商业模式与战略关系研究

商业模式与战略关系研究

一、商业模式与战略概念的关系20世纪末开始的互联网浪潮不仅创造了数万家新公司，还逐渐代表了商业模式的概念。尽管有学者对商业模式概念的存在意义提出了质疑,但绝大部分学者还是从不同角度肯定了商业模式概念存在的价值。而对于商业模式与战略概念之间的关系,目前还存在较大的争议,其中不乏针锋相对的观点。譬如,Santos等(2009)认为商业模式回答的是战略概念中“How”(如何创造价值)的问题,只是战略的一部分面对这些莫衷一是的观点,本文认为,有必要回顾商业模式概念产生与流行的背景,界定商业模式的内涵,并区分它与战略概念之间的异同,这样才能更好地解答我们为什么需要商业模式这个新概念,进而明确商业模式研究的意义所在。二、在商业模式的概念和流行背景中Hamel把商业模式表述为“企业做生意的方式”或“商业理念”(一)商业模式创新的缘起首先,从整体经营环境的角度看,从20世纪90年代以来,日益加剧的全球化竞争导致企业的经营环境更加动荡不定,产业价值转移的趋势日益明显,有些产业甚至呈现超强竞争的态势。面临经营环境的结构性变化,颠覆产业规则的战略思维日占上风。而商业模式创新是塑造新游戏规则的重要途径,戴尔、Zara等公司凭借全新的经营理念和商业模式取得了巨大的成功。因此,从商业模式角度思考企业发展的问题,逐渐受到学者和企业家们的重视。其次,从技术角度看,信息与互联网技术的发展和广泛应用为开创全新的交易方式提供了契机。Osterwalder等(2005)指出,商业模式这一名词是伴随着纳斯达克指数的高涨而得到广泛应用的综上,从现实角度看,ICT的蓬勃发展与普及为创造新的商业模式提供了大量的机会;与此同时,企业在经营实践中遭遇的种种挑战也迫使它们改变经营理念,积极探索新的经营方式,而两者的结合为商业模式研究的蓬勃发展提供了肥沃的土壤。(二)商业模式概念的兴起与发展现有的战略理论在解释诸多新现象时显得力不从心,从而为商业模式概念的产生、流行以及商业模式研究的兴起、发展提供了契机。首先,现有战略与组织理论大多基于对大企业的观察,无法令人信服地解释数字时代各种新企业如雨后春笋般涌现的现象。例如,对于“新企业如何生存和成长”这一极其重要的实践问题,战略研究者尚不能做出具有说服力的回答。于是,机会、创意等概念逐步成为学术研究的热点,许多学者纷纷构建不同的创业模型来指导企业家的创业实践,创业学正从传统的战略与一般管理学科中独立出来,成为一门新兴学科。借助于创意、商业机会、价值链、资源整合、商业(或创业)计划、价值创造等概念,商业模式概念正在战略、创业与创新研究的多重滋养下成长起来。其次,当前战略理论的主流范式资源基础观(RBV)由于其过度的内部导向而饱受诟病。由于RBV单纯地建立在资源效率及其来源的基础上,因此,它的发展遭遇了难以逾越的鸿沟:如果资源的效率取决于需求,那么不深入研究需求方面的问题,而仅仅增加“需求是给定的”这个限定条件综上所述,商业模式研究的兴起既是企业迎接现实挑战的需要,也是管理学理论在新形势下发展的必然结果。新时期的企业实践呼唤新理论的出现,而商业模式研究正是旨在创建这样一种新的理论。三、概念内涵不一定相同学者们虽然广泛运用商业模式这一术语,但各自所界定的概念内涵却并不一定相同(Linder和Cantrell,2000),因而造成了语义混淆。实际上,学者们往往在以下三个层次上使用商业模式这个概念(一)商业模式的构成要素元模式以最高的抽象程度来描述商业模式,即对商业模式进行定义,这就是Doganova和EyquemRenault(2009)所说的商业模式本质观(essentialistview)。譬如,Teece(2010)把商业模式表述为企业的“价值创造、传递和获取机制架构”、“企业把价值传递给顾客并把顾客的支付转化为利润的方式”由于元模式是从内涵或本质的角度来阐释商业模式概念,因此,它的主要意义在于识别具有普适性的商业模式构成要素以及要素之间的逻辑关系,以指导商业模式分析和设计。由于研究对象或者视角不同,学者们给出了商业模式的不同构成要素,少则两个,多则十余个(Zott等,2010)。但总体而言,价值主张、经营系统和盈利模式是最为重要的三个要素,它们分别涉及价值确定或识别、价值创造与传递、价值获取三方面的问题,构成了商业模式的基本内涵(二)商业模式分析子模式是指具有某些共同特征的商业模式,或者说是具有某些共同特征的商业模式类型,可用来刻画某一类企业的行为特征。例如,Baden-Fuller和Morgan(2010)指出:“实际上,每种商业模式定义都关注不同的特征,因此有可能产生不同的类别和分类的可能性”,“不同的分类——基于新思想、新经验甚至是新的商业实践——能够揭示不同方面的重要性以及需要分析的不同要素”与元模式相类似,子模式也可以通过理论演绎(即所谓的分类)来获得(如Mahadevan,2000)。Schweizer(2005)根据元模式的构成要素对商业模式进行的分类研究,就是典型的演绎研究。当然,子模式也可以通过经验归纳(即所谓的归类)来获得(如Rappa,1999)。(三)基于元模式的商业模式分析具体模式的作用在于对现实中某一企业的商业模式进行概念化描述,以刻画该企业的行为特征。与前两个层次相比,实例层次的描述往往更加具体、翔实,因而抽象程度较低。具体模式的描述方式主要有三种。一是利用元模式来进行描述,即借助于事先界定的商业模式构成要素来具体分析案例企业在各个要素方面的表现以及各要素之间的相互关系。例如,Chesbrough和Rosenbloom(2002)三层次商业模式概念之间存在着有机的联系。首先,元模式为子模式和具体模式提供了通用架构。例如,Osterwalder等(2005)由此可见,三个层次的商业模式概念之间的关系也可以基于时间(事前、事后)维度来考察。我们既可以事前利用元模式和子模式来分析和设计适合本企业的商业模式,也可以事后利用元模式和子模式对企业的已有商业模式进行分析、总结和归类,而后者往往是提炼和总结子模式和元模式的一种重要手段。四、进行抽象的方式与商业模式概念可以分层相类似,战略概念也可以进行不同程度的抽象,而且也能够从事前和事后的角度来进行考察。下面,我们来比较战略与商业模式这两个概念。(一)比较的概念1.作为构成要素的商业模式本质上的差异。在战略研究领域,也有通过把战略细分为若干要素来界定战略概念内涵的传统。例如,早期著名学者Ansoff(1965)提出了战略四要素(即产品市场范围、成长向量、竞争优势、协同作用);近期流行教科书作者Saloner等(2004)以及Carpenter和Sanders(2009)也把逻辑(或经济逻辑)作为战略的一个构成要素。Porter(2001)由上可见,战略和商业模式是构成要素非常相似的两个概念,两者的主要区别在于:(1)战略往往需要确定目标,但目标很少作为要素出现在商业模式中。(2)盈利模式是商业模式概念的一个要素,而在战略概念中只是经营系统的一部分(如价值链中的定价、成本和收入管理等职能)。在信息技术的普及引发价值创造与获取方式剧变的今天,企业当然应该重视盈利模式这个要素。尤其是对于电子商务企业来说,选择什么样的盈利模式往往是关乎其命运的重大问题2.商业模式的类型研究功用差异。把商业模式或战略分为不同的类别,目的在于强调企业行动策略的可选择性。在现有文献中,商业模式类别(子模式)研究为数众多(原磊,2008)。相比而言,战略分类研究则为数不多,经典的分类有Porter(1985)的三大基本竞争战略(成本领先、差异化、集中化)、Miles和Snow(1978)的四种战略类型(探索型、分析型、防御型和反应型)以及Mintzberg(1988)对Porter(1985)三大基本竞争战略的拓展(把差异化战略细分为形象差异化、设计差异化、质量差异化、支持差异化和无差异五类)。除此之外,战略研究文献中还出现过价格与非价格竞争战略以及大、中、小企业战略等类型。相比之下,商业模式类型研究更加丰富多样,特别是互联网企业的新实践引发了更多的子模式研究,如关于电子商务商业模式的研究(参见Zott等,2010),很多商业模式很难按照以上战略类别来归类。正如Baden-Fuller和Morgan(2010)所指出的那样,商业模式分类是获取商业模式科学知识的一个重要途径,有助于我们更好地认识和理解复杂多样的商业现象。(二)战略与商业模式基于时间维度,就能够更好地展现商业模式与战略之间的区别和联系。首先,从事前的角度看,企业要想实现自身的发展或业务发展,就必须选择合适的商业模式(Zott和Amit,2010)。而战略要解决的就是通过评估不同的商业模式设计方案来确定适合企业的商业模式(图1中商业模式i)。进入实施阶段以后,由于环境变化导致战略计划中原有的部分要素失去作用,企业在探索中实现了商业模式的渐进式演化,在最终实施的战略中是经过调整的商业模式i+(参见图1)。在一篇专门论述战略与商业模式关系的文献他们俩的观点得到了部分研究者的支持。譬如,Yip(2004)考虑到战略与商业模式在应用方面的时间维度,从“战略5P”(Mintzberg,1987)的视角进行更深入的观察,那么就能更全面地厘清战略与商业模式之间的关系(参见表2)。(三)商业模式与战略综上所述,本文对商业模式与战略之间的关系总结如下,以供有兴趣的读者参考。首先,从内涵的角度看,商业模式和战略都要涉及诸多彼此相关、必须权衡取舍的重要选择(如有关价值主张、价值链等的选择)。而且,相关选择一经做出并付诸实施,就具有较强的稳定性和持续性。战略与商业模式的区别在于:战略一般始于确定目标,而商业模式则很少涉及目标确定问题,但却非常关注作为价值获取方式的盈利模式。总体而言,战略的内涵要大于商业模式,而商业模式概念有自己的侧重点。其次,从事前的角度看,战略是对商业模式的选择。不同的商业模式反映不同的经营逻辑,战略通过评估不同的备选商业模式来决定具体采用哪种商业模式。因此,商业模式一方面应该能够抽象出企业的核心经营理念,并确保成功的经营理念在逻辑上能讲得通,另一方面又能够为测试不同经营理念提供多种参数试验的可能性。正是从这个意义上讲,商业模式可以被视为战略工具,为企业做出适当的战略决策提供有益的支持。再次,战略不止是商业模式选择,而且更加具有权变性。随着商业模式的实施,战略应该根据商业模式的实施情况决定是否对商业模式进行调整或者创新,以便后者更好地适应竞争需要。最后,从事后看,商业模式反映的是企业已经付诸实施的战略,即企业在某一时点上可观察到的商业模式形态,因此,商业模式实际上是企业以往经营行为的集中表现。就此而言,商业模式往往可以被抽象为若干经营特征,既可供其他企业效仿,又能作为本企业判断是否应该进行调整或创新的依据。关于商业模式与战略两者之间的关系,学术界存在不少争议。Magretta(2002)在Hamel(2000)所说的商业模式中包含了核心战略。Hamel认为“商业模式是付诸实施的经营理念”五、商业模式的构成要素与战略内容的区别由上可见,商业模式与战略之间存在着微妙的关系:商业模式描述的是企业的经营形态,而战略则是改变或维持这种形态的方案。所以,商业模式的构成要素与战略的具体内容会出现许多重合。虽然战略的内涵更加宽泛,但商业模式也有自身的侧重点(一)商业模式的价值创造研究首先,有助于弥补RBV的不足。RBV过分关注资源的“VRIO”特征和强调战略资源的效率性,而忽略了那些不具备“VRIO”特征的资源或“不对称性”(Miller,2003)。美国西南航空公司等企业能够凭借平淡无奇的资源实现了“无中生有”,创造了商界的传奇故事,但该公司的前期成长是无法用RBV来解释的。而依据商业模式理论,西南航空公司通过构建以“无虚饰服务”为基本特征的商业模式,逐步建立自己的核心竞争力和可持续竞争优势。因此,从这个意义上讲,商业模式可用来解释Miller(2003)所说的“可持续性—可获得性”两难困境:企业建立的可持续竞争优势并非来自于难以获得的“VRIO”资源,而是从自身的独特性出发构建了新的商业模式,并在此过程中逐步建立起路径依赖型能力优势,最终才构建了可持续竞争优势。由此可见,对商业模式构建过程的探讨,不仅有助于揭示“VRIO”资源的获取过程,而且也有助于弥补RBV在价值创造方面乏善可陈的重要缺陷(Priem等,2001)。RBV是一种内部导向理论,一方面强调“高效率”资源的价值,甚至追溯到要素市场来探究竞争优势的来源(Barney,1986),另一方面却认为需求是给定的其次,对价值创新理论做出了有益的补充。与RBV正好相反,价值创新理论走向了另一个极端,即过分关注市场层面的顾客价值要素(或价值曲线),而忽略了对支撑市场优势的价值创造方式的探究。比如,Kim和Mauborgne认为,企业在实施价值创新时应该思考“如果重新开始,应该怎么做”按照Itami和Nishino(2010)的观点,经营系统才是价值产出的基础,任何市场层面的价值曲线都是竞争优势的表征部分(张敬伟和王迎军,2010)。如果不对创造市场优势的价值创造方式进行考量,那么就很难全面、客观地解释企业取得成功的原因。而商业模式研究可以把价值创新理论只讲了一半的故事讲完,也就是把价值创新逻辑补充完整。最后,为破坏性创新理论提供另一种视角的解释。如果把Christensen(1997)的破坏性创新理论看作是竞争优势研究的一种技术创新视角Christensen指出,那些遭受破坏性创新冲击的在位企业失去了行业领导地位,当然不是因为管理水平低下或者资源或能力不济:这些在位企业大多管理完善,也有开发破坏性技术的资源和能力,有的甚至已经拥有下一代破坏性技术。Christensen如果我们换用商业模式视角来解释,那么就会发现导致在位企业在破坏性技术面前败下阵来的根本原因就在于:它们没能从商业模式角度去思考企业的发展战略问题,没有及时进行商业模式创新(而非技术创新),从而眼睁睁地看着新企业凭借新的商业模式把自己赶下了行业领导的位置,甚至剥夺了自己的生存机会。企业必须为已经研发成功的新技术(可能是破坏性技术)找到新的市场,构造新的价值链乃至价值网络,接受不同于以往的新的成本结构和利润水平,这样才能凭借新的商业模式顶住破坏性创新的冲击,保住或者抢占领导地位。(二)商业模式的新发展:从行政视角到战略视角除了上述理论意义之外,商业模式研究至少还有以下几方面的实践意义。首先,商业模式研究能够帮助企业全面、系统地思考价值创造与获取问题。一些战略学者(如Saloner等,2004;Carpenter和Sanders,2009)认为逻辑是战略必须考虑的内容,而在商业模式内涵中,“逻辑”更是占据了核心地位。许多学者甚至直接用“企业的(核心)逻辑”(如Shafer等,2005;Casadesus-Masanell和Ricart,2010)或者“价值创造逻辑”(Ghaziani和Ventresca,2005)来界定商业模式。Magretta(2002)指出,商业模式作为计划工具的最大优势就在于把注意力放在了如何把系统的各构成要素整合成一个整体来运行这个问题上。在实践中,叙述性测试是为判断商业模式是否可行必须进行的检验之一(Magretta,2002)。Casadesus-Masanell和Ricart(2010)还开发了逻辑循环图来表达商业模式,为企业家系统思考本企业的经营问题提供了一种有用的工具。其次,商业模式概念为企业审视内部环境提供了一种新的视角。商业模式不仅着眼于外部需求再次,商业模式概念强化了实践中盈利模式设计的重要性。从价值获取的角度看,传统的战略理论(如RBV)认为企业凭借战略资源就可以获取竞争优势,但相关解释侧重于经济学视角,缺乏实践可操作性。案例研究表明,企业仅有“VRIO”资源还不足以构建竞争优势。例如,报纸产业中许多曾经的佼佼