浅谈企业实施绩效考核管理应注意的问题

摘要:本文从评述企业绩效考核应用时应注意的问题着手，通过对绩效考核自身的认识，指出企业实施绩效考核时的一些想法。关键词：企业绩效考核若干问题前言:绩效考核已成为国内企业中流行的现代企业管理工具，企业的整体营运绩效，除与企业战略策略之规划、目标的设定不可分外，更具体的表现是与员工个人的工作绩效息息相关。因此，通过对员工工作绩效良莠的评价，并保持对员工的有效回馈，企业就能激发起每位员工的工作热情和创新精神，推动员工的能力发展与潜能开工，形成一支高效率的工作团队，实现企业管理者和被管理者的共同成长，最终促成员工个人自我实现和企业的基业常青，实现双赢。但是不论是大企业还是小企业,，总有员工抱怨不理解评估他们的绩效方法，管理者也越来越难以认定，在实际工作中绩效考核暴露出很多问题，本文就是从实际出发，结合自身工作，就企业绩效考核常常发生的各种情况展开论述的。一、绩效考核在企业管理中的作用绩效考核的概念绩效考核，简称考绩，又称为绩效考评、绩效评价等。它是针对企业中的每个员工所承担的工作，用科学的定量和定性相结合的方法，对员工行为的实际效果及其对企业的贡献、价值进行考核和评价。绩效考核的作用绩效考核是企业人力资源管理的重要内容，更是企业管理强有力的手段之一。通过对员工的能力发挥度、对业绩贡献度等加以把握，从而达成薪资水平、升迁、加薪、人力配置、教育培训等方面的决策。培训作用：绩效考核是管理者和员工是否需要培训和培训方面的依据；（2）改进作用：根据绩效考核的结果，制订绩效改进计划，对员工实行有针对性的指导，改善和提高员工的工作绩效；（3）激励作用：对考核结果优异者或突出者，给予一定的奖励，这样员工之间的绩效比较就会朝良性方向发展，从而给予企业向前的动力；（4）调整作用：根据绩效考核结果，企业可以对人事和薪资方面制定相应的升迁和调整标准；（5）团队作用：能够使员工清楚地了解到自身的职责，也能够表达管理者对员工的期望，使员工与管理者在工作方向一致，能够产生巨大的合力。二、绩效考核的应用是企业发展到一定阶段的产物。

1、企业初创期

投入多，产出少，以人治为主，对企业经营业绩评价的必要性未能体现。

2、企业成长期

经过了原始积累，扩张速度快，经营战略目标得到确定，这时围绕企业战略目标，如何通过提高公司各部门工作效率保证目标实现的问题显得非常必要且重要。此时企业绩效考核被摆到重要位置上，得到应用并处于不断完善状态，可促进企业发展。

3、企业成熟期

发展速度减慢，企业进入最佳发展时期，绩效考核经过了完善过程进入成熟状态，有效地促进了企业发展。

4、企业衰退期

业务发展阻滞，组织需要变革，绩效考核处于次要位置，其对企业的促进作用减弱，甚至停止。

5、企业更生期

通过产品技术、人力资源整合，企业进入新一轮的成长期，绩效考核也会随着企业变更及成长进入一个新的创新发展期。

并非任何企业都能实施绩效考核管理，处于成长期、成熟期的企业，建立了完整的战略目标体系、目标责任体系、组织结构体系才能把各项目标落实到各级责任人，使绩效考核成为可能。因此企业绩效考核是企业进入成长、成熟期的产物，是随企业变革而不断完善创新的过程。三、对绩效考核常见的六种误解企业里都在搞年终绩效考评，这项工作，如果换在十几年前，大部分叫作干部考核和职工考核。现在企业里的人事部都改称人力资源部了，干部考核之类的名词也摇身一变全是绩效考评了，但实际上，对于这样一种现代考核的变化，很多总裁、很多管理者还是有很多误解。误解一：绩效考评就是对人进行考核

绩效两字，英文中的原意是“表现”，也就是说，现在企业管理当中的绩效考评，本意应该是对工作表现的考核。这就意味着在考核对象方面打破了传统。

传统的考核是对人的德、能、勤、绩的考核，这是从政府的行政部门的考核中延伸过来的一种考核，它实际上考核的是人，而不是人的工作表现。而现代的绩效考评则强调：我们不是考核人。

对一个人来说，组织并不是他生活的全部。作为组织，对一个人进行考核，也并不需要考核他的全部，只需考核这个人与组织目标达成相关的部分。

过去我们在搞考评的时候，经常会听到这样一种评价，如某人表现勤勤恳恳、任劳任怨。按照现在绩效考核的要求来讲，这话几乎等于废话。为什么这样说呢？现在的绩效考核只考核他和组织目标相关的部分，至于你勤勤恳恳、任劳任怨，那首先要看是否跟组织目标有关系。误解二：绩效等于业绩

既然绩效考评是对工作表现的考核，很多企业管理者又走入了另外一个误区，就是把绩效等同于业绩，把绩效考核简化为对某几个财务指标的考核。

这就错了。对一个员工的绩效考评，并不简简单单就是指一两个财务指标的完成情况，它包括很多内容，至少要有来自客户的指标、来自管理方面的指标、来自学习发展的指标。只有这样，才能比较全面、正确的评价一个人对于组织的贡献和价值。误解三：考评就是为了发奖金

为什么要考核？这是一个企业里经常会忽略的问题。我在很多企业搞过这个问题的调研，企业里高达68％的人不知考核的目的是什么？而且越到中下层，越说不清楚，他们的回答最多的就是：“年底发奖金嘛！”

很多企业在公司手册中关于为什么要考核，白纸黑字写的都有，但是真问他们的时候，大家所理解的考评目的与公司手册中的文字往往并不一致，即使老总也不一致，而中高层管理者所理解的、员工所理解的就更不相同了。

从国际企业最通行的情况来看，绩效考核有两大目的：

第一：绩效发展。即绩效考核要帮助员工的绩效发展，促进员工在绩效方面的不断提升和改变。

第二：为人事决策提供依据。也就是说，绩效考核的结果，是用来和奖金、薪酬、人员的任用、晋升等人事决策挂钩的。

根据我的理解，对中国企业目前而言，这两个问题的重要性正好要掉个个儿。

现在中国企业的管理当中，最普遍又特别致命的问题是什么？是绩效考核的结果和人事决策挂钩不紧。

比如说公司在2008年初，制定了一套绩效考评制度，也下发到了各个部门，到年末要发奖金的时候，一算，发现有的部门奖金很高，有的部门特别少，担心部门之间摆不平。于是老总就开始搞平衡:你们奖金拿得多的，要牺牲一下，照顾一下其他人。另外，你们的工作之所以有成绩和其他部门的支持也是分不开的。最后把他的奖金拉下来一点，然后给那些按绩效考核拿不到奖金的人补一点。

再比如人员的任用、晋升。企业里的制度上都说是按照绩效来的，实际上，很多企业提拔人的时候，并不完全按照这个标准，甚至干脆就是另外一套标准。当然有一些是不得已的因素，比如国有企业人事决策机制比较特殊，有些则是老总并不真心想完全按照绩效考评制度来实施，否则自己就没有权力空间了。

这样我们就看到，绩效考评的结果并不是人事决策的惟一的指挥棒，还有别的信号灯对人事决策起指挥作用。

很多企业的管理者抱怨说，我们公司的考核大家不太重视，绩效考核就是走过场。其原因就在于没有把绩效考评与公司人事决策真正挂起钩来，并且作为最重要的依据。时间长了，人对考核就会有一种懈怠。第四个误解：考核者是人力资源部

谁是考核者？对这个问题，企业里的回答真是五花八门。有说是老总的，有说是人力资源部的，有说是企管部的，还有些说公司有考核小组，专门管考核。

答案其实很简单，就是员工的直接上司。谁离员工最近？谁平时给他布置工作？谁对他的工作进行监督考核？毫无疑问，是他的上司。

在这个答案之下，我们要澄清几个问题。

1、有很多人认为考核者是人力资源部，或者是企管部。很多公司可能发生过这种情况，年底的时候，老总让人力资源部门搞一个考核制度，于是人力资源部门的秀才们加班加点，赶出一套考核表发下去，结果，各个部门怨声载道，“你们人力资源部搞什么名堂，这些表格根本不符合我们的实际情况。”其实这也怨不了人力资源部，他们毕竟不是具体做业务的。说到底，他们只是为真正的考核者们在考核的时候提供技术支持或者说是管理的平台。

2、有的公司设立考核小组来实施考核。

这种情况在我国很普遍，特别是那些跨地域、有很多分公司、子公司的国有企业，近来民营企业采用这种方法的也不少。

由于企业的考核信息分散在财务部、审计部、企管部、人力资源部以及各具体业务部门，如果要对一个员工、一个部门经理进行考核，就需要一个能反映各部门意见的考核小组。

这个出发点不能说是错的，但实际当中，那些最懂业务、经验最丰富的人往往特别忙，于是考核小组就从办公室、人力资源部、财务部抽人，甚至从党办、工会抽一些没有事情干、也干不了什么事的人去基层进行考核，结果考核小组成了一个草台班子。他们根本不懂具体业务，顶多是看一下财务指标完成了没有，导致考核实际上成了走过场。而且还造成一个很大的弊病，因为考核小组成员不懂业务，于是要认真听取各级群众的反映，结果主次颠倒，对企业产生负面作用。误解五：及早进行360度考核

有很多企业现在也开始模仿跨国公司搞所谓的360度考核，而且以为宜早不宜迟，这更是一个错误的理解。我对他们说，360度考核,在中国现在不能搞，因为搞它需要有足够的条件。

第一，360度考核是用于职业发展的。而中国的考核首先要解决的问题是为了和奖金挂钩。这种考核不能算是360度，硬搞成360度，效果一般不好。

第二，360度考核有一个前提条件就是三稳定。即企业的战略相对稳定、组织构架相对稳定、人员相对稳定。而我们中国的企业大部分处在成长期，内外部的情况变化都非常快，造成了企业的战略变化很快，组织构架经常调整，人员更是像走马灯一样的换来换去，在这种情况下，360度考核是行不通的。

另外，有些企业搞360度考核，包括其他部门评分、下属评分，甚至有时候还要客户打分。其实其他部门或者下属对经理们的评价，都不构成真正的考核，它们只是考核信息的来源，就像我们给酒店人员打分一样，给人家写表扬信、投诉信一样，我们不是考核者，而只是信息的提供者。各类考核信息最后要汇总到他的上司那儿，由他的上司决定考评结果。误解六：部门内的考核权应该下放

现在中国的很多企业在考核的时候，公司的考核只到分公司或者部门，再往下到普通员工的考核，大权就交给各个部门或者分公司了。为什么会这样呢？因为很多公司现在采取的都是二级分配的方式，也就是公司年底把奖金切给你这个部门，假如说某个部门的奖金额度是50万，这50万怎么分，由部门自行制定政策，通过考评进行二次分配。

这种方法我感觉问题非常严重，员工的考核确实可以放权给部门来实施，但考核方法的制定，公司还是应该有一个统一的尺度，如果都交给部门，相当于把各个部门割化了，导致各子公司的情况相当于内部承包制，形成很多麻烦，一方面是各个部门都拼命向上面争钱、争资源，但另一方面呢，遇到风险和问题的时候，就往上级推。

四、企业实施绩效考核应注意的问题

（一）考核目的

要开展绩效考核工作，首要回答的问题就是为什么要开展绩效考核工作，这个问题不加以明确，势必使绩效考核陷于盲目。

企业要开展绩效考核工作，核心问题是使企业的战略目标得以顺利实现。要实现战略目标，人是其中最关键的因素。如何使人力资源发挥最大效能，调动人的积极性，使企业各级管理人员都有使命感，进而发挥创造力，使公司具有运行活力，进而对人力资源进行整合，使优者得其位，劣者有压力并形成向上动力，使企业目标在优化的人力资源作用下得以顺利实现等问题，正是绩效考核所要解决的最本质的问题。

（二）目标责任体系

1、从目标到责任人

绩效考核不是孤立事件，它与企业人力资源管理、经营管理、组织架构和发展战略都具有相关联系，企业战略目标通过目标责任体系和组织结构体系分解到各个事业单元，与对应的责任人挂钩。

2、从出发点到终点

因目标不是独立部门可完成的，从任务出发点到终点，通过企业每一环节的优秀业绩，保证整体业绩的最优。因此应根据业务流程图，明确部门间的协作关系，并对协作部门相互间的配合提出具体要求。

3、对目标责任的一致认可

对工作目标的分解，要组织相关责任人多次研讨，分析可能性，避免执行阻力，直到目标由考核者和被考核者达成一致，这时以责任书的方式统一发布，并要明确奖惩条件，由责任书发出者与责任书承担者双方签定责任书的方式确定。

（四）评价标准

1、成功关键因素

企业经营业绩并不是简单的投资与报酬，成本与收益之间的对比关系，因无论是成本或收益，均受多种因素的影响。指标设定的科学、全面、有效性是否直接关系到绩效考核的客观性和公正性。因此指标设定，一定是完成目标责任的成功关键因素，通过对这些因素监督、控制、考核的过程，确能推进目标的实现。

2、指标确定

（1）通过努力在适度的时间内可以实现，并有时间要求。

（2）指标是具体的、数量化的、行为化的、具有可得性。

（3）可衡量化，不论是与过去比，与预期比，与特定参照物比，与所花费的代价比较，都有可操作性，现实的、可证明的、可观察的。

（4）不能量化的，描述细化、具体，可操作。

（5）经过同意制定，说服力强。

（五）考核办法

1、直线制管理考核办法

在平衡计分卡考核体系下，对具体的责任人进行考核时，由责任人的聘用者、任务发出者及责任人的服务管理对象作为主要考核人，对责任人的工作业绩进行考核。同时责任人的个人业绩测评、责任人的协作部门的测评可作为辅助测评意见。以上意见进行综合，作为该责任人的绩效考核成果。

公司董事长由董事会成员、监事会成员、高管层进行考核；董事长及监事会成员、总经理分管工作的单位负责人及其员工代表、客户等对总经理的工作业绩进行考核，吸收党委、工会成员参加测评；董事长、总经理、监事会成员及副总经理分管的工作部门负责人及其员工代表、客户等对副总经理的工作业绩进行考核，可吸收党委、工会成员参加。

党委书记则由上级主管部门、党委成员及支部负责人、党员代表进行考核，可吸收职工代表参加测评；工会主席则由上级主管部门、党委书记、党委委员、职工代表参加测评。其他人员以此类推。

这样考核的原因在于责任人的工作由上级领导安排落实，上级领导对下属工作的完成情况最关心，情况最了解，同时也在管理上由上级领导负责。责任人执行情况，责任人的下属最了解，对责任人是否有所作为也最了解，因此责任人的上下级对责任人的考核最有发言权。吸收协作部门及个人测评，可力求使测评成果更客观、公正。

2、管理者的考核责任

主管领导有义务和责任对其管理权属内的责任人进行考核评价，不宜以民主测评等方式推卸应由领导履行的职责。有些管理人员对自己下属的工作了如指掌，可就是不愿直接指出下属的不足，对下属工作不满意不愿直接触及矛盾，调整工作岗位更是难以下手，于是采取民主评议方式，让员工说出自己想说的话。这样做的结果往往是被考核人不服气，且滋生对管理人的不满，对考核工作不仅无促进作用，还会走向阻碍工作开展的方向。管理者在被管理者心目中树立权威的机会也会因此丧失，下属由于不能直接搞清楚管理者的意图和自己在其心目中的形象，不能感受到上级对自己的信任，领导也不可能对下属有更全面明晰的把握，易形成症结影响工作。

3、考核办法评价

考核办法没有先进与落后，只要适合于企业实际，能够客观地、有针对性地评价管理人员的工作业绩，对开展工作有效地起到了促进作用，考核办法就值得采纳。

（六）考核信息反馈及成果兑现

1、考核信息反馈

（1）对考评结果要做到全面分析，对未达标的工作部分要加以分析，找出原因并加以修正，调整战略目标，细化工作职责标准，调整平衡计分卡的内容，使之建立新的平衡。

（2）对考核成果要充分进行利用，要及时由管理人员对有关的责任人进行沟通，对考核结果指出的责任人的优点给予充分的、具体的肯定，最好能以事例补充说明，让责任人感觉到领导者不是泛泛地空谈，而是真诚的认可。对于考核者存在的不足，要明确提出，并问清楚责任人原由，听取他对改进工作的意见建议，如有道理要尽可能采纳。如继续任用，则应提出具体的建议要求及改进工作的途径，以保证工作质量提高。即使不再任用，也要明确提出，使责任人充分理解，使之心服口服。

（3）切忌对考核结果置之一边，任由被考核者猜测引起负面影响。

2、考核成果兑现

对考核成果要按照目标责任书的奖惩约定，及时进行奖惩兑现。

（七）持续性考核

绩效考核是一项复杂的系统工程，计划、监控、考核流程、成果运用等动态管理，构成绩效考核的主要工作内容。因此要持续不断地根据考评工作中存在的问题改进考核工作，同时还要把工作制度化、持续性地开展下去。这样考核工作就会受到各级管理人员的高度重视，其创造价值中心的作用就会越来越大。

五、企业实施绩效考核的几点建议

（一）制订完善的绩效考评管理规定

企业在做绩效考评工作的时候，要制订完善的管理规定，规范考评工作。也就是要把企业的绩效考评工作置于一定的规则下来进行，进行全面的策划。目前企业在做绩效考评工作的时候，往往只有一个实施细则，缺少了诸如考评标准、相关职责、绩效面谈制度以及绩效改进计划的相关规定。

1、完善考评标准的相关规定

对于绩效考评的内容，绩效考评的组织部门可以制定一个粗略的框架规定，比较详细的规定则由相关部门制定。只有对考评的内容制定出一个框架，其他部门在制定详细的考核标准的时候才会有章可循。

2、明确绩效考评工作的职责

对于考核过程中的职责应进行明确的规定，形成相关的文件。这样做的目的是为了避免在工作过程中出现责任不清，互相扯皮的现象。比如明确规定人力资源部的职责，就是对整个绩效考评工作进行组织和策划。

3、完善绩效面谈制度

在整个考评工作中，绩效面谈处在一个很重要的地位。首先，绩效面谈是一个主管和下属的很好的沟通的机会。其次，可以共同探讨在上一个考核年度中工作的成功和不足之处。再次，可以共同的探讨未来的发展规划和目标。所以有必要对绩效面谈做出进一步的规定。这些规定可以包括：绩效面谈的目的，绩效面谈的方式，绩效面谈的时间和地点安排，绩效面谈内容的整理以及如何做好绩效面谈的记录。那么为什么要做绩效面谈的记录呢？因为绩效面谈记录是员工改进自己工作的重要依据之一。

4、制订绩效改进计划

按照PDCA工作方法的要求，如果没有绩效改进的计划那我们的管理工作就没有形成一个闭环，也就不能算是完成。在完成了绩效考核工作的P、D、C三个阶段的工作后，企业有了绩效考核结果，接下来就需要完成D阶段的工作，也就是要制订一个绩效的改进计划，并且对改进计划的实施要由相关的部门进行监督。

（二）从人力资源管理的整体角度看待绩效考评工作

绩效考评工作不是孤立的，它是人力资源管理的重要组成部分。因此，我们在做绩效考评时，一定要把它放在整个的人力资源的管理体系中来思考。从岗位评估、培训开发、目标责任制、一直到薪酬管理和激励管理的方方面面都要考虑到。

如果认真的研究一下绩效考评工作，我们会发现，其实它同时是一项人力资源的培训开发工作，也是一项人力资源的激励工作。首先，绩效考评是一项人力资源的开发工作。尤其是在绩效面谈中，更可以体现出对人力资源的开发。这里有一个问题需要说明，就是关于领导的作用问题。领导不只是负责一个部门完成工作任务就行了。领导还应该是一个好的教练，在绩效面谈的过程中，应该帮助员工发现问题，同时传授员工一种思考问题的方法和解决问题的方法。从这个意义上讲，绩效考评是上级对下级的一种培训开发。其次，绩效考评也是一项人力资源的激励工作。这种激励是通过考评结果的运用实现的。尤其是将考评结果与员工的收入挂钩的时候，这种激励作用就更为明显。如果不将绩效考评工作与员工的收入结合起来，员工对考评的结果越来越不重视，那么绩效考评的工作也不能取得相应的效果。

所以，我们在做绩效考评工作的时候，一定要把它同人力资源管理的其他方面结合起来。

（三）如何克服绩效考评工作中遇到的阻力

绩效考评工作的推行，会牵扯到各方面的利益，必然会遇到推行的阻力，那么如何减小甚至克服这种阻力呢？笔者认为除了需要企业做大量的宣传和动员工作以及做好绩效考评的前期准备工作以外，还有两点做法值得管理者借鉴。

第一，就是采取只奖不罚的做法。企业要进行一项处罚较难，但进行奖励却较为简单。奖励对于那些得不到奖励的人来说本身就是一种处罚。这样做的好处是可以少牵扯到各方面的利益，便于更好的利用考核的结果，达到不断的改进绩效的目的。第二，在绩效考评的推行过程中采用由点及面的做法。可以先在企业中选取某一个部门或者是某一类人，如管理人员，进行试点。如果成功了，整个企业就会看到推行绩效考评工作带来的好处，那么在整个企业就会得以顺利推行。

（四）合理使用三种类型的考评

绩效考评工作一般可以分为三种类型：品质基础型考评、行为基础型考评、效果基础型考评。三种基本类型各有适用的对象，品质型适合对员工工作潜力、工作精神以及人际沟通能力的考评；行为型适合于那些绩效难以量化考评或需要某一种规范行为来完成工作任务的员工；效果型对于那些最终绩效表现为客观的、具体的、可量化的指标的员工是非常适合的。无论采用那一种类型都无法全面对员工进行考评。因此我们要从多个方面对员工进行考评。在具体操作过程中，要针对不同工作岗位的员工慎重的选择考评方法，对三种类型进行有效的组合，精心的设计。在考评结果的使用上，管理人员应该重品质，因为管理岗位对员工的品质、能力以及素质的要求很高；一线操作人员应该重业绩，因为他们的考核指标更容易量化。综上所述，企业在进行绩效考评工作时，必须遵循PDCA的工作方法，系统地整体地考虑绩效考评工作，因为只有这样企业的绩效考评工作才能符合企业的实际情况，才能使绩效考评方案具有可操作性，进而取得绩效考评工作的成功。六、结论

绩效考核应用不当，对企业会产生制约作用。

企业实施绩效考核要具备条件，即适合于处于成长期的企业。绩效考核对于处在成长期、成熟期的企业，既必要且重要，这类企业只要注意战略目标的明确，职责目标的明确并通过健全的组织结构体系加以落实，量化到相关责任人，绩效考核的计划工作就得以落实。

对动态的监控体系而言，根据平衡计分卡原理，全面考虑成功关键因素，要制定有个性的、针对性强的考核标准并采取以直线制管理为特点的适宜考核办法，注意考核结果与被考核者的