乳制品企业市场分销渠道设计方案

#/20(1)分销策略的创新乳品在从建立伊始就屡出奇招， 先做市场，再做产品。开始就胸怀全国市场，在全国点通市场脉搏，迅速建立起了适合乳品发展的通路， 在通路建设思路上， 口没有目光短浅，像很多初创企业一样只局限于本地小市场的精耕细作， 然后再拓展大市场， 如果是这样很有可能我们认识的乳品只是一个名不见经传的小企业有或者即使有名也会需要长时间的积累， 乳品一反“水道渠成 ”的传统做法，巧用 “渠成水到 ”的逆向思维策略，迅速占领主要大城市的市场，然后再逐渐向中小城市推进。 口渠道策略上， 乳品的渠道思想分为宏观和微观两个层面的建设，在宏观层面上，乳品首先占领深圳、北京、上海、香港四大全国性市场，在一线市场已成气候之时，二三线市场也不攻自破。这种由上而下由高到低的梯度推进犹如决堤的洪水，一泻而下、势不可挡。这就是巧用了品牌示范效应在渠道建设中的作用， 一旦攻克一线市场， 形成了知名品牌的形象，二线市场也迅速跟进， 然后三线及以下的市场纷取口中。 从点到线，再到最后的面，从而有序的迅速的建立了全国的分销渠道系统。 在微观层面上， 乳品充分考虑到自身攻占一线城市的劣势，采用反梯度的方式，由简到繁、由易到难、由小到大。先做小区小店再到小区超市，然后触及中型超市， 最终功成大型超市， 从而使产品得到了重要城市消费者的认可。这样一反一正，最终引领乳品享誉全国。.分销商制选择的创新乳品在省会城市选用分公司制， 但是在其他大中型城市则选用经销商制。 之所以会有这样的细微的差别，并不是毫无目的的随性铺设，而是蕴含了公司深远的战略眼光。一般而言，口会在每个省经济发展中相对超前， 是全省的核心， 对省市其他地方有极强的示范效应。 首先，一旦占领省会这块高地， 品牌向省会的其他地方辐射就有了得天独厚的品牌优势， 所以省会城市在长远战略上具有十分重要的意义， 而经销商短期行为比较严重， 这势必会影响公司的DODO,而建立分公司就可以有效地规避这类问题； 其次省会城市竞争异常激烈， 各路口牌蜂拥而至，奶品利润空间相对小， 属于规模赢利类产品，因此作奶品经销，需要极大的资口量和极高的二级分销商规模和数量。 但是有实力的经销商嫌其利小而不为， 而无实力的经销商又叹其成本高而做不起， 然而站在战略的角度， 虽然建立分公司相对成本较高， 但是着口公司整体长远的发展, 根据公司自身的盈亏平衡点， 有计划有安排的在省会城市进行渠道的建设和市场的发展, 分公司对乳品的长期贡献是不可估量的。 在其他大城市及中型城市则使用经销商制。 所以选择高质量的经销商是关键， 乳品拥有一支高素质视乳品利益为自己利益的经销商队伍， 为乳品征战南北雄霸中国立下赫赫战功。 像深圳的经销商乌日娜就是经销商队伍中的杰出代表，当年乳品赤手空拳大战鹏城，是她兢兢业业，与牛根生、邓九强、杨文俊、孙先红等主将并肩作战， 把乳品从一个名不见经传的小人物打造成了深圳乳品市场上的贵宾。最终，乳品成为深圳的第一品牌。目前仅常温液态奶类就拥有 600个经销商。.制度的创新乳品从建立伊始， 不断完善自身的渠道制度建设， DODO,已经建立了一整套完善可行的渠道制度，从渠道成员的选择、培训、经管、评估到渠道冲突的解决，事无巨细。在现实中很多非市场化行为其实主要来源于制度建设的不规范， 如果建立一套完善的渠道制度， 可以将很多问题扼杀在萌芽状态。 其次，要大胆运用先进的经管模式。 现代化的经管模式不但可以使企业轻装上阵，解决机构臃肿、人浮于事、效率低下的现象，还可以迅速带动企业，激活生产要素。而现代化的经管模式来源于先进的经管理论， 只要把握住理论的精髓就可以将其与具体的实践相结合， 培养出伟大的企业。 乳品大胆引用了海尔的市场链和索酬索口的经管理论， 通过一系列的改造使其成为适应自身发展的利器， 鞭策员工的教鞭， 积极调动了员工的工作创造积极性。 所以形似不是目的， 只有通过深入的学习和思考达到神似的效果才会使先进的经管模式在特定的企业中产生出强大的生产力。 乳品善于将先进的理论和手段运用到公司的建设中，引进了先进的销售经管理念 26和高科技的销售辅助手段。市场链理论即“索酬索口跳闸 ”理论是由海尔的张瑞敏提出来的， 市场链理论是指建立以消费者为核心的市场观念，将产品和服务质量的控制具体落实到每个员工， 建立上游员工对下游员工负责制度，将个人的薪酬与个人的工作绩效联系起来， 如果上游员工按要求保时保质的完成任务， 则从市场“索口”，否则被 “索赔”，如果既不索口也不索赔，则自动跳闸，解决出现的问题。在口品每一个部门外都有一张 OEC考核榜，这张展示牌只有 1M大小，全方位地对每人、每天、每事进行综合控制。上至领导，下至员工都要进行考核。每次考核，把员工分为优秀、合格和试用，连续 3个月试用的员工就要离岗。具体到渠道经管中，将公司经管渠道的员工及渠道成员当作市场口中的一个环节， 各个职责具体到位， 如果保质按时的完成， 反应在市场中就是搞销售量，则各环节从市场中 “索口”,如果有一个环节出了问题，这个环节的失误就会影响下一个环节的正常运作， 从而影响整个市场的销售量， 则这个环节就会遭到下一个环节的 “索赔”，将整个渠道纳入市场链的范围，增强其产品和服务的质量。乳品于2004引进ERP经管系统，要求所有销售分支机构、 经销商和分销商在这一平台上都要实现电子化的订单经管， 并将各环节的销量、 库存、费用等信息上传到整个供应链体系中，极大提高了分销渠道环节经管的工作效率和经销商的进口存经管水平， 将经管人员和经销商从繁重的数据收集和整理中解放出来。 在这其中，乳品业务员与导购员每天的一线市场信息都能实时汇总到 ERP平台上，实现了随时随地的经管与控制。六渠道的变化性市场经济永远不变的规则是市场永远在变化， 因此企业的营销策略特别是渠道策略一定要根据市场的变化适时做出调整， 乳品公司灵活的将自身特点、 市场规和理论成果有效的结合起来，灵活的应对市场经济的变化。 其变化性具体体现在分销模式的变化和渠道类型的变化。.分销模式的变化乳品逐渐由区域总代理制的分销渠道模式开始向深度分销的模式转变。 初期对渠道的经管只是简单的铺货和回款，对于产品的最终流向几乎没有了解，对消费者的需求特点缺乏把握，渠道处于粗放型、 低功能的初级状态。 随着整体实力的飞速提升， 乳品积聚了巨大的营销能力，结合乳产品的渠道密集度高、 渠道覆盖面广的分销特点， 开始了一系列有针对性的改造。乳品从2004年开始，专注于渠道建设， 大力推行深度分销模式。 乳品的深度分销模式建设主要具有以下特点：首先，公司直接参与到销售网络的组建活动中， 通过相当数量的业务人员直接面向终端“精耕细作 ”，获得对终端和市场的掌控力，大大缩短了销售通路，加快了产品的流通速度。它通过业务人员有计划地访问终端， 帮助终端有组织地销售和经管， 为其提供增值服务 （如理货、促销、订货等），可以及时获得信息而具有快速反应的能力；其次，运用完善客户服务、 强化市场开发经管的渠道运作理念， 全面系统地支持经销商销售，以达到终端网络覆盖、 实现销售增长的目的。 通过深化与经销商关系获得经销商对口端的支持，实现对市场和顾客的争夺，拉动销售，使区域市场份额得到极大提高。再次，对目标市场区域划分，对通路中所有销售网点的细致化服务和经管，达到对市场的全面管控，树立公司产品在通路中的竞争优势， 第四，对所有环节实行量化经管。 人员定量，根据零售终端的数量及开发计划， 按比例配备人员。 工作内容定量， 每天须拜访的零售终端的数量必须达到公司规范； 必须按照公司规定的拜访频率完成任务； 必须完成公司规定的业务工作内口。拜访路线量化， 根据对终端的了解， 按照划定的工作路线， 按程序拜访。 拜访频率量化，根据每家零售终端的级别确定拜访频率， 做到重点客户重点服务， 以使人员使用、 时间使用更有效。最后，应用先进的经管手段与人性化的经管方式相结合。 乳品的深度分销通过应用ERP系统和市场链理论，极大的提高了各个环节工作的效率，有效的提高了公司和渠道各级成员的资源的利用率达到了优化资源配置的效果。 同时，乳品在对渠道加强经管和控制的同时将本企业文化潜移默化的渗透到渠道的各个环节， 使渠道成员从情感上接受公司的经管和控制，最大程度的减少了深度分销给渠道成员的合作上所带来的影响。当然，深度分销的模式仅是一种渠道建设的手段， 是一种规范化的经管方式， 但是并不是在任何区域都行之有效的。 比如在小型零售终端聚集的区域就不适合深度分销的模式， 因为大量终端维护任务大大提高销售成本， 使业务员限于繁琐的终端经管事务中， 有违经济性原则，乳品的成功就在于他善于灵活的学习应用理论成果， 而不是简单的模仿。 为了使深度分销的渠道模式起到其应有的效果， 目前乳品在大部分地区严格实行深度分销的模式， 而在重点城市和其他市场化程度不高的区域则因地制宜的实行有限度的深度分销模式或采取其他分销模式。例如在北京、上海、深圳等发达地区采用关键客户和深度分销相结合的模式；而在经济较落后的乡镇地区采用区域代理制的模式。.渠道类型的变化美国西北大学教授 DON-SCHULTZ指出：在产品同质化的背景下，惟有 “渠道”和“传播”能产生差异化的竞争优势，销售渠道已成为当今企业关心的重心，并逐渐成为克敌制胜的武器。乳品在原有分销的基础上又加入了直销， 口渠道呈现出分销为主， 直销为辅的特点，乳品于2005年开始推行加盟制。加盟制是乳品以参股 20%的方式与台湾某商家共同推出的，在北京成立了专门负责加盟事宜的北京科技发展有限公司。 乳品推出的加盟方式有两种，一种是负责一个片区的加盟商， 另一种是直接做专卖的个体加盟店。 前者对后者有管辖权和配货权，两者都与以往的区域经销商并存。前期，加盟商由当地经销商供货，做到一定量以后货品由厂家直供。从形式上来看，加口商其实相当于乳品的二批商， 加盟店相当于三批商或零售商， 连锁加盟专卖店的开设将集中在经济发达的大城市。 乳品准备用5年时间，在全国开设15000家连锁加盟专卖店， 目前已经开设600000, 加盟店的招牌挂的是 “乳品乳品专卖店 ”,主要经营乳品的系列产品，如液态奶、冰品、冷冻食品等，但冰品和冷冻食品的产品不得超过产品总量的 20%,加盟店也可以经营别的品牌乳品，但必须通过乳品公司同意且其他品牌产品不超过 10%。对于加盟费用，片区加盟商首先要向乳品公司交 25万元加盟费、 25万元保证金， 5万元权利金，如果其下要设 5-6个专卖店的话，每个专卖店还需要交 5万元设店费用,0上市场拓展资金大约 50万元，人员工资及装修费用 （开办费用 ）大约10万元，首批进货费用 10万元等，总体估算，一个片区加盟商大约需要准备 150万元才能启动;个人专卖店要一次性交付5万元。.渠道的适应性我国是一个发展中国家, 市场不成熟，同时乳业又是一个快速发展的行业， 因此渠道的建设不但要在宏观上适应中国的国情和行业的发展， 又要在微观上适应不同地区发展的具体要求。首先就是建设适合我国国情和行业发展的分销渠道。 国际先进的乳业分销模式一直是我们学习的典范，但是我们要有的放矢，不要盲同。同样的模式，不同的国情，结果就会是天壤之别。国外的乳品巨头的分销渠道一般采用第三方或第四方物流外包的形式。公司在渠道经管上处于宽松的状态，在渠道经管和维护上所消耗的成本十分有限，从而最大限度的提高了渠道成员之间的利润空间，而且将最大的价值传递给了消费者。首先，国外的乳业已经是夕阳产业，通过乳业企业的发展和理论方面的研究积累了丰富的实践素材和理论成果。在经管方式、渠道模式、顾客服务等方面有与其产业发展阶段相适应的模式。其次，国外对物流的研究已经有半个世纪的历史，随着交通系统的发达，交通管制的放松，物流业的发展已经相当成熟，为了降低成本，分销渠道中的物流职能完全可以采用第三方物流和第四方物流外包的形式。而且国外已经制定了相当完善的法律法规来规范物流业的市场行为，为物流业的健康发展营造了有利的环境。再次，国外的终端趋向于集中的状态，已经形成相当成熟销售终端模式。国外零售业的特点可以概括为盯住市场、分工明确和连锁经营。他们一般都密切注视市场的变化趋势，并采用市场细分策略，认真研究不同消费者群体的有关特点，然后瞄准一个或几个群体有的放矢的经营。主要包括贵族商店、折扣商店、专卖店、超级市场、仓库商店、商品目录商店。规范的终端模式也为渠道的物流外包提供了便利。所以国外的乳品企业可以在做好产品的基础上，放心大胆的将渠道的工作外包提供了便利。所以国外的乳品企业可以在做好产品的基础上，放心大胆的将渠道的工作外包给三方或四方物流来做。而中国的情况却与国外完全不同：1、中国的乳业处于朝阳状态，乳业企业的发展历史较短，针对理论方面的研究所以无匮乏，而国外先进的乳业渠道模式在国内没有成熟的物流和法律法规的管制作支持，法复制。在经管方式、渠道模式、顾客服务等方面没有可操作性的理论或实践的指引。所以无2、中国的物流刚刚起步，适应物流业发展的经管体制尚未建立起来，物流服务体系建设滞后，交通设施落后，管制严格，很大程度上制约中国物流业的发展。而且国家宏观层次的物流发展方针和政策不明确，相关的法律约束体系尚未建立，对物流产业的形成和体系建设滞后，交通设施落后，管制严格，很大程度上制约中国物流业的发展。而且国家宏观层次的物流发展方针和政策不明确，相关的法律约束体系尚未建立，对物流产业的形成和发展缺乏指导。3、国内的零售终端与国外的终端有较大的差距。首先，经营理念的差距。经营“口“口客是上帝”这一经营理念精髓的深刻领悟。其次，规模与专业化差距。我国零售业现基本为客是上帝粗放式经营。由于规模小，造成经营成本高；专业化程度低，难以真正满足顾客多方面的需要，从而使企业的利润空间小，资本运作能力差，并且抗击打能力差。再次，科技含量差距。我国大多数零售企业科技含量较低，大部分工作如采购、销售、物流、顾客资料的分析等仍粗放式经营。由于规模小，造成经营成本高；专业化程度低，难以真正满足顾客多方面的需要，从而使企业的利润空间小，资本运作能力差，并且抗击打能力差。再次，科技含量差距。我国大多数零售企业科技含量较低，大部分工作如采购、销售、物流、顾客资料的分析等仍用人力方式进行，从而造成工作效率低下，时效性差，丧失了很多商机。第四，人才差距。人才差距主要体现在两个方面：一是缺乏具有较高素质的企业战略经管者；二是企业人才机人才差距主要体现在两个方面：一是缺乏具有较高素质的企业战略经管者；二是企业人才机制存在较为严重的缺陷，无法真正有效的吸引人才、留住人才。最后，市场营销差距。主要体现在营销观念、营销方式等方面缺乏创新，企业间总是一味的模仿，对营销要素不能灵活体现在营销观念、营销方式等方面缺乏创新，企业间总是一味的模仿，对营销要素不能灵活的运用。结合以上几点可以看出，我们不能盲目的学习国外的渠道控制模式，根据国情和目前行业的发展状态， 不仅不能放松对渠道的控制， 反而应该抓紧。 在中国的市场化程度不高的条件下，只有牢牢抓紧乳品渠道的控制权才能不至于使产品在渠道的流通中离消费者越来越远。.建立适合不同地区发展状况的渠道模式受政策、自然条件、 经济基础和劳动力素质等因素的综合影响，目前， 中国零售业发展存在比较明显的失衡状况，主要表现在两方面。一方面，中国 31个省、市、自治区零售业呈现发展非均衡性和显著的区域性特征。 东部沿海地区省份的零售业综合水平普遍要高于中部地区省份，而中部地区省份又普遍要好于西部地区省份， 口与我国经济发展的梯度差异极为一致;另一方面，在同一区域内，不同城市间的发展差距较大。北京、上海、广州等特大型城市，以及东部沿海发达地区，无论在发展速度、企业规模、经济效益等方面都大大高于其他城市和地区。 而且终端的类型呈现两头口中间多的状态， 大型城市和乡镇地区终端的类型相对较少，中小型城市终端类型相对较多。 大型城市零售业发展的历史相对较长， 而且受到国外零售业的影响， 零售终端类项以大中型为主； 乡镇地区经济发展比较落后， 居民的购买力不强， 居住比较分散，零售终端之间的距离较远，类型以仓储式店铺为主。中小型城市的零售业处于由传统向现代的过度时期，终端类型繁多。乳品深入研究中国零售业的发展现状， 选择以深度分销模式为主， 其他类型分销模式为口的渠道模式。 乳品在重点城市实行关键客户和深度分销结合的模式， 针对巨型零售商采用了关键客户的渠道模式，针对关键客户建立详细的大客户档案，针对性的加强服务和经管，对其他类型的终端实行深度分销的模式。 根据由上而下由高到低的梯度推进的铺市策略， 口品对乡镇市场的开发处于其策略的最后一个阶段。 针对乡镇市场的终端特点， 乳品采用区域代理的渠道模式， 最大限度的利用其品牌效应， 节约渠道成本和销售成本。 在中小型城市严格推行深度分销模式。 因为目前大型城市的市场开发已经完成， 市场处于饱和状态， 乳品的策略重点开始向中小型城市转移，从 2004年开始大力推行深度分销渠道模式，效果显著。七渠道的和谐性战略联盟是近年来分渠道的和谐性具体体现在乳品与其渠道成员建立了战略联盟关系。战略联盟是近年来分销渠道研究的最新理论成果，为了最大限度的向消费者传递价值，“合作双赢销渠道研究的最新理论成果，为了最大限度的向消费者传递价值，“合作双赢”成为建设成熟渠道关系的主题。乳品深入学习和研究了渠道关系建设的相关理论，将理论与实践相结合，致力于与渠道成员建立长期稳定的战略联盟关系，使理论成果产生了巨大的生命力。1.通过服务加强与渠道成员的战略联盟关系建立战略联盟关系是一项具有长久性和持续性的工作，只有提高渠道成员的满意度才能建立战略联盟关系是一项具有长久性和持续性的工作，只有提高渠道成员的满意度才能加深与渠道成员的感情，乳品通过加强对渠道成员的服务来建立与渠道成员的战略联盟关系。(加深与渠道成员的感情，乳品通过加强对渠道成员的服务来建立与渠道成员的战略联盟关系。(1)加强对经销商的服务在讲究 “双赢”0000,厂家与经销商再也不是单纯的买与卖的短期行为关系，只有长期的互惠互利才能在激烈的竞争中取胜。乳品善于整合利用各路资源与关系，与经销商结成了长期的战略联盟关系。有关资料显示，80口的经销商对乳品有极高的忠诚度。乳品通过以下方法加强对经销商的服务：首先，乳品充分利用了行业和自身的魅力，牛奶行业是朝阳产业，增长速度相当的惊人，乳品的销售额从99年的4000万，一路攀升，直至2005年的100亿。行业为乳品创造了极大的发展空间，乳品也为经销商创造了极大的销售空间，乳品的飞速发展不但极大的满足了经销商的主力本能，在讲究 “双赢”0000,厂家与经销商再也不是单纯的买与卖的短期行为关系，只有长期的互惠互利才能在激烈的竞争中取胜。乳品善于整合利用各路资源与关系，与经销商结成了长期的战略联盟关系。有关资料显示，80口的经销商对乳品有极高的忠诚度。乳品通过以下方法加强对经销商的服务：首先，乳品充分利用了行业和自身的魅力，牛奶行业是朝阳产业，增长速度相当的惊人，乳品的销售额从99年的4000万，一路攀升，直至2005年的100亿。行业为乳品创造了极大的发展空间，乳品也为经销商创造了极大的销售空间，乳品的飞速发展不但极大的满足了经销商的主力本能，而且还在不断优化产业结构，为经销商将来的发展奠定了夯实的基础。其次，乳品对经销商进行计划和量化相结合的经管，极大节约了经销商的资金和时间以及人员等资源。经销商按照对下月销售量的预估于每月12号将订单报于乳品，乳品跟据校正后的数字安排奶源、进行生产，按时保质将产品供给经销商，口免了缺货短货的现象。这种科学的量化经管为整个产业链的健康长期的发展提供了保证，单报于乳品，乳品跟据校正后的数字安排奶源、进行生产，按时保质将产品供给经销商，口免了缺货短货的现象。这种科学的量化经管为整个产业链的健康长期的发展提供了保证，而保证了经销商的长期稳定的利益。再者，对分销系统数据的电子化经管控制极大的提高了经销商与厂家进行沟通的频率，降低了沟通所需要的时间，也提高了沟通的准确性和有效性。而保证了经销商的长期稳定的利益。再者，对分销系统数据的电子化经管控制极大的提高了经销商与厂家进行沟通的频率，降低了沟通所需要的时间，也提高了沟通的准确性和有效性。最后，通过促销对经销商给予支持。在当今的快速消费品市场上，同质化现象非最后，通过促销对经销商给予支持。在当今的快速消费品市场上，同质化现象非常严重，促销似乎就担当起了差异化的重任，一类品牌产品的销量经常会因为其他产品的促销活动而下降。乳品对于使价格变相降低的促销手段不太赞同，因为此类的促销极易起到价格战效果，长期作为增加销量的手段将会最终侵蚀行业的利润，损人害己。乳品热衷于事件常严重，促销似乎就担当起了差异化的重任，一类品牌产品的销量经常会因为其他产品的促销活动而下降。乳品对于使价格变相降低的促销手段不太赞同，因为此类的促销极易起到价格战效果，长期作为增加销量的手段将会最终侵蚀行业的利润，损人害己。乳品热衷于事件营销及广告营销的促销手段以达到很好的效果来动销售，增加经销商的利润。对促销活动，营销及广告营销的促销手段以达到很好的效果来动销售，增加经销商的利润。对促销活动，也赋予了经销商一定的参与权来体现公司对经销商的重视和关怀：对于大的促销活动，一般也赋予了经销商一定的参与权来体现公司对经销商的重视和关怀：对于大的促销活动，一般由经销商参与制定一些细节问题，比如超女在酸酸乳上所印制的广告语“由经销商参与制定一些细节问题，比如超女在酸酸乳上所印制的广告语“酸酸甜甜就是我就是由经销商投票在众多广告语中选择的。对于一些小的促销活动，则经销商在报批公司销就是由经销商投票在众多广告语中选择的。对于一些小的促销活动，则经销商在报批公司销售部门审批后可以自主决定实行，公司还会给予适当的经费支持。(2)加强了对终端的服务可口可乐之所以成功就是因为几乎在消费者任何触手可及的地方都会有其产品熟悉的

身影，乳品也逐渐意识到了终端在渠道中的地位， 并逐渐演生出了著名的 “品牌最后一公里理论：销售终端是离消费者身体最近的地方， 售后服务是离消费者心最近的地方。 这是品牌的最后一公里。在所有的窗口部门中，人口品牌，品牌即人。终端是 “临门一脚 ”，这一脚踢不好，我们从前场到后场的所有泪水和汗水， 都会付诸东流。 货到终端，传播品牌信息的载体只剩下三个：产品，广告，人。三个载体中，产品已经造就，广告已经成形，人是唯一的可变因素。 人的表现决定品牌的最后一公里的冲刺是加分还是减分。 乳品不但强调销售终端的个数，更强调销售终端的质量。 要求经销商针对不同类型的零售商进行相关产品和销售技能的培训，提高其服务消费者的水平。 并且针对终端的类型配置了一定数量的业务人员， 口对终端进行定期的维护， 提高终端的专业性和服务水平。 通过加强对渠道成员的服务， 提高了渠道成员对公司的忠诚度和满意度， 满足了公司的高速发展对渠道支持的要求， 在现实中实践了战略联盟理论对渠道建设的强大推动力。2.建立健康的企业生态圈一战略联盟的高级阶段建立一般意义上的战略联盟仅是乳品对理论的一般应用， 但是随着企业的发展和企业核心经管者认识水平的加深，乳品用发展的眼光诠释了战略联盟的更为广泛和有意义的含义，乳品人认为：每个企业都有自己的生态圈， 同时，企业和企业又合成一个更高层次的生态圈。未来的竞争，已经不是一个企业与另一个企业之间的竞争， 而是一个生态圈和另一个生态圈的竞争。目前企业竞争力的体现已近越来越离不开企业外界的环境支持， 乳品企业的竞争力开始由其乳产品本身的竞争力向其奶源和渠道的竞争力蔓延， 如何打造一个成熟的产业链成为乳品业制胜的关键， 奶源、生产、渠道那一个环节出现问题都将给企业的发展制造不可口越的障碍。首先，在分销渠道中，经销商零售商都有自身的