商业模式企业价值创造的逻辑

商业模式企业价值创造的逻辑

一、商业模式的本质现在，许多科学家已经从不同角度研究了商业模式。到目前为止，在研究商业模式方面还没有形成普遍认可的理论体系，也没有“商业模式”这一最基本的问题的共识。商业模式概念的混乱和理论的零散导致了商业模式研究的连续性和科学性大打折扣。因此,寻找一个能够体现商业模式本质的研究视角,对商业模式体系进行重构,已成为商业模式研究中最为迫切的任务。从现有商业模式研究来看,国外对商业模式的定义为三类:一是经济类;二是运营类;三是战略类(Morrisetal.,2005)。事实上,单从经济逻辑、运营结构和战略方向的任何一方面都无法真正说明为什么企业的商业模式有效,并且难以模仿。要想抓住商业模式的本质,就必须将这三方面综合起来考虑。正是这三方面的相互配合和相互促进,企业才能获得一种根植于自身的、独一无二的商业逻辑。笔者认为:商业模式是一种描述企业如何通过对经济逻辑、运营结构和战略方向等具有内部关联性的变量进行定位和整合的概念性工具,说明了企业如何通过对价值主张、价值网络、价值维护和价值实现四个方面的因素进行设计,在创造顾客价值的基础上,为股东及伙伴等其他利益相关者创造价值。其中:①价值主张和价值维护可归为战略方向方面,价值网络可归为运营结构方面,价值实现可以归为经济逻辑方面;②商业模式从本质上讲是企业的价值创造逻辑,而价值是通过顾客、伙伴、企业的合作而被创造出来,并在它们之间进行传递和消费,因此我们应当从顾客价值、伙伴价值和企业价值三个角度研究企业的价值创造活动;③从层次上看,顾客价值、伙伴价值和企业价值三者处于不同层次——顾客价值是基础,伙伴价值是支撑,企业价值是目标。二、产品出入品种3-4-8通过对企业价值创造活动的全方位考察和抽象总结,并在参考国外众多关于商业模式构成要素观点的基础上,笔者提出了商业模式的“3-4-8”构成体系。其中:“3”代表联系界面,包括顾客价值、伙伴价值、企业价值;“4”代表构成单元,包括价值主张、价值网络、价值维护、价值实现;“8”代表组成因素,包括目标顾客、价值内容、网络形态、业务定位、伙伴关系、隔绝机制、收入模式、成本管理。商业模式的“3-4-8”构成体系实质是一种从“远—中—近”三个层次对商业模式进行全面考察的立体架构,如图1所示。三、商业模式的层次“3-4-8”商业模式构成体系是一种逻辑严密的概念框架,能够较为全面地对企业价值创造活动进行解释,但问题在于商业模式是非常复杂的,如果仅仅停留在概念框架的层次,可能会导致研究者或实践者难以很好地对其进行把握,以至于降低了“3-4-8”商业模式构成体系的实用性。为便于研究者更好地理解和使用,笔者引入模块化的思想,对“3-4-8”商业模式构成体系实施进一步的模块解构,将其分解为三个层次的价值模块和两种类型的界面规则,如图2所示。1.结构模块和单元模块的概念构成模块化系统的模块可以分为功能模块、结构模块、单元模块三种类型(胡晓鹏,2004)。功能模块是指具有相对独立功能,并具有功能互换性的功能部件。结构模块是指具有尺寸互换性的结构部件。在很多情况下,结构模块是不直接具备使用功能的纯粹的结构部件,而只是某种功能模块的载体。单元模块是指兼具功能互换性和尺寸互换性的部件。它是由功能模块和结构模块相结合形成的单元标准化部件,是二者的综合体。在商业模式价值系统中,第三层次价值子模块可以认为属于功能模块,第二层次价值子模块可以认为属于结构模块,而第一层次价值子模块可以认为属于单元模块,是第二层次价值子模块和第三层次价值子模块的综合体,如表1所示。(1)目标客户的功能模块(2)价值内容中的功能模块(3)网络形式中的功能模块(4)绩效评估业务定位的功能模块(5)合作伙伴的功能模块(6)隔离机制中的功能模块(7)收入模式中的功能模块(8)成本管理中的功能模块2.无法进行调整界面规则可以分为显性规则和隐性规则,其中,显性规则是指模块之间的规则,由结构、界面和标准三个部分组成(Baldwinetal.,2000)。隐性规则是隐藏在模块内部的,企业无法直接进行改变。在商业模式模块系统中,笔者认为可以将显性界面规则分为结构性界面规则和功能性界面规则两种,如表2所示。其中,联系单元模块和结构模块的界面规则属于结构性界面规则,其作用是说明一个系统是由哪几部分组成的,以及这几部分是以什么方式进行组合。这种界面规则是稳定的,企业无法通过改变结构性界面规则来实现商业模式变革。联系功能模块的界面规则属于功能性界面规则,其作用是说明不同功能模块是如何相互影响、相互作用,从而产生协同作用。这种界面规则是可以改变的,企业通过对功能性界面规则进行改变,能够导致功能模块之间产生新的协同作用。四、商业模式改革的路径分析1.商业模式变革路径商业模式变革可以遵循的三种基本途径:基于价值模块的商业模式变革路径、基于界面规则的商业模式变革路径、基于二者混合的商业模式变革路径。①企业通过对价值模块的提升,从而导致价值创新,引起商业模式的变革,这就是基于价值模块的商业模式变革路径。一般来讲,基于价值模块的商业模式变革往往是一种对旧商业模式的局部变革,通过保留大量的原有模块,发挥了替代经济2.种商业模式变革对企业的影响假设企业的商业模式函数可以表示为BM=u为了更好地说明三种商业模式变革对企业的影响,笔者用点在曲线上移动来形象表示企业的商业模式变革的过程,如图3所示。基于价值子模块的商业模式变革相当于企业通过改变变量x五、商业模式变革路径在商业模式变革基本路径的基础上,笔者将商业模式变革进一步分为四种基本类型:基于价值子模块的变革路径的商业模式变革可以归为完善型商业模式变革;基于界面规则的变革路径的商业模式变革和同一单元模块内部的混合变革路径的商业模式变革可以归为调整型商业模式变革;跨域不同单元模块的混合变革路径的商业模式变革可归为改变型商业模式变革;建立全新商业模式的混合变革路径的商业模式变革可以归为重构型商业模式变革。这四种类型商业模式变革对商业模式核心逻辑的改变程度不同,并且分别适用于不同的环境动态性和产业生命周期(如图4)。1.完善型商业模式变革的实施效果当商业模式的核心逻辑能够适应环境的要求,此时,只需要对商业模式各组成部分进行完善,使商业模式核心逻辑更好地实现,即实施完善型商业模式变革。完善型商业模式变革没有改变商业模式的核心逻辑,而是通过发掘现有商业模式的潜力,实现最大化盈利。从适用环境上看,完善型商业模式变革一般更适合于相对稳定的经营环境;从产业成长的不同阶段来看,完善型商业模式变革更多发生于产业的成熟期和衰退期,消费者偏好已经稳定,行业中也缺少突破性的技术和应用创新。此时,商业模式已经定型,企业不需要对自身的商业模式进行改变,而是对现有商业模式的不同部分进行完善,使其更好地发挥其潜力。2.调整型商业模式变革的核心逻辑当商业模式的核心逻辑基本上能够适应环境的要求,此时,只需要对商业模式的部分核心逻辑进行调整,使其更好地发挥作用,即实施调整型商业模式变革。调整型商业模式变革改变了商业模式的核心逻辑,但改变的幅度不大,基本上是属于对原有核心逻辑的完善和发展。从适用环境上看,调整型商业模式变革更适合于具有一定动态性,但变动不是很剧烈的经营环境;从产业成长的不同阶段来看,调整型商业模式变革更多发生于产业的成长期和成熟期,消费者偏好基本形成,供应商网络、分销商网络等也趋于稳定。此时,商业模式趋于定型,但尚未完全定型,企业需要不断地重新审视自身商业模式的不同部分,并考虑如何调整。3.改变型商业模式变革的特征当商业模式的核心逻辑基本上不能够适应环境的要求,此时,企业必须要对商业模式核心逻辑进行较大幅度的改变,即实施改变型商业模式变革。改变型商业模式变革虽然改变商业模式的核心逻辑的某些关键部分,但是同时也保留了原有核心逻辑的其他部分,能够发挥替代经济的作用。从适用环境上看,改变型商业模式变革适用于变动较为剧烈的经营环境;从产业成长的不同阶段来看,改变型商业模式变革更多发生于产业的初创期和成长期,消费者偏好尚未形成,供应商网络、分销商网络等也很不稳定。此时,企业必须持续不断地对自身商业模式进行较大幅度的改变。4.商业模式变革当商业模式的核心逻辑完全不能够适应环境的要求,此时,企业必须要对原有商业模式核心逻辑进行彻底的颠覆,即实施重构型商业模式变革。重构型商业模式变革使企业对自身的全方位改变,是一种最激进的商业模式变革,替代经济已经无法发挥作用。从适用环境上看,重构型商业模式变革适用于激烈动荡、非线性变化的经营环境;从产业成长的不同阶段来看,改变型商业模式变革更多发生于产业的衰退期和初创期,行业中通常伴随着突破性的技术和应用创新,消费者对自身的偏好也处于重新定义当中。此时,企业必须要不断地打破、重构自身的商业模式,通过为顾客和伙伴提供前所未有的新价值,从而获得竞争优势和利润。六、商业模式评估手段的研究笔者认为可以在以下几个方面进一步深化研究。①商业模式的评估。商业模式评估是商业模式研究的一个重要环节,因为在众多商业模式创意中挑出那些更具潜力的商业模式,并且在实施过程中不断地根据实际情况进行调整,是企业成功进行商业变革的必要条件。商业模式评估可以分为两部分:一是对商业模式潜力的事前评估,就是通过对商业模式的盈利性和适应性进行预测,预测商业模式实施以后可能会产生的绩效情况;二是对商业模式潜力的事后评估,就是分析商业模式实施以后,企业发生了哪些方面的改变,此时不再仅仅是一种预测,而是一种实际效果的衡量。事前评估和事后评估在研究视角和研究重点上都是不同的,但二者并不矛盾,而是互为补充:事前评估是一种静态评估,更多是对商业模式构成要素的横向评估;事后评估是一种动态评估,更多是对商业模式实施的纵向评估。笔者认为,研究者在进一步对商业模式评估手段进行研究的时候,可以重点研究两个方面的问题:一是评估指标的建立,即如何在严格逻辑的基础上,建立一套科学的商业模式评估指标体系;二是评估指标的量化,即如何对这些指标进行量化,使不同商业模式之间的评价和比较成为可能。②商业模式的国际比较。中国企业在国际竞争中,往往处于不利的地位,盈利能力与国外先进企业相比有着较大的差距。究其原因,不同的研究者从不同的角度进行解释,包括制度原因、技术原因、人文原因等。笔者认为,上述解释均具有一定的说服力,但决定中外企业差距的最根本和最直接的原因是商业模式水平的差距。通过中外企业商业模式的国际比较,我们能够更好地了解中国企业与国外企业的差距,为研究中国企业应当如何进行商业模式变革提供借鉴。商业模式的国际比较可以开始于单个企业、单个行业的比较,然后逐步扩展到整个国家商业模式水平的比较。商业模式的比较可以遵循两个基本思路进行:一是商业模式本身的比较,即通过简单对照价值主张、价值网络、价值维护和价值实现,得出不同国家商业模式的差异,此时目的在于提供一种外显层次的差异;二是商业模式水平的比较,即不再是一种简单的对照,而是通过建立商业模式潜力评估的指标体系,然后对这些指标进行比较,分析中国企业在哪些方面存在差距,此时目的在于提供一种内涵层次的探讨。③设计出几种先进的“商业模式样板”。本文考察了六种不同行业的商业模式,但却没有对这些行业商业模式的未来发展方向做出预测。研究者可以在预测不同行业商业模式未来发展方向的基础上,进一步设计出几种先进的“商业模式样板”,供创业者或企业经营者参考。(1)价值网络的可操作性①顾客价值。价值主张和价值网络的共同作用就形成了顾客价值,而顾客价值是指企业实际提供给顾客的特定利益组合。对于企业来讲,企业必须要围绕价值主张构建价值网络,价值网络为价值主张服务;同时企业在提出价值主张的时候,也必须要考虑价值网络,即价值主张必须具有可操作性。②伙伴价值。价值网络和价值维护的共同作用就形成了伙伴价值,而伙伴价值是指企业实际提供给伙伴的特定利益组合。对于企业来讲,要想维护价值网络的高效运转,必须要与伙伴共同创造和共同分享价值,实现“共赢”。不同形态价值网络中,伙伴的讨价还价能力不同,因此伙伴价值的高低同时取决于价值网络和价值维护两方面的作用。③企业价值。价值维护和价值实现的共同作用就形成了企业价值,而企业价值是指企业实现的最终盈利。对于企业来讲,利润水平的高低既取决于自身,也取决于伙伴和竞争对手的情况,因此,要想获得较高的利润水平,必须同时注意好这两个方面。(2)构成属性①价值主张(3)模型类型企业顾客的界定①目标顾客。目标顾客是指企业的产品或者服务的针对对象,要解决的根本问题是:企业准备向哪些市场区间传递价值。②价值内容。价值内容是指企业将通过何种产品和服务为顾客创造价值,要解决的根本问题是:企业准备向目标顾客传递何种价值。③网络形态。网络形态是指为实现价值主张所必需的资源组合和能力安排,要解决的根本问题是:企业应当构建何种形态的网络,以使得价值创造活动最有效率。④业务定位。业务定位是指对企业在价值网中所从事业务范围的描述,要解决的根本问题是区分哪些业务应当外包,哪些业务应当由企业自身完成。⑤伙伴关系。伙伴关系是指对企业与伙伴之间产品流、收入流和信息流的总体安排,要解决的根本问题是:企业如何处理与伙伴的关系,使企业和伙伴在价值创造活动中实现“共赢”。⑥隔绝机制。隔绝机制是指为价值主张和价值网络免受侵蚀和伤害而做出的机制安排,要解决的根本问题是:如何隔绝破坏者和模仿者,使价值创造活动不被外来因素所破坏。⑦收入模式。收入模式是指企业获得收入的方式,要解决的根本问题是:企业如何对创造出来的价值进行回收。⑧成本管理。成本管理是指企业管理成本的方式,要解决的根本问题是:企业在创造价值的活动中,如何进行成本布局和成本控制。目标顾客可以分解为防御型顾客、盈利型顾客、资产型顾客、增殖型顾客四种相对独立的功能模块。防御型顾客是指那些给企业带来的总收益小于或等于企业为之付出的总成本,因此无法为企业带来盈利的顾客。企业之所以保留这部分顾客,是为了防止竞争对手采取渗透等方式侵害企业的市场地位,或者通过分摊固定成本来降低企业的经营风险。盈利型顾客是指那些给企业带来的总收益大于企业为之付出的总成本,因此能够为企业带来盈利的顾客。盈利型顾客是企业利润的直接来源,其数量的多少和质量的好坏直接决定了企业的盈利能力。资产型顾客是指那些能够融入企业价值创造活动中,通过发挥自身所拥有的知识和技能、学习和试验的欲望以及他们参与积极对话的能力,成为企业的战略资产一部分的顾客。这部分顾客是企业的宝贵资产,能够为企业提供大量的、有价值的隐藏信息。增殖型顾客是指那些能够通过网络效应、口碑效应、形象效应等方面的作用,使企业提供的价值发生增殖的顾客。这种类型顾客的作用在网络性行业、体验性行业中体现更为明显,企业经常需要迅速取得大量的、高质量的增殖型顾客,从而确立自身产品/服务的价值。价值内容可分解为功能价值、体验价值、信息价值、文化价值四种相对独立的功能模块。功能价值是指产品/服务中,用于满足顾客某种使用需要的基本物理属性。此时,顾客看重的是产品/服务的某种功能,获得是一种标准化的有形产品或无形服务。体验价值是指根据顾客个性化的需求,提供的一种难忘体验。体验事实上是当一个人达到情绪、体力、智力甚至是精神的某一特定水平时,他意识中所产生的美好感觉(PineIIetal.,1999)。此时,顾客看重的是一种“以人为本”的感受。信息价值是指顾客在购买或使用某种产品/服务的时候,能够向他人传递某种信息,从而产生的价值。例如,使用高档产品的人可以向其他人传递一种“自己非常富有的信息”,从而能够对使用者产生价值。此时,顾客看重的是能够传递信息的内容和有效性。文化价值是指产品/服务中包含的,能够为顾客带来归属感的某种文化属性。例如,某些顾客因为信仰佛教,而购买一些蕴含佛教文化的产品。此时,顾客看重的是产品/服务中蕴含文化的含义,以及所希望归属群体对该文化的认可程度。网络形态可以分解为产品流形态、收益流形态、信息流形态三种相对独立的功能模块。产品流形态是指原材料、中间产品和最终产品在价值网络中的分布和流动情况。最终产品的形成要经过不同的业务流程,而这些业务流程是通过不同企业之间和企业内部构建产品流网络而实现的。收益流形态是指最终收益在价值网络中的流动和分配情况。利润在价值网不同环节中的分布并不是均匀的,而是聚集于某些核心环节,并且不断转移的。利润的合理分配能够促使价值网络中资源的配置更有效率,从而提高价值网络的价值制造能力。信息流形态是指信息业务定位可以分解为系统分解集成商、专有零件(模块)供应商、通用零件(模块)供应商三种相对独立的功能模块。系统分解集成商负责确定模块化产品的系统信息即“明确规定”的界面规则,然后将零部件、组件等模块进行整合。系统分解集成商通过模块化生产方式发现和汇总顾客需求,在充分发挥自身知识积累和吸收能力作用基础上,聚焦于更具有报酬递增的价值模块,将其他价值模块分包给各级供应商。就具体业务而言,系统分解集成商可能位于价值链的研发、广告、销售支持和零售等环节。专有零件(模块)供应商往往凭借自己的专用性资产、特殊知识、特殊技能等,自行设计、制造某一具体模块,形成自己的独特优势。就具体业务而言,专有零件(模块)供应商可能位于价值链的研发、制造等环节。通用零件(模块)供应商则提供标准化的零部件、元器件等多层次的子模块,通常是指提供技术成熟的,并且已经形成了行业标准的模块。通用零件(模块)供应商更具有传统工业时代生产企业的特点,往往需要依靠自身的专业生产经验和发挥规模经济的作用。就具体业务而言,通用零件(模块)供应商往往位于价值链的制造环节。伙伴关系可以分解为正式制度安排和非正式制度安排两种相对独立的功能模块。正式制度安排是指企业通过建立正式的制度,明确企业与伙伴之间的资源交换、信息交流、利益分配等方面的关系。正式制度安排主要包括两种具体形态:一是产权关系,二是契约关系。相比于契约关系,产权关系更为牢固;而相比于产权关系,契约关系的成本更低。非正式制度安排是指企业将满意、信任、习俗、伦理道德、共同的价值观等因素嵌入到与伙伴的关系当中。此时,企业与伙伴之间的关系已经从过去简单的公平交换关系转变的为包含了“信任”与“合作”的“关系型交易”关系。关系型交易强调的是互惠(Reciprocity)、相互节制(MutualForbearance)、信任(Trust)等概念(Nooteboom,2000),在具体形式上包括重复交易、长期关系、买卖关系、战略联盟等。对企业来讲,与伙伴之间的非正式制度安排能够促进组织间的相互联结,扩充组织的活动规模和空间,扩展组织边界,降低交易成本(罗珉等,2005),因此,已经成为一种能够为企业赢得竞争优势,并且无法被其他企业所模仿的特殊资产。隔绝机制可以分解为封闭式隔绝和开放式隔绝两种相对独立的功能模块。封闭式隔绝是指通过设置“模仿障碍”,使模仿者无法进入行业,更无法与企业竞争。Besankoetal.(2000)将“模仿障碍”总结为五个方面:一是法令限制(LegalRestrictions);二是较佳的生产投入来源或顾客接触管道(SuperiorAccesstoInputsorCustomers);三是市场规模与规模经济(MarketSizeandScaleEconomies);四是无形的模仿障碍(IntangibleBarrierstoImitation),包括因果模糊(CasualAmbiguity)、历史相依(DependenceonHistoricalCircumstances)、社会复杂(SocialComplexity)等;五是战略适配(StrategicFit),是指企业的各个活动形成了一致的、相互强化的整体。开放式隔绝是指模仿者虽然能够进入行业,但由于“先占优势”的存在,模仿者很难对先行企业造成威胁。Besa