩战略会引起企业部人员的不满，从而引起员工情绪的低落，因为紧缩战略常常引起不同程度的裁员和减薪，而且实行紧缩战略在某些管理人员看来意味着工作的失败和不力。这些紧缩战略潜在的弊端往往较难避免，这为战略管理者在战略态势决策上提出了新的问题，要求他们在紧缩战略实施中对战略参与者加强宣传和教育，以减少可能的弊端。六、混合型战略（一）混和型战略的概念稳定型战略、发展型战略和紧缩型战略既可以单独使用，也可以混合起来使用。事实上，大多数有一定规模的企业并不只实行一种战略，大部分企业也并不是长期使用同一种战略态势。从混和型战略的特点来看，一般是较大型的企业采用较多，因为大型企业相对来说拥有较多的战略业务单位，这些业务单位很可能分布在完全不同的行业和产业群之中，它们所面临的外界环境，所需要的资源条件不完全一样。因而若对所有的战略业务单位都采用统一的战略态势的话，显然是很不合理的，这会导致由于战略与具体战略业务单位的情况不相一致而使企业总体的效益受到伤害。所以，混合型战略是大企业在特定历史发展阶段的必由选择。（二）混合型战略的类型混合型战略是其他三种战略态势的一种组合，其中组成该混合战略的各战略态势称为子战略。根据不同的分类方式，混合型战略可以分为不同的种类。★同一类型战略组合。同一类型战略组合指企业采取稳定、发展和紧缩中的一种战略态势作为主要战略方案，但具体的战略业务单位是由不同类型的同一种战略态势来指导。以严格意义上来说，同一类型战略组合并不是“混合战略”因为它只不过是在某一战略态势中不同具体类型的组合。★不同类型战略组合。这是指企业采用稳定，发展和紧缩中的两种以上战略态势的组合，因而这是严格意义上的混合型战略，也可以称为狭义混合型战略。不同类型战略组合与同类型战略组合相比，其管理上相对更为复杂，因为它要求最高管理层能很好地协调和沟通企业部各战略业务单位之间的关系。事实上，作为任何一个被要求采用紧缩战略的业务单位管理者都多少会产生抵抗心理。例如，总公司决定对A部门实行紧缩战略，而对B业务单位实行发展战略，则A部门的经理人员则往往会对B部门人员产生抵触和矛盾情绪，因为紧缩战略不仅可能带来业绩不佳和收入发展无望，更有可能对自己管理能力的名誉产生不利影响，使自己在企业家市场上的价值受到贬值。第四节产业时间组合：公司可持续发展战略精心选取12支股票的“道琼斯工商业股票平均价格指数”于1896年首度亮相，一个多世纪之后，道琼斯工商业股票平均价格指数原先包括的12家公司中只保留了通用电气一家。经济发展史上似乎永远输多于赢。据统计，每10家实现超行业年增长率的企业中，只有一家能将此记录保留10年。对于这一战略难题，有无解决办法？世界著名的管理咨询公司麦肯锡公司对全球发展最快的30家公司跟踪调查，完成了长达三年的研究项目，并由麦肯锡公司的三位董事为企业持续发展提供了一套操作性很强的管理框架。下面，我们对这一管理框架的主要容作一个介绍。★所有持续发展的大公司都具有一个共同特点：能够源源不断地建立新业务，它们革新其核心业务，同时开创新业务。它们所掌握的技巧在于：保持新旧更替的途径畅通，一旦出现减退势头便不失时机地以新替旧。建立好一条连续不断的业务更新途径,是实现企业可持续发展面临的中心难题。★业务更新每一步进程都隐含着种种风险和管理难题,一般可以从三个层面理解企业的业务进程，每个层面代表开创和发展业务中的不同阶段，每个阶段要求截然不同的业务举措，具有不同的管理挑战：（1）第一层面业务包含了处于企业心脏位置的核心业务，在成功的企业中，这些业务通常能为企业带来大部分利润和现金。这一层面业务对企业近期业绩关系重大，它们提供现金，培育技能,提供发展资源。它们常常还有一些发展潜能，但最终将耗尽余力，衰落下去。（2）第二层面业务包括正在崛起中的业务，这些业务带有快速发展和创业性的特质，经营概念已发展成熟，并且具有高成长性。第二层面的项目通常突出表现为一心一意追求收入和市场份额的扩，需要不断追加投资，代表着现有业务的拓展方向或者公司业务发展的新方向。（3）第三层面业务包含了明天业务，未来更长远业务选择的种子。它们是企业的研究课题、市场试点、联盟项目、少量投资的尝试和为加深对行业了解所作的努力。★三个层面的业务会在不同时间段中给企业带来回报。无论它们成熟度如何,都要并行不悖地加以发展。企业要同时管理这三个层面的业务:拓展和守卫第一层面的核心业务，同时建立将要成为中期经济发展点的第二层面业务，此外还要在第三层面孕育公司长远发展的新兴业务。★在第一层面，考核重点可以是近期利润和现金流，衡量指标是利润、投资回报率、成本等；在第二层面,考核重点是营业状况和资本生产率，衡量指标可以是市场份额，获得新客户、收入发展、资本投资效率等；在第三层面,考核重点是回报的大小和成功的概率，衡量指标为待选项目估价、设想转为实际业务的概率、新项目的数量等。★为了谋求持续发展，一个组织的各级管理人员应当先发问：“我们的业务层面有多健全？”在公司部，总裁们也许对某一个或几个层面没有给予适当关注。不论出于何因，要是所有三个层面全都出了毛病，这家公司就会不可避免地蹒跚不前,再要重新开始，将如登山之难。★绝大多数公司缺乏配套齐全的业务层面建设，这的确是个不好的状况。但是，如果准确诊断，还可以对症治疗。基本方法如下：战略管理者应从现有第一层面的利润开始审视自己，提出下列问题：核心业务是否带来足够的盈利，以使我们得以向发展项目投资？今后几年是否有强烈的业绩指导方针来增加利润创收？成本结构是否同我们产业的其他公司具有竞争力？经营业绩是否稳定？销售份额有否发展或保持平稳？是否做好充分的自我保护，免受能够改变游戏规则的新竞争对手、新技术和新法规的侵犯？接下来，转向第二层面的新业务：在第二层面有没有任何和现有核心业务创造同样多经济价值的新业务？这些新业务在市场上走势是否看好？是否准备增加大笔投资加速其发展？投资者对这些业务的信心是否在上升？这些新业务是否在吸引了其他企业？最后，考虑第三层面未来业务：企业是否考虑发展机遇和产业演进问题？是否已开发出振兴现有业务和创建新业务的大量待选项目清单？和去年、三年前、五年前相比，这些待选项目是否大有不同？是否想出有效方法来把这些待选项目变成新的业务？对于这些待选项目，是否采取具体的、可以量化的最初步骤？第七章业务单元战略业务单元战略是以公司总体战略为统帅，在部战略资源和部战略环境分析的基础上，就本业务单元的重大问题所做出的决策。业务单元战略首先要以总体战略为统帅，其次要以部资源和外部战略环境为基础，最后，还要发挥对职能战略的指导作用。业务单元战略要实现上述要求，一般来说，包括以下容：★业务单元整体战略：介绍SWOT分析，以与在SWOT分析的基础上，如何确定业务单元的整体战略。★业务单元基本竞争战略：介绍三种不同的业务单元竞争战略，与各种竞争战略的应用风险。★不同产业阶段的竞争战略：分析产业不同发展阶段的战略选择，包括分散产业的竞争战略、新兴产业的竞争战略、成长产业的竞争战略、成熟产业的竞争战略、衰退产业的竞争战略。★不同地位的竞争战略：分析不同产业位次的企业所要采取的竞争战略，包括市场领导者的竞争战略、市场挑战者的竞争战略、市场跟随者的竞争战略和小企业的竞争战略。★核心竞争力营造：分析核心竞争力的概念、特性、形成机制和方法。第一节业务单元整体战略一、SWOT分析SWOT分析的主要目的在于对企业的综合情况进行客观公正的评价，以识别各种优势、劣势、机会和威胁因素，有利于开拓思路，正确地制定企业战略。SWOT分析是把企业外环境所形成的机会(Opportunities)、威胁(Threats)、优势(Strengths)、劣势(Weaknesses)四个方面的情况，结合起来进行分析，以寻找制定适应本企业实际情况的战略的方法，是一种最常用的企业外环境战略因素综合分析方法。表7—1是某企业麻黄制剂的SWOT分析。

表7—1麻黄制剂SWOT分析主要战略因素权重得分加权得分—、外部机会★麻黄制剂产业规模大约为30亿人民币，产业规4模适中，对大型企业吸引力不够，但对中小型企业有较大的吸引力。★麻黄制剂市场处于分析状态，市场竞争激烈，各4品牌位置之间变动的可能性较大。★麻黄制剂生产能力的获得比较容易，麻黄制剂的4进入和退出壁垒都不高。4★麻黄制剂营利水平较高，毛利率一般在200%以上。4★对超过保护期的药方来说