某地产集团营销管理部主导流程

某地产集团营销管理部主导流程 1)1．项目定位策划流程图ﻩ错误!未定义书签。2)2.项目定位策划作业指引错误!未定义书签。3)1.营销策划方案制定流程图ﻩ错误!未定义书签。4)2.营销策划方案制定作业指引错误!未定义书签。5)1．品牌推广流程图ﻩ错误!未定义书签。6)2．品牌推广作业指引ﻩ错误!未定义书签。 7)1．交房入住流程图ﻩ错误!未定义书签。8)2.交房入住作业指引错误!未定义书签。 10)2.销售价格制定作业指引错误!未定义书签。12)2.销售合同网签作业指引ﻩ错误!未定义书签。 13)1.按揭贷款流程图ﻩ错误!未定义书签。14)2．按揭贷款作业指引ﻩ错误!未定义书签。 15)1.项目蓄势期、开盘期管理流程图ﻩ错误!未定义书签。16)2.项目蓄势期、开盘期管理作业指引错误!未定义书签。 17)1.商业运营管理流程图ﻩ错误!未定义书签。18)2.商业运营管理流程指引错误!未定义书签。19)1.物业管理流程图ﻩ错误!未定义书签。20)2.物业管理作业指引错误!未定义书签。果规划设果规划设理部所辖公司经理资部所辖公司划部确定目标地块市场调研《项目市场调市场调研项目可行性研究报告审批项目可行性研究报告审批土地获取产品概念规划设计要点《项目初步定位报告》编制《项步定位报告》审核审批召集项目细化定位评审会《项目定位细化报告》完成《项位细化报告》审核审批审核发放《项位细化报告》并监督实施通过市场调研，对项目进行定位,形成报告文本,控制经营风险的同时，为项目的后续设据。适用于项目论证阶段至消费者完成购买产品期间，对项目进行的由初步逐渐深入的项2．3术语和定义2.3．1项目初步定位：对市场和项目目标客户的组成及其需求进行分析，形成项目发展的主题以及产品组合形态的初步定位；用以支持概念规划设计工作的开展,主要通过《项目初步定位报告》来体现;2．3.2项目细化定位：在项目定位初步完成的基础上,对产品特征进一步细化,并补充》来体现(1)组织项目市场定位调研工作；(2)组织编制《项目初步定位报告》；(3)组织项目细化定位评审会；(4)组织编制《项目定位细化报告》;(5)执行和监督《项目定位细化报告》的实施;2营销管理部(1)组织与指导区域公司策划部开展项目市场定位调研工作；(2)控制项目定位的方向；(3)指导项目定位报告的编制;(4)参与评审,提供审核意见。(1)确定意向性目标地块；(2)组织项目可行性研究，编制《项目可行性研究报告》;(1)根据项目定位的逐步确立,有序地开展各阶段的设计工作;(2)在项目定位初期，进行产品技术研究，提出初步规划要点;(3)参与项目定位评审。(1)根据项目定位报告,对工程成本，开发费用进行测算；(2)参与定位评审;(3)提出工程技术方面的意见；(4)根据定位报告,从成本角度提出成本控制要点。(1)配合完成定位方案的各项财务评价；(2)配合计算或核对各项经济指标。(1)组织编写《项目开发总体计划》；(2)审核《项目初步定位报告》;《项目初步定位报告》;(3)审核《项目定位细化报告》；(4)审核项目定位调整方案。(1)投资部在确定目标地块后开展土地调研工作,组织各部门开展可行性研究,编制《项(2)营销管理部与所辖地产公司策划部进行市场定位和产品调研工作,汇总市场调研资料,。(1)《项目定位初步报告》编写的前期准备即开发项目,作为储备项目;如立即开发，则在项目签约后15日内，由策划部牵头组织营销、设计、工程、成本、财务等相关领导成立项目定位小组。②策划部根据投资部提供的项目基本土地资料及前期调研资料,安排人员现场踏勘考察，确定市场调研的范围、重点,编制项目定位计划和时间节点表，收集与项目相关的各项目a)用地红线图(含地形地貌)；b)用地区域的控制性详细规划;③现场踏勘主要是了解基地自然状况、四至范围、用地条件、周边配套情况,以便于分④市场调研主要包括对项目周边二至三公里范围内可售、未售项目以及与项目的主力客源可能形成直接竞争的项目,以及周边市场需求及客户资源调研。市场调研完成后应填写《楼研报告的质量，并提交营销总监审核。报告内容应包括:c)市场结构及拟开发物业同业态楼市市场情况；f)项目基本情况；g)调研结论和建议。⑥策划部汇总现场踏勘以及市场调研的各项数据，完成编写《项目定位初步报告》的前(1)编写《项目定位初步报告》①《项目定位初步报告》主要用以明确项目定位的方向,项目初步的经济测算，工程成本的测算,其论述重点为市场概述、客户定位、项目物业形态描述、经济指标、产品开发进度、工程成本测算等。②市场概述应包含以下内容：a)项目概况及项目特点分析b)房地产大势及本区域市场分析c)项目市场竞争对手分析③客户定位应包含以下内容：b)目标客户定位c)潜在消费者背景资料分析d)潜在消费者产品需求对比分析④项目物业形态的定位描述应包含以下内容：a)主导的物业形态b)各物业形态的配比c)建筑档次风格的确定d)生活设计、形象定位e)户型设计要求,各类户型的配比f)交通设施、环境、小区配套、物业管理服务的配置。标(3)《项目初步定位报告》的审核②评审通过的《项目初步定位报告》成为规划设计中心进行概念规划设计的输入资料③经新项目成本概算后,由策划部根据新项目经营成本概算等资料组织编写《项目定位目①项目描述a)项目与周边的关系：与所在区域定位和规划的关系、地块或周边可利用的自然资源、地块或周边可利用的社会资源、项目周边的交通情况、项目周边的社会配套、市场现状、市求。b)项目定位:项目定位描述、项目差异性的营造。c)客户资源：潜在消费者消费判定、潜在消费者消费特征、客户购房用途、消费行为分析、销售分析。②产品描述b)明确总建筑面积、公摊面积；c)明确电梯、门窗配置要点；d)景观规划要点的定位与描述;需要有补充报告);f)物业服务品质和标准的定位。b)针对项目客户提供的服务、特殊产品提供的服务。部、投资部、规划设计中心、工程管理部、商业地产部、物业管理公司。评审通过后，由所辖地产公司总经理、分管营销副总、总裁审批后，报集团董事长最终批准。策划部将报告发(3)分期开发的项目，每期的项目定位视项目具体情况,可按以上程序进行，或在原《项目定位细化报告》基础上修订完善。(4)《项目定位初步/细化报告》经过评审后,在实施过程中如有大的调整变化,则由策划部汇总并提出调整方案；(5)调整方案经营销管理部审核后，交所辖地产公司总经理审核，由集团分管营销副总(6)策划部按照审批意见修改《项目定位初步/细化报告》，组织各部门进行评审或会签,参与部门为营销管理部、投资部、规划设计中心、工程管理部、企划部，审议通过后,由集团总裁审批通过后发放并执行。(含地形地貌);用地区域的控制性详细规划;周边建设项目分布图纪录及主要成果《市场调研报告》、《项目可行性研究报告》、《项目初步定位报告》、《项目定位细化营销策划方案制定流程策划公司所辖公司部位》工程管理部编制《项目工程进度计规划设计部部所辖公司理集团分管果目工程进度计划总表》编制《项目总体销售指项目营销推提供《项销推广方执行方案推广工作总推广工作总适用于《项目可行性研究报告》完成后，项目销售(招商)工作的整体营销战略制定工项目营销策划：含有对项目产品策略、价格策略、推广策略、销售促进策略等方面工作(1)开展项目市场调研，市场定位、项目定位的工作；(2)制定营销推广的策略和方案并组织评审;(3)确定销售价格；(4)调整营销策略；(5)拟定项目物业服务方案的；(7)编制销售手册,准备销售资料;(8)组织开展各项促销活动。(1)确定销控方案、确认按揭银行、制定价格策略；(2)配合项目卖场包装；(3)配合实施各项促销活动。2.4．3营销管理部(1)指导策划部做好项目定位,营销主题、方案确认编制的工作；(2)从营销的角度,在原有规划设计的基础上补充增值策略,通过硬件配置和软性服务的(2)审核《项目营销推广方案》；(1)审批《项目营销推广方案》2.4.7策划公司(外聘的乙方单位)(1)根据营销管理部审批的《项目总体销售指导书》，撰写《项目营销推广方案》(1)规划设计中心根据项目前期论证的结论及项目初步定位，提供规划设计要点；工程。(2)策划部根据市场研究成果,形成《项目定位细化报告》,过程与内容参考《项目定位念(1)策划部在《项目初步定位报告》、《项目定位细化报告》、工程管理部的《项目工拟定初步营销思路,主要包括:①项目总体及分期销售目标；分别以销售进度、销售均价、销售面积、销售额加以表②营销费用初步预算；根据拟定销售均价和销售总额，结合市场情况,提出项目营销费③拟定首期入市时间;根据集团年度规划、项目开发进度、市场竞争状况拟定首期入市④开盘时间及销售节点计划;以保证项目销售工作有计划地进行。(2)策划部将《项目总体销售指导书》报所辖公司总经理审核后,报营销管理部审核,经(3)由策划部组织开展合作单位和媒体选择的工作，参考《项目营销节点管理作业指引》的相关规定。(4)策划公司按照《项目总体销售指导书》的要求和项目定位的成果,充分把握策划公司推广方案》。营销推广方案应包括但不限于以下内容:略及方案(5)确定营销主题和推广方案后,区域公司策划部组织相关部门进行方案的评审工作,参商业地产部的由企划部执行)，审议通过后,由所辖公司总经理审核，交集团分管营销副总审(6)方案发布客户服务部所辖公司策划部所辖公司销售部物管公司管理部所辖公司经理集团分管导果制定《年度品牌推》牌推广计分解《年度品牌推计划》，形成《阶段性品牌推》性品牌推广方执行计划执行计划执行计划执行计划执行计划无(1)负责《集团品牌战略规划》的制定；(2)负责《集团年度品牌推广计划》的制定；(3)负责项目营销工作中品牌建设方案的编制和汇总和其他部门方案的审核;(4)负责项目营销工作中品牌建设中的所有供方招标的组织工作；(5)负责组织集团层面的品牌宣传和活动;(6)监督其他部门品牌建设活动是否符合集团要求;(8)汇总分析品牌建设活动的效果,提交给集团领导审阅。(1)负责按照《集团品牌战略规划》和《集团年度品牌推广计划》制定本部门的品牌媒(2)负责本部门品牌建设活动的执行和效果的评估。(1)审核《集团年度品牌推广计划》和《阶段性品牌推广方案》(1)审批《集团年度品牌推广计划》和《阶段性品牌推广方案》(1)配合品牌建设工作，制定本部门计划，提供实施反馈意见。2．5.1营销管理部品牌处根据集团发展战略制定《集团年度品牌推广规划》,经营销管理部总监、分管营销副总审核后，交集团总裁审批,作为年度品牌宣传和推广活动的蓝本。2．5.3集团营销管理部、客户服务中心、区域公司策划部、区域公司销售部、物管公司及其它相关部门根据批准后的《集团年度品牌推广规划》及《阶段性品牌推广方案》，开展活动,其他部门予以配合:(1)品牌处负责集团层面的品牌宣传活动的执行，进行企业形象设计和公益活动,塑造集团品牌形象;活动中(3)客服中心及物业公司按照品牌方案的要求，在开展客户关系(如xx会)的活动中开2．5.4各部门在进行品牌建设活动中如需发布涉及品牌管理的信息资料、广告方案、对外文书等应报集团品牌处审核,营销管理部总监批准后才能对外发布或执行。2.5.5如有临时性的计划外品牌宣传与推广活动需要和宣传任务，需由发起人报品牌处审核，经营销管理部总监审核，分管营销副总审核后方可执行。2.5.6每年年底前,各部门在完成品牌建设活动后,应对活动的效果进行评估总结,是否达到了计划的要求，并将评估结果报送营销管理部品牌处;2．5．7品牌处结合各部门的活动效果进行汇总分析,形成《集团年度品牌活动总结报告》,报送营销管理部总监、分管营销副总和集团总裁审阅，并下发各相关部门存档，并为下品牌建设计划制定的提供参考。《年度品牌推广计划》；《阶段性品牌推广方案》;《集团年度品牌活动总结报告》交房入住流程所辖公司售部所辖公司理客户服务部所辖公司部物业管理务部果成立入住前期准备工作小组，并制定交房入住共组计划起草《接房通知书》并通知接房时间交房入住工作计划住房验收与物业移交住宅交付使用说明书付款违约明细单提供费用清单交房入住费用明细表提供费用清单交房入住费用明细表客户上门接房通知书接待并办理相关手续、办理相关权证财务收款住宅使用说明书接待并办理相关手续，组织业主共同验房住宅质量保证书发现质量问题后工程维修房屋验收单业主认可，完交房交房入住流程表搜集客户接房业主临时公约入住业主意见馈表业主意见反馈表2．3术语和定义入住前期准备工作小组:应交房入住管理的需要由所辖地产公司总经理牵头组织成立的专项小组,负责交房计划制定、各项交房准备工作的完善、资料的备妥以及信息的传递，由销售部、策划部、物管公司、客户服务部相关人员组成,区域公司总经理任组长，销售部经理任2．4．1区域公司销售部(1)组织成立交房入住前期准备工作小组;(2)起草《接房通知》并通知客户接房时间;(3)负责交房入住阶段各部门的工作协调；(4)统筹安排交房入住前期的准备及现场工作的组织安排;(5)办理相关手续、相关权证;(6)跟进各部门对客户交房入住时反馈信息的处理情况。(1)协助交房入住前期准备工作；(2)接待客户,办理入住相关手续；(3)组织客户验房；(4)负责组织质量问题收集和反馈。工程部(1)参与客户验房过程;(2)负责质量问题的维修和处理容(2)《交房入住工作计划书》由所辖地产公司销售部经理审核后,交所辖地产公司总经理(1)各部门在交房前的准备工作①开发部根据实际交房入住时间提前向销售部、财务部提供最终确定的实测面积。②销售部根据最终实测面积、《付款违约明细表》,出具《交房入住费用明细表》(包括需面积补差的客户名单)交给财务部;③物管公司将相关物业费用明细提交给销售部;④销售部负责于提前交房入住前2-3个月牵头组织各相关部门备妥《住宅使用说明书》、《住宅质量保证书》、《业主手册》(建议由策划部编写，可通过部门协商确定)及其它交房入住相关资料和数据，并提前30日最终确定文本内容提交客户服务中心审核，审核日下发至策划部由其负责策划并确定版面;⑥策划部与销售部负责于交房入住前10日开始确定交房入住办理现场及交房入住现场⑨对验房过程中发现的问题和客户意见,由各陪同验收部门负责解答，并记录存在的问题，验房结束后各部门做出总结，对存在的问题提出改进的意见。⑩物管公司负责根据验房结果要求工程部知会施工单位进行返修。(2)《住宅使用说明书》、《住宅质量保证书》的准备门提供的资料包括：置、图纸等;b)销售部提供与客户承诺有关的资料；d)区域公司材设部提供各类设备的保修资料(明确保修期限)及使用说明等。②由所辖地产公司工程部提供《住宅使用说明书》和《住宅质量保证书》的样本，销售日向客户发放《接房通知书》，通知收楼事件。同时由策划部提前一周登报公告交房信息。(4)客户上门后,首先由销售产权办理人员接待,向客户收齐相关资料后，到财务部办理交款手续，销售部、财务部经办人确认本部门手续办理完毕后在《接房手续书》上签字确认，客户确认后在《交房入住流程表》签字,然后到物管公司办理相关手续，缴纳相关物业费(5)物管公司接待客户后,核验交房入住资料，填写产权办理资料、交房入住费用结算并办理交款手续。签订《业主临时公约》、承诺书、前期物业管理服务协议等资料，并由业(6)在办理完相应手续后,物管公司组织客户进行验房,规划设计中心及项目工程部相关人员参与验房，对交房入住时客户提出的返修要求，由物管公司知会项目工程部统一安排维修直至客户满意。(7)物管公司在办理交房入住手续的前阶段(约15日)为密集期,就每日交房入住办理情况,组织现场办理交房入住人员召开沟通会并形成快报,发销售部经理和分管领导，密集期过后,可视交房入住情况不定期编制交房入住情况报告。辖地产公司销售部和客户服务部,由客户服务部汇总及分析,提交分析报告并编制案例，形成案例库,报相关部门及分管领导。,形成分析报告后，提交公司相关部门及分管领导。五、销售价格制定流程1.销售价格制定流程图审核部提供项目经济指标《关于项目价格的市场研究报告》撰写《关于项目价格的市场研究报告》《项目整体价格定《项目整体价格定位报告》审核审核审核位报告》审核审批价格方案《销售定价明细表》《销售定价明细审核审核审批审核审核审批《特殊折扣审批无(1)负责项目价格的整体定位;(2)负责制定楼盘分栋价格、均价及折扣方案;(3)负责制定销售价格策略；(4)负责确定单套价格及折扣配比。(1)负责提供项目经济指标(2)负责审核《项目整体价格定位报告》。(1)撰写《关于项目价格的市场研究报告》;(2)撰写《项目整体价格定位报告》;(2)审核《项目销售定价明细表》;(3)审核特殊折扣;2.4．5分管营销副总核《项目整体价格定位报告》;(1)审核《项目整体价格定位报告》;(2)审核《项目销售定价明细表》;(3)审核特殊折扣。《项目整体价格定位报告》;(2)审批特殊折扣。项目整体定位制定《价格方案》，明确楼盘分栋价格、楼盘均价及折扣比例;销售部在预售前15日制定具体的销售价格策略，编制《销售定价明细表》,经策划部经理、营销管理部经理、营销总监、所辖地产公司总经理审核，报集团分管副总审批确认。具体价格制定，需考虑以下几个方面:①《销售定价明细表》必须将各类影响定价的因素量化，通过计算得出明细的价格②影响定价的因素包括但不限于：楼层、花平台、位置/景观、朝向、户型。③外包给中介商代理销售之楼盘，营销部策划组应根据原价目表再考虑代理成本，适当售价。(1)销售价格方案的管理：①销售部应在开盘前将明细价目及折扣标准等信息录入销售管理系统,经销售部经理复②促销活动(比如销售折扣抽奖活动、样板间竞卖活动)影响销售价格的，一律要在批。③原则上不给客户提供特殊折扣，如有提供超越原定折扣优惠额度的特殊情况,应由销售主管及以上人员负责经办，按照《特殊折扣审批表》，写明正常折扣和额外折扣，由营销分管副总审核、项目公司总经理审核、总裁审批后方可执行,各所辖地产公司需要统一执行此(2)销售价格资料的管理财务部、销售各存复印件一份。②此类资料、文件在公司未批准公开前,属最高机密,任何知情者应严格遵照公司的保密③项目销售经理对《销售定价明细表》具体政策、价格表的执行，负有直接责任，并负⑤为明确权责，并避免销售系统中的《销售定价明细》具体政策、价格人为失误导致公司损失，销售部应严格规定销售管理系统的操作权限,落实“实名制”上岗,并将《销售系统操作权限分工明细表》报分管营销副总批准,原件交人事行政部备案。销售推广实施方案》《关于项目价格的市场研究报告》;《项目整体价格定位报告》；《特殊折扣审批销售人员销售主管合同编号、设置初始密码销售经理输入认购信息合同审核员阶段性成果来访接待填写信息表合同录入合同初审《基本信息表》客户确认告知初始密码合同打印与复印客户签字盖手印去财务部交款合同终审集中在网上提交当天合同盖章通知客户领取合同合同的领取。2．3.1xx市商品房买卖合同：即因客户购买商品房而与发展商签署的明确双方权利义称合同。签约前,销售主管需事先对应各套房屋拟定合同编号,并拟定相应合同的客户初始密码。自己存档一份，并交销售经理、网签操作人员各一份备案。销售人员接待客户，请客户填写《基本信息表》，并签字确认。将公示合同和附件四拿给客户阅读。销售人员将客户《基本信息表》拿给网签操作人员，网签人员根据基本信息表，快速录入合同，并完成初审。初审无问题,则打印一份给销售人员。2．4.5客户签字、交款销售人员将一式五份合同和附件交客户签字、按手印后，带客户完清交款手续,告知客户合同的初始密码后可让客户离开,尽量不要让客户现场看电子合同或是当场修改密码。合同签合同审查员当场审定合同。各项内容无误后可以当场盖章,有问题需立即指出，按程序解户领取合同的时间,客户于约定时间前来领取。2.5.1人员配置:每个项目至少配一名网签操作员。网签操作员责任重大,短期内建议不从外面招聘。建议就销售部现有工作人员的职责做一定调整。2.5.2硬件配置：为了签约工作的高效率进行，销售部需要完善电脑配备。平时至少保证有两台电脑用于网签。非特殊情况,禁止客户进入网签操作办公室。开盘集中签约期，应保无《基本信息表》贷款流程图户资金计划部按揭银行/公积金中心销售部(销售)财务管理部阶段性成果制定按揭银行办理银行开户手续提供楼盘基本资料、提交按揭申请接收相关资料提供按揭资料向客户收集按揭所银行账户管理作会同客户签订按揭抵押合同收取并审定相关资料提交按揭资料审批按揭合同跟踪按揭合同办理情况收取客户首付款并入账向银行提交办讫抵押登记的合同建立按揭客户台账建立按揭客户台账定期核对若发现问题特殊问题一般问题提出解决方法指导并协助解决按揭贷款:指公司以所开发项目为购房者购买住房(含商业门面和车库)向银行(公积(2)协调销售部同办理按揭银行之间的关系；(3)指导所辖公司销售部同银行之间办理按揭贷款；(2)向银行提交按揭申请;(4)会同客户签订按揭抵押合同，办理借款合同手续;(5)向银行(公积金中心)提交各项按揭申请资料，并跟踪按揭合同的办理情况;(6)向银行(公积金中心)提交办讫抵押登记的合同;(8)定期(周／月)与财务部核对按揭客户台帐明细;(2)建立按揭客户首付款明细表，并将按揭首付款存入银行；(1)资金计划部指定按揭银行;(2)经营公司财务部办理银行开户手续；(3)经营公司销售部向指定的银行提供所辖楼盘基本资料及按揭申请;。(1)经营公司销售部根据银行(公积金中心)的要求向贷款客户收集各项资料;(2)经营公司销售部会同按揭客户签订按揭抵押合同;(3)经营公司销售部将按揭贷款所需全部资料及时送达银行,并配合银行相关人员签订借款合同;(4)经营公司销售部负责将公司、银行(公积金中心)、客户共同签订的按揭抵押合同交房交所办理抵押登记,及时取得房交所的交件回执,送达银行(公积金中心),并在30个工作日内将房交所登记后的抵押合同收回本公司和送交银行(公积金中心);时入帐，并制作清单交至本公司销售部;(6)经营公司销售部对送交银行审批的按揭合同进行跟踪(一般需在送达银行后的三日内上账,最迟不得超过4日;公积金贷款一周内上帐,最迟不得超过10日)；(7)销售部、财务部及时核对银行按揭贷款上帐金额。(1)经营公司销售部根据办理按揭贷款情况建立按揭贷款客户台帐;(2)经营公司财务部单独建立按揭客户台帐并与销售部定期核对；(3)经营公司销售部根据按揭贷款办理中出现的问题及时进行分析，提出解决意见；对段性成果晰而有节奏的完成项目营销推广工作中的各项工作,达营销方案实施工作。无略(1)按照《项目定位策划流程》确定产品定位；;位①编写广告任务书。在明确项目销售目标的基础上，根据项目定位和项目特点，编写广②广告招投标。通过广告任务书的形式向三家以上符合项目推广要求的广告公司进行广③广告公司评审。广告回标之后,组织所辖地产公司营销副总或总监参与的广告公司评评判指标可以根据项目实际情况进行调整。)(2)广告定位VI系统。LOGO、VI除了保证和项目定位的契合感之外,还需要满足推广和包装的延展性。《项目LOGO、VI评审会会议纪要》由集团总部审批。②根据项目具体情况，确定媒体组合的思路框架。③确定项目推广策略。归纳项目规划特点、产品特色，结合目标客户及市场竞争状况,确定项目推广主题和推广总体策略。3.各销售节点的操作要点①适用于项目完成定位之后，开盘销售之前。各所辖开发公司营销部第一负责人编写项②该节点包括市场调研及产品特征分析、总体均价、销控计划、营销推广计划、示范区包装计划五个部分。总体均价由集团总部领导决策。分期开发时，需要分期报批。其中市场调研和产品特征分析是编制销控计划、营销推广计划和包装计划的基础,销控、营销和包装计③完成项目销售/营销计划的责任部门是区域公司营销部。由区域公司营销部负责人编写，营销管理部门第一负责人审批；涉及营销费用预算,需报所辖地产公司总经理及集团总裁审批；涉及销售均价要编制定价报告书(包括平均成本估算,市场竞争对手股价分析，定价策略及项目开盘均价等),报所辖地产公司总经理审批后;由集团总裁最终批准并发文执行。④项目销售/营销计划定稿后，报营销管理部备案。①开盘前宣传策略。为配合新项目入市进行产品形象和概念的铺垫，以项目销售/营销计划为基础，研究当地市场传播规律，制定开盘前宣传策略。②形象/概念导入。选择适合当地认知习惯的传播渠道，展开项目入市前的市场预热,从而达到项目开盘前的广而告之和形象树立的效果。④在做好客户积累的前提下,必须对意向性客户进行分析。从而为开盘销控策略、推广(3)开盘准备工作①开盘销控策略。包括推盘计划和价格策略。上报营销管理部备案。②开盘销售资料准备和人员培训。销售资料包括现场所需销售资料(五证、楼宇认购书、合同及补充条款范本、楼书/户型图等)和销售培训资料(即《销售手册》)以及销售百问,项目销售宣传资料应符合项目销售手册中内容,如日后制作的宣传资料与销售手册内容冲突或超出销售手册内容,必须报营销管理部审查,其他与销售手册内容保持一致的资料可不报审,营销管理部只针对资料的内容做不定期抽查。③销售示范区准备。包括已定需要展示的销售大厅、示范组团/楼栋、示范单位、销售装修和包装；以及销售大厅内需要展示的项目规划模型和户型单体模型等。员安排等。⑤营销管理部根据所辖地产公司所提供的《开盘准备工作完成评估报告》组织相关人员5.3．2强销(1)开盘总结开盘销售总结主要包括开盘销售情况分析、成交客户分析、传播效果和公众反应分析和竞争对手策略趋势分析等(2)强销期策略调整强销期策略调整是以开盘总结为依据，对下阶段销控和推广策略进行有效调整。(3)开盘集中认购客户转签合同本节点的重点是强调开盘后将认购客户快速地转为合同,促进公司的资金回笼。参见《销(1)日常销售报表①该节点包括项目营销周报和项目营销月报两部分。项目营销周报由区域公司营销部指定专人于每周一下班前抄送营销管理部备案;项目营销月报、销售数据汇总表于次月第5个工作日下班前抄送营销管理部。等市场反馈特征，检讨一周策略实施效果；同时制定下一周销控和推广计划。(格式见附表3——项目营销周报)③项目营销月报。(格式参见附件4)④经济技术汇总表。(格式参见附件5)该节点包括“前阶段销售检讨”和“下阶段策略调整”两个部分。前阶段销售检讨即项目销售面积完成30％时(或者根据销售周期和销售实际情况进行设定),所辖地产公司营销部对截至目前项目销售工作进展进行总结和检讨。下阶段策略调整,即在销售检讨的基础上,结合前阶段市场反应特点和项目销售难点,调整下阶段营销工作策略。(1)尾盘房源分析,即项目销售面积完成90%(如销售面积没有达到90%,但根据项目开发周期特点已经具备尾盘特征的也可以定义为尾盘阶段)，所辖地产公司营销部对截至目前项目所剩房源进行统计,并对起分布、价格、滞销原因等进行分析。(2)价格调整策略即在剩余房源分析的基础上，结合前阶段市场反应特点和项目销售难(3)尾盘的销售策略的进一步探讨,是指结合前面各阶段的销售情况，总结交流各项目6．支持性文件报》；《销售数据汇总表》；《所辖地产公司广告备案表》；《所辖地产公司推广活动备案表》；《项目VI审批表》项目蓄势、开盘期管理流程所辖公司营销系统部所辖公司理集团分管果调研期营销大《项目蓄势期营销大纲》营销手段实施期势蓄销售准备、物料准备《销售定价《项目销售》2．1目的适用于策划部完成《项目定位细化报告》后,项目开盘销售前，所有与营销推广相关的准(2)组织开展营销方案调研;(3)编制《项目蓄势期营销大纲》；(4)根据《项目蓄势期营销大纲》进行营销方案的实施;(5)负责组织完成开盘前各项准备工作的实施；(6)开盘主要负责部门(1)配合策划部完成各项售前准备工作；(2)编制项目《价格方案》，及《销售定价明细表》；(3)参与开盘前各项物料的准备工作。(4)开盘主要负责部门2.4．3所辖地产公司工程部(1)配合提供销售工作所需要的相关技术资料。(2)进行样板间的设计、施工工作。(1)配合提供各项指标、数据、图表。(1)审核《项目蓄势期营销大纲》(2)指导和协助销售前期准备工作。(3)审核年度营销费用预算。(1)负责《项目蓄势期营销大纲》的审核(2)负责销售准备期工作的指导。(1)审批《项目蓄势期营销大纲》;(2)审批营销费用预算。(1)策划部根据批准后的《项目定位细化报告》，针对项目自身特点,进行市场调研活动,(2)策划部根据《市场调研报告》,以及《项目定位细化报告》，25个工作日内撰写《项目蓄势期营销大纲》。并就此大纲报营销管理部、所辖公司总经理、集团分管副总进行审核,集团总裁审批。上述审批流程在7个工作日内完成。《项目蓄势期营销大纲》中的内容③根据工程管理部或所辖公司成本控制部制定的本部门的责任目标成本编制营销费用预工地围板等);销售控制计划;⑥制定价格策略,通过《价格方案》及《销售价格明细表》明确楼盘和单套价格；(《详见销售价格管理作业指引》)(1)《项目蓄势期营销大纲》经审批确定后，所辖公司营销系统按照大纲上面的内容进的实施。相关部门及时提供如下资料b)开发部及时提供政府部门相关资料:查丈报告、预售许可证；汇总资料,完成如下工作:b)项目VI系统设计。c)联合人事行政部，调配和聘用销售人员;(若采用销售代理公司,则事先通过招标或议标方式确定合作方)d)组织编写《项目销售手册》,并于开盘前一周组织销售人员和相关工作人员,以《项目销售手册》的内容为主进行全面地售前培训。③在准备工作中形成的各项文案，文本，范本均需由营销管理部审核提供意见，并经④策划部与销售部确认并印刷各类销售资料准备包括销售说辞、对外印刷品(海报、楼书)两个部分。所有销售资料在印刷前必须经过审核以,保证销售资料的准确性和一致性。a)规划设计中心提供项目的规划理念、户型图、总平图、效果图、景观设计说明的相关资料;(3)销售部提供销售价格建议,具体内容参见《销售价格管理作业指引》；策划部与销售部在开盘前一周完善各项销售硬件准备，销售道具准备根据具体项目确定,销售看板/展板、销控展板、资料台、影像展示、音响系统、销售服装、小礼品及手提袋。①项目正式销售前,销售人员参加由销售部组织的集中培训。格。括模型、样板间、现场包装、物业后勤配合的准备工作。①样板间由工程管理部负责控制进度和效果。由物管公司给予后勤上的支持。(7)其它准备工作②策划部和销售部根据项目销售推广总体要求提出完成项目工程工期适应性的调整要求，督促工程部满足销售对工期的要求;③销售部根据面积测量结果,按照预售许可证办理要求，完成销(预)售许可证的办理以及合同类销售资料的准备工作。(2)拟定合同文本并组织会签。(3)按照政策要求,进行合同文本的工商备案工作。(4)合同文本制模，统一合同格式。(5)组织客户签约工作。2．6支持性文件十、商业运营管理流程管理流程图段阶工施计设段阶广推策决段阶售销商招段阶理段阶工施计设段阶广推策决段阶售销商招段阶理管营经收集土地信息提出商业开发建议司处管总裁阶段性成果商业定位N可行性审核论证初步市审核场调研N完成产品设计确定营销主题和推广方案审核N编制招商N销售方案审核商业谈判面积≧1000㎡审批面积≧1000㎡审批同或协议N面积＜1000㎡签定销售合同或协议商业街巡查收铺补位招商编制持续推广计划审批N审批Y推广计划Y施Y开始施工NYYNYYY提出规划建议审核审核物管接房手续发放装修许可装修验收收取租金日常管理YY审核审批审批审批《商业定位报审批《商业规划建》设计流程施工流程《营销推广方》《招商方案》《销售方案》《租赁合同/协》《销售合同/协议》《装修许可证》《装修验收单》《租金明细表》《巡查纪录》《持续推广计划》《推广及活动总结》2.商业运营管理流程指引矛盾、控制经营风险。2．3.1营销管理部职责(2)负责审核商业推广和销售方案。(4)负责审核商业物业的年度推广计划。(1)负责对集团提出的商业规划建议进行可行性论证，并提出合理化建议。(2)负责商业物业的施工和建造。(4)负责签订商业物业的租售合同。(5)负责商业街的日常监管、巡查、收铺及补位招商。(6)负责协调、解决与承租人之间的矛盾，配合与租赁业务相关的诉讼工作。(7)负责制定商业街的年度推广计划,并拟定总结报告。(8)负责按照租赁合同的约定催收租金及欠款。(1)投资部负责收集土地信息。(2)规划设计部负责按照商业定位报告完成规划工作。(3)所辖项目物管处负责提出商业规划建议,以便规避后期整改损失，并负责商业物业商业开发建议；(2)投资部根据建议针对性地收集土地信息，交企划部进行商业定位，区域公司对商业进行可行性论证及调研；；(4)阶段性要求：一般项目定位的时间不得超过30个工作日。．2设计施工阶段(2)在设计过程中，物管公司需提前介入，针对性地提出建议，规避设计缺陷;(