卓越绩效管理模式推广材料

卓越绩效管理模模式式推推广广材材料料（（草稿）认识篇.........................................................................................................................................-2-一、卓越绩效管理模式的背景..................................................................................-2-二、卓越绩效管理模式定义......................................................................................-3-1、卓越绩效管理模式的定义..............................................................................-3-2、卓越绩效管理模式的特点..............................................................................-4-3、卓越绩效管理模式与ISO9000的关系........................................................-5-4、卓越绩效管理模式与六西格玛的关系..........................................................-6-5、卓越绩效管理模式与TQM的关系...............................................................-6-三、卓越绩效管理理模模式式的的作作用用、、意义及适用条件..................................................-7-1、卓越绩效管理模式的作用..............................................................................-7-2、卓越绩效管理模式的意义..............................................................................-7-3、卓越绩效管理模式的适用条件......................................................................-8-内容篇.........................................................................................................................................-9-四、卓越绩效管理模式的核心观念..........................................................................-9-1、追求卓越的领导visionaryleadership..........................................................-9-2、顾客导向的卓越customer-drivenexcellence............................................-9-3、组织和个人的学习organizationalandpersonallearning.......................-10-4、尊重员工和合作伙伴valuingworkforcemembersandpartners...........-10-5、快速反应和灵活性agility.............................................................................-10-6、关注未来focusonthefuture......................................................................-11-7、促进创新的管理managingforinnovation................................................-11-8、基于事实的管理managementbyfact.......................................................-11-9、社会责任与公民义务societalresponsibility.............................................-12-10、关注结果和创造价值focusonresultsandcreatingvalue.................-12-11、系统的观点systemsperspective...........................................................-12-五、卓越绩效管理模式的评价准则........................................................................-13-1、卓越绩效管理模式的框架图........................................................................-13-2、卓越绩效管理模式的评价准则....................................................................-14-3、卓越绩效管理模式的评分系统....................................................................-17-实施篇.......................................................................................................................................-20-六、卓越绩效管理模式的实施目的........................................................................-20-七、卓越绩效管理模式的实施步骤........................................................................-20-1、统一思想，确定引入卓越绩效管理（1周）...........................................-20-2、成立卓越绩效管理领导小组和工作小组（1周）.....................................-20-3、组织不同层次的卓越绩效管理宣贯（4周）...........................................-21-4、问卷测试（1周）.......................................................................................-21-5、全面自评，树立标杆，诊断问题，制定项目改善方案（12周）.........-21-6、确定重点推广企业并实施持续评价、改善计划（1年）.......................-21-7、全面推广实施卓越绩效管理模式，将评价与绩效挂钩（2~3年）......-21-8、持续改进，适时申报深圳市市长质量奖....................................................-21-WertyRightsReserved -1-认识篇卓越绩效管理模式是一种经营哲学， 是世界级卓越企业成功要素的高度概括。 它来源于美国国家质量奖， 但它不只是一种评奖准则， 更是一项衡量企业管理成熟度的工具， 为企业诊断自身问题以及指导企业如何从优秀到卓越提供了有力的帮助。一、 卓越绩效管理模模式式的背景卓越绩效管理模式来源于”美国国家质量奖” （也叫做”波多里奇国家质量奖”），是质量管理不断发展的产物。上世纪80年代，美国市场被日本占领，美国企业岌岌可危，美国民众对美国经济复兴有着强烈的愿望。美国企业界和政府领导人认识到，面对更广阔、 更苛刻、更激烈的全球一体化市场竞争，美国企业对 TQM缺乏了解，不知道如何入手提升产品质量，质量在美国企业中的重要性已迫在眉睫。 1983年9月，白宫生产力会议召开，会议呼吁在全国公立和私营部门开展质量意识运动。在这一背景下，美国政府部门和企业界对于TQM活动呈现出与日俱增的兴趣。许多政府和企业界人士建议，在总结和分析美国优秀企业的生产管理和质量管理经验基础上，设立一个类似日本戴明质量奖那样的美国国家质量奖，帮助美国企业开展TQM活动，提高美国的产品质量、劳动生产率和市场竞争力。美国商务部部长马尔科姆·波多里奇坚持认为，TQM是美国经济繁荣和国家强大的关键因素，并帮助起草了国家质量改进法案的最初草稿。1987年8月，美国签署了国会通过的美国100－107号公共法案”马尔科姆·波多里奇国家质量改进法”。依据该法案，波多里奇国家质量奖创立，用以表彰在TQM和提高竞争力方面做出杰出贡献的美国企业。波多里奇国家质量奖由美国商务部国家标准技术局（NIST）负责管理。根据来自美国企业、大学、政府部门、咨询机构和其它组织的反馈信息，每年波多里奇国家质量奖的评价标准、申请指南和评审过程都会有修改，这种持续的改进是波多里奇国家质量奖的最大优点。依据波多里奇国家质量奖的评价标准衍生出来的管理模式即被称为”卓越绩效管理模式”，其核心是强化组织的顾客满意意识和创新活动，追求卓越的经营绩效。”卓越绩效模式”得到了美国企业界和管理界的公认，该模式几乎适用于所有组织。波多里奇国家质量奖标准在提高组织的业绩，改进组织整体效率，促进美国所有组织相互交流并分享最佳经营管理实践等方面发挥了重要的作用。鉴于国家质量奖为美国带来的社会和经济利益。自2001年起，我国在相关部门、协会研究和借鉴美国卓越绩效评价模式的基础上，启动了全国”质量管理奖”评审，致力于在中WertyRightsReserved -2-国企业普及推广卓越绩效模式的先进理念和经营方法，为中国企业不断提高竞争力，并取得出色的经营绩效提供一套有效的指导方法和评价标准。2002年11月，中国加入了WTO，我国企业面临着剧烈的国际市场竞争的大环境。特别是已获得ISO9000质量管理体系认证的组织，如何追求卓越绩效，使质量管理工作跃上新的台阶，完全融合到世界经济一体化的经营环境中，已成为不得不面对的重大难题。卓越绩效模式是世界级成功企业公认的提升企业竞争力的有效方法，也是我国企业在新形势下经营管理的努力方向。因此，学习和借鉴成功的经验，为我所用，指导我国企业导入该模式，便成为中国质量管理界公认的重要任务。GB/T19580—2004《卓越绩效评价准则》已于2004年8月30日公布，自2005年1月1日起在我国实施。为此国家标准化指导委员会专门公布了GB/Z19579—2004《卓越绩效评价准则实施指南》，以为广大组织的管理者学习、推广、采用卓越绩效评价准则提供规范化的指导文件。深圳市长质量奖是全国首个以”市长”命名的政府质量奖，是深圳市最高的质量荣誉，评奖标准等同于最新的波多里奇国家质量奖标准，获奖单位可获得市政府表彰和300万元奖金。该奖项自2004年设立以来，至今已评定6届，先后有华为、中兴通讯、招商银行、康佳等12家企业获此殊荣。二、卓越绩效管理模模式式定义1、卓越绩效管理模式的定义卓越绩效是从英文PerformanceExcellence翻译过来的。在国家标准GB/T19580中，卓越绩效的明确定义是”通过综合的组织绩效管理方法，使组织和个人得到进步和发展，提高组织的整体绩效和能力，为顾客和其他相关方创造价值，并使组织持续获得成功”。卓越绩效模式（PerformanceExcellenceModel）源自美国波多里奇国家质量奖评审标准，是一种世界级企业成功的管理模式。该模式以顾客为导向，追求卓越绩效管理理念，为企业提供一套管理成熟度的评价标准，企业通过采用这种现代质量管理的理念和方法，不断评审、改进自身的管理绩效从而逐步迈向卓越。在顾客需求日益多样化、竞争越来越激烈的经营环境下，组织应对各方面挑战以保持持续发展是卓越绩效模式所关注的。卓越绩效管理模式中质量的概念是一个大质量的概念，其内涵已由符合标准转变为让顾客满意、顾客忠诚；质量的领域已由产品、服务的质量拓展到过程、工作和体系的质量，进而拓展到整个经营的质量，将质量作为为顾客创造价值的核心，通过竞争性质量、战略性质量实现企业的经营绩效和永续经营的能力。卓越绩效模式以”平衡、发展”为特色，以”领导、战略”为龙头，重视管理的”系统性”、”一致性”，关注”WertyRightsReserved -3-标杆对比”和”持续改进”，最终目的是使企业各系统达到”融合互补、协调一致”的”整合”境界。朱兰认为，卓越绩效模式的本质是对全面质量管理的标准化、 规范化和具体化。 一个追求成功的企业，它可以从管理体系的建立、 运行中取得绩效，并持续改进其业绩、 取得成功。但对于一个成功的企业如何追求卓越， 卓越绩效管理模式提供了评价标准， 企业可以采用这一标准集成的现代质量管理的理念和方法，不断评价自己的管理业绩从而走向卓越。卓越绩效管理模式分为领导、战略、顾客与市场、以人为本、过程管理、测量分析和知识管理、经营结果七大部分。 卓越绩效管理模式认为组织中这七大部分不是孤立存在的， 而是一个相互影响的有机体系。 在管理实践中，要以系统的眼光来看待这七大方面。 它用定性和定量的评分来衡量企业的管理成熟度。 对过程的评价从 ”方法一展开一学习一整合 ”四个维度进行；对经营结果的评价从 ”水平一趋势一对比一整合 ”四个维度进行。在关注结果，同时关注”卓越过程的过程才能创取卓越的结果” 的有机系统中，卓越绩效模式提供了企业应对激烈竞争环境所需要的一整套方法论。2、卓越绩效管理模式的特点1）从产品、服务质量扩展到经营的质量卓越绩效模式作为质量奖的评审标准， 其中质量的内涵不仅限于产品、 服务质量，而是强调”大质量”的概念，由产品、服务质量扩展到工作、过程、体系的质量，进而扩展到企业经营的质量。产品、服务质量追求的是满足顾客需求，赢得顾客和市场；而经营质量是在此基础上实现企业的综合绩效和永续经营的能力。卓越绩效模式对企业的经营质量从领导力、战略、以顾客和市场为中心、测量分析和知识管理、以人为本、过程管理等方面提出了系统的要求，最终落实到企业的经营结果，成为当今国际上公认的经营质量的标准（ TQM的标准）。2）聚焦企业的经营结果卓越绩效模式强调结果导向，非常关注企业经营的绩效， ”经营结果”一项在标准满分1000分中占到40—45%.但标准中所指的 ”绩效”不只是利润和销售额，其中包括了顾客满意、产品和服务、财务和市场、人力资源、组织有效性和社会责任等六个方面的综合绩效， 充分考虑到企业的顾客、股东、员工、供应商、合作伙伴和社会等相关方的利益平衡，以保证企业的可持续发展。3）关注比较优势和竞争能力的提升卓越绩效模式的目的， 在于提升企业和国家的竞争能力， 因此特别关注企业的比较优势WertyRightsReserved -4-和市场竞争力。 在战略策划时， 注重对市场和竞争对手的分析，以制订出超越竞争对手，能在市场竞争中取胜的战略目标和规划； 在评价企业的绩效水平时， 不仅要与自己原有水平和目标比，而且强调要与竞争对手比、与标杆水平比，在比较中识别自己的优势和改进空间，增强企业的竞争意识，提升企业的竞争能力。4）强调持续改进、提高成熟度卓越绩效模式不是一个符合性标准， 而是一个成熟度标准。 它不是规定企业应达到的某一水平，而是引导企业建立一个持续改进的系统， 不断完善和趋于成熟， 永无止境地追求卓越。因此卓越绩效模式不仅是质量奖评审的依据， 卓越绩效模式而且更多是将卓越绩效模式作为一种企业进行自我评估的管理工具，帮助企业找出改进的机会，促进企业的持续改进、逐步成熟。3、卓越绩效管理模式与 ISO9000的关系卓越绩效管理模式确实与 ISO9000 质量体系一脉相承，都是全面质量管理，它们的相同点表现在于：1）通过标准可以使组织能够识别的自身的优势领域和薄弱环节；2）均包含对照通用模式进行评价的规定；3）都能为组织的持续改进提供基础。但是，它们也存在很大的不同点：1）目的不同ISO9000：是一个符合性标准， 是对一般过程的合格审定，通过对照标准条款，重在发现与规定要求的偏差；卓越绩效：是一个成熟度标准，坚持基于目标的诊断式评价，通过对照标准条款，旨在发现组织最强的优势和最需要改进的地方，从而引导组织不断地追求更好、最好。2）作用不同ISO9000：引导、确认组织在市场质量保证的基本要求；卓越绩效：引导、确认、评价组织在竞争中的经营管理及绩效。3）范围不同ISO9000：只针对产品或服务的质量；卓越绩效：扩大至组织的经营质量和绩效结果， 适用于组织的全部活动和所有相关方。ISO9000质量管理体系属于 ”符合性评价”标准，它只是对一般过程进行 ”合格”评定，从”WertyRightsReserved -5-符合性”的角度入手并兼顾 ”有效性”，重在发现与规定要求的 ”偏差”，进而达到持续改进的目的。而卓越绩效管理模式则属于质量管理体系是否卓越的 ”成熟度评价”标准，对企业的管理体系进行”诊断式”的评价，从管理的 ”效率”与”效果”着手，旨在发现企业或组织当前最迫切、最需要的改进，进而使企业或组织不断追求卓越。ISO9000质量管理体系就好比一个企业员工的考评成绩， 虽然都”合格”了，但无法知道自己到底得了多少分，与其他员工的差距有多大，自己的不足在哪里，改进方向如何等等，只仅仅是知道自己已经 ”合格”了而已。而卓越绩效管理模式考虑的范围则更 ”深”、更”广”、更”全”、更”系统”，它不仅对员工进行考评结果的统计， 还对考评结果进行原因分析， 找出差距，寻找改进方法等等。它将所关注的质量管理上升为经营管理的 ”大质量”管理，强调企业的 ”战略策划”与”经营结果”和”社会责任”，体现了现代质量管理的最新理念和方法。不仅适用于通过质量管理体系认证的企业的 ”自我评价与管理 ”，同样也适用于通过质量管理体系认证的企业的”运营管理”。常见的说法是，即便 ISO9000 实施得很好，也只相当于卓越绩效管理的30％成熟度。4、卓越绩效管理模式与六西格玛的关系六西格玛(6SIGMA)管理是一种在摩托罗拉、通用电气等跨国公司发展起来的质量改进方法，现已逐渐向组织文化和战略方面延伸。 卓越绩效管理模式与六西格玛关注的都是大质量，两者之间存在着互补和兼容的关系。六西格玛是提升企业核心竞争力、 持续改进追求卓越的有效途径， 它主要是一种战略执行层面的管理方法， 它不属于企业的基本管理范畴， 而更多的是企业基本管理体系框架下的一种支持性管理方法。对于企业的市场、社会责任、组织、员工等层面涉及较少。而卓越绩效是一个涵盖企业基本管理系统的管理方法，它在更宽的范畴上追求系统的卓越。六西格玛更加注重路径和工具的应用， 注重具体的实施和改善， 而卓越绩效是一种系统层面的管理方法，更多的是理念，在这一点上，六西格玛的实施性和可达性更强。企业要想达到卓越绩效，实现战略目标，必须在操作有效性 (将事情做正确 )和战略策划(做正确的事情)中取得突破性的发展，任何两者孤立于另一方都不会取得圆满的成功。也就是说，光有目标没有行动是不够的， 企业的管理者在确定实现卓越的战略目标后， 还必须选择如何实施他们的观念，这就是说，必须选择执行工具。而六西格玛和卓越绩效的关系正是如此，卓越绩效为企业指明什么是正确的事，而六西格玛告诉企业，怎样才能将事情做正确。通过六西格玛实现卓越绩效，将是企业最佳的选择路径之一。5、卓越绩效管管理理模模式式与与 TQM的关系WertyRightsReserved -6-卓越绩效管理模式与 TQM有着共同的渊源。 TQM的前身 TQC、CWQC(公司范围的质量管理)就是由最早的质量奖—戴明实施奖的评奖准则演化而来的，而卓越绩效管理模式又是在实施 TQM过程中发展而来的。卓越绩效管理模式可以作为现代 TQM的具体实施细则，以卓越绩效评价准则为框架来构建组织的 TQM，阐述如何实现 TQM要求的”全面、全过程、全员管理 ”的要求，测评组织 TQM 的实施过程和结果，从而达到持续追求卓越的目标。三、 卓越绩效管理模式的作用作用、意义及适适用用条条件件1、卓越绩效管理模式的作用1）了解企业自身情况。 通过卓越绩效管理的自查模式， 了解企业的各个主要方面的情况，通过由”闭门造车”到主动标杆对比，由雄踞一角、沾沾自喜到与世界一流企业同台竞技、虚怀若谷，视野更广阔，目标更远大；2）明确公司的战略方向。通过卓越绩效管理的组织简介和战略策划，把企业从 ”一锅炖”的企业文化中脱身而出，抓住企业的使命、愿景、核心价值观这个核心主线，更清晰地思考我是谁？我要去什么地方？更有力地引导了企业的发展方向；3）实施整体有效的改进活动。 通过卓越绩效管理认识到企业没有随意的改进活动， 各个活动是互相联系并组成系统的， 各种层次的改进方向应该指向战略方向， 只有这种指向一致的改进才会是协调一致、卓有成效的改进，只有治本的行为才能真正实现改进的目的。4）建立有效的企业内部沟通平台。 通过实施卓越绩效管理模式， 使得整个集团内部以及集团与其他企业能在统一的平台上， 使用统一的管理语言进行交流和学习， 避免了沟通的不一致和低效率；5）利用数据进行有效的管理。 清晰描绘企业前进的路线图， 用量化的评分标示出自己和国内卓越企业，以及世界级卓越企业的差距；6）明确过程管理对于企业目标实现的意义。 卓越的绩效来源于卓越的过程， 着眼于过程的改进才能带来业绩的提升。总的说来，卓越绩效管理模式是一种以卓越模式与公司自身客观进行比较的检查表， 是帮助组织保持持续改进而设计的非规范性的框架， 是引导企业追求卓越的方向盘， 便于组织衡量他们在追求卓越经营质量的征途上所处的位置的测量器。2、卓越绩效管理模式的意义1）对更新管理理念、步入现代优秀企业行列具有重要意义卓越绩效模式是世界成功企业管理经验的结晶和我国优秀企业的共同追求， 也是企业实WertyRightsReserved -7-现管理现代化的重要途径。通过对于卓越绩效模式的导入，可实现公司与世界一流的管理模式迅速接轨，成功借鉴世界一流公司的管理经验。2）对实现公司战略目标具有重要意义通过推行卓越绩效模式， 建立完善的标杆管理体系并实施推进， 对提升公司综合竞争力将起到积极的作用。3）对优化内部管理流程、 整合管理方法、提升管理效率、完善绩效评价具有重要意义4）争创全国质量管理奖，树立卓越品牌形象，具有重要意义3、卓越绩效管理模式的适用条件从优秀到卓越，通常一个优秀的企业在发展中遇到瓶颈了才会考虑采用卓越绩效管理模式从而实现企业的进一步发展。 从“深圳市市长质量奖” 获得企业的情况来看，一般获奖者也都是行业内的领先企业， 企业本身规模较大而且通常已经是较为优秀的企业。 但从卓越绩效管理模式的起源以及全球的实践活动来看， 对于企业在什么发展阶段适合实施卓越绩效管理模式并没有特定的要求，这个完全取决企业的自身发展的情况和实际需求。卓越绩效模式本身就是一个开放性、 非规定性的管理框架， 它并没有一定之规。 它强调的是在一个日益激烈的竞争环境中， 组织的高层领导要积极谋划组织未来的方向， 要用心去倾听顾客的声音， 要真正以顾客的需求为关注焦点， 要密切关注周围环境的变化， 要通过各个层次的评价、 回顾、总结、分析及时进行调整使得组织各项工作与战略目标保持一致。卓越绩效模式蕴含了一整套企业系统管理的方法论， 掌握方法论后，企业可以根据所处不同行业、不同生命周期阶段灵活运用。 尽管它被称为卓越绩效模式， 但它并不是一套固定不变的模式，没有一定之规，它适用于各种不同类型、规模、行业的企业。卓越绩效模式的评奖也只是一种激励手段， 决不是最终目的， 得奖企业毕竟是少数， 其真正目的在于给企业管理者提供进行自评的 ”检查表”、衡量组织在质量征途上所处位置的 ”测量器”、指明组织奋斗目标的 ”方向盘”。所谓卓越，不一定要完美无缺，重在超越自己。美国总审计局（ GAO）曾于1991年进行了一项针对波多里奇获奖企业以及进入现场评审企业的研究，仔细分析导入系统管理方法与企业的成功和盈利能力之间的关系。 比较研究显示：获奖企业作为一个群体，其绩效表现胜过了标准普尔 500种工业股票，收益比较约为2.5:1。获奖企业在获奖的第四年实现了 362%的增长，而一般公司同期增长只有 148%。引入卓越绩效模式对企业的业绩提升有着巨大帮助。WertyRightsReserved -8-内容篇卓越绩效管理模式是由一套核心价值观和理念、 一套具体的评价准则以及一套评审和计分方法组成。核心价值观和理念是企业为实现卓越的经营绩效所必须具备的观念和意识， 它贯穿于卓越绩效评价准则的各项要求之中， 体现在全体员工， 尤其是企业的高层管理人员的行为之中。具体的评价准则由 7个类目组成，类目下再细分出 18个评分项、36个着重领域以及87个相互关联的开放式问题，这些问题涉及到企业经营管理中需要考虑的方方面面，组成一套系统的管理方法和哲学， 这些具体的准则组成了卓越绩效管理模式的核心， 是对核心价值观和理念的诠释和落实。 评审和计分方法则是以企业针对准则所提出问题的回答为评价基础，对企业自身问题进行诊断， 定量的评价出企业内部管理成熟度， 从而提出企业的改进空间和方向，从而促使企业不断发展和完善，实现对自身的超越而变得卓越。四、 卓越绩效管理模式的核心观念卓越绩效模式建立在一组相互关联的核心价值观和理念的基础上。 核心价值观共有十一条：追求卓越的领导、顾客导向的卓越、组织和个人的学习、尊重员工和合作伙伴、快速反应和灵活性、关注未来、促进创新的管理、基于事实的管理、社会责任与公民义务、关注结果和创造价值以及系统的观点。这些核心价值观反映了国际上最先进的经营管理理念和方法，是许多世界级成功企业的经验总结， 它贯穿于卓越绩效模式的各项要求之中， 应成为企业全体员工，尤其是企业高层经营管理人员的理念和行为准则。1、 追求卓越的领导 visionaryleadership领导力是一个组织成功的关键。 组织的高层领导应确定组织的发展方向、 价值观和长短期的绩效目标。组织的方向、价值观和目标应体现其利益相关方的需求， 用于指导组织所有的活动和决策。高层领导应确保建立组织追求卓越的战略、管理系统、 方法和激励机制，激励员工勇于奉献、成长、学习和创新。高层领导应通过管理机构对组织的道德行为、 绩效和所有利益相关方负责， 并以自己的道德行为、领导力、进取精神发挥表率作用， 将有力地强化组织的价值观和目标意识， 带领全体员工实现组织的目标。2、 顾客导向的卓越 customer-drivenexcellence组织要树立顾客导向的经营理念， 认识到组织绩效是由组织的顾客来评价和决定的。 组织必须考虑产品和服务如何为顾客创造价值， 达到顾客满意和顾客忠诚， 并由此提高组织绩效。WertyRightsReserved -9-组织既要关注现有顾客的需求， 还要预测未来顾客期望和潜在顾客； 顾客导向的卓越要体现在组织运作的全过程， 因为很多因素都会影响到顾客感知的价值和满意， 包括组织要与顾客建立良好的关系， 以增强顾客对组织的信任、 信心和忠诚；在预防缺陷和差错产生的同时，要重视快速、热情、有效地解决顾客的投诉和报怨，留住顾客并驱动改进；在满足顾客基本要求基础上， 要努力掌握新技术和竞争对手的发展， 为顾客提供个性化和差异化的产品和服务；对顾客需求变化和满意度保持敏感性，做出快速、灵活的反应。3、 组织和个人的学习 organizationalandpersonallearning要应对环境的变化， 实现可持续的卓越绩效水平， 必须提高组织和个人的学习能力。 组织的学习是组织针对环境变化的一种持续改进和适应的能力， 通过引入新的目标和做法带来系统的改进。学习必须成为组织日常工作的一部分，通过员工的创新、产品的研究与开发、顾客的意见、最佳实践分享和标杆学习以实现产品、服务的改进， 开发新的商机， 提高组织的效率，降低质量成本，更好地履行社会责任和公民义务。 企业实践卓越绩效模式是组织适应当前变革形势的一个重要学习过程。个人的学习是通过新知识和能力的获得， 引起员工认知和行为的改变。 个人的学习可以提高员工的素质和能力， 为员工的发展带来新的机会， 同时使组织获得优秀的员工队伍。 要注重学习的有效性和方法， 学习不限于课堂培训， 可以通过知识分享、 标杆学习和在岗学习等多种形式，提高员工的满意度和创新能力，从而增强组织的市场应变能力和绩效优势。4、 尊重员工和合作伙伴 valuingworkforcemembersandpartners组织的成功越来越取决于全体员工及合作伙伴不断增长的知识、 技能、创造力和工作动机。企业要保证顾客满意， 同时要重视创造商品和提供服务的企业员工。 重视员工意味着确保员工的满意、发展和权益。为此组织应关注员工工作和生活的需要， 创造公平竞争的环境，对优秀者给予奖励； 为员工提供学习和交流的机会， 促进员工发展与进步； 营造一个鼓励员工承担风险和创新的环境。组织与外部的顾客、 供应商、分销商和协会等机构之间建立战略性的合作伙伴关系， 将有利于组织进入新的市场领域， 或者开发新的产品和服务， 增强组织与合作伙伴各自具有的核心竞争力和市场领先能力。 建立良好的外部合作关系， 应着眼于共同的长远目标， 加强沟通，形成优势互补，互相为对方创造价值。5、 快速反应和灵活性 agility要在全球化的竞争市场上取得成功， 特别是面对电子商务的出现， ”大鱼吃小鱼”变成了”快鱼吃慢鱼”，组织要有应对快速变化的能力和灵活性，以满足全球顾客快速变化和个WertyRightsReserved -10-性化的需求。为了实现快速反应， 组织要不断缩短新产品和服务的开发周期、 生产周期，以及现有产品、服务的改进速度。 为此需要简化工作部门和程序， 采用具备低成本快速转换能力的柔性生产线；需要培养掌握多种能力的员工， 以便胜任工作岗位和任务变化的需要。 各方面的时间指标已变得愈来愈重要， 开发周期和生产、 服务周期已成为关键的过程测量指标， 周期的缩短必将推动组织的质量、成本和效率方面的改进。6、 关注未来 focusonthefuture在复杂多变的竞争环境下，组织不能满足于眼前绩效水平，要有战略性思维，关注组织未来持续稳定发展，让组织的利益相关方———顾客、员工、供应商和合作伙伴以及股东、公众对组织建立长期信心。追求持续稳定的发展，组织应制定长期发展战略和目标，分析、预测影响组织发展的诸多因素，例如顾客的期望、新的商机和合作机会、员工的发展和聘用、新的顾客和市场细化、技术的发展和法规的变化，社区和社会的期望，竞争对手的战略等，战略目标和资源配置需要适应这些影响因素的变化。而且战略要通过长期规划和短期计划进行部署，保证战略目标的实现。组织的战略要与员工和供应商沟通，使员工和供应商与组织同步发展。7、 促进创新的管理 managingforinnovation要在激烈的竞争中取胜，只有通过创新才能形成组织的竞争优势。创新意味着组织对产品、服务和过程进行有意义的改变，为组织的利益相关方创造新的价值，把组织的绩效提升到一个新的水平。创新不应仅仅局限于产品和技术的创新，创新对于组织经营的各个方面和所有过程都是非常重要的。组织应对创新进行引导，以提高顾客满意为导向，使之融入到组织的各项工作中，进行观念、机构、机制、流程和市场等管理方面的创新。组织应对创新进行管理， 使创新活动持续、 有效地开展。首先需要高层领导积极推动和参与革新活动，有一套针对改进和创新活动的激励制度；其次要有效利用组织和员工积累的知识进行创新，而且要营造勇于承担风险与责任的环境氛围。8、 基于事实的管理 managementbyfact基于事实的管理是一种科学的态度，是指组织的管理必须依据对其绩效的测量和分析。测量什么取决于组织的战略和经营的需要， 通过测量获得关键过程、 输出和组织绩效的重要数据和信息。绩效的测量可包括：顾客满意程度、产品和服务的质量、运行的有效性、财务和市场结果、人力资源绩效和社会责任结果，反映了利益相关方的平衡。测量得到的数据和信息通过分析， 可以发现其中变化的趋势， 找出重点的问题， 识别其WertyRightsReserved -11-中的因果关系， 用于组织进行绩效的评价、决策、 改进和管理，而且还可以将组织的绩效水平与其竞争对手或标杆的”最佳实践”进行比较，识别自己的优势和弱项，促进组织的持续改进。9、 社会责任与公民义务 societalresponsibility组织应注重对社会所负有的责任、 道德规范，并履行好公民义务。 领导应成为组织表率，在组织的经营过程中， 以及在组织提供的产品和服务的生命周期内， 要恪守商业道德， 保护公众健康、安全和环境，注重保护资源。组织不应仅满足于达到国家和地方法律法规的要求，还应寻求更进一步的改进的机会。要有发生问题时的应对方案，能做出准确、快速的反应，保护公众安全，提供所需的信息与支持。组织应严格遵守道德规范，建立组织内外部有效的监管体系。履行公民义务是指组织在资源许可的条件下，对社区公益事业的支持。公益事业包括改善社区内的教育和保健、美化环境、保护资源、社区服务、改善商业道德和分享非专利性信息等。组织对于社会责任的管理应采用适当的绩效测量指标，并明确领导的责任。10、关注结果和创造价值 focusonresultsandcreatingvalue组织的绩效评价应体现结果导向， 关注关键的结果， 主要包括有顾客满意程度、 产品和服务、财务和市场、人力资源、组织效率、社会责任等六个方面。这些结果能为组织关键的利益相关方———顾客、 员工、股东、供应商和合作伙伴、公众及社会创造价值和平衡其相互间的利益。通过为主要的利益相关方创造价值， 将培育起忠诚的顾客， 实现组织绩效的增长。组织的绩效测量是为了确保其计划与行动能满足实现组织目标的需要， 并为组织长短期利益的平衡、绩效的过程监控和绩效改进提供了一种有效的手段。11、系统的观点 systemsperspective卓越绩效模式强调以系统的观点来管理整个组织及其关键过程，实现组织的卓越绩效。卓越绩效模式七个方面的要求和核心价值观构成了一个系统的框架和协调机制， 强调了组织的整体性、一致性和协调性。”整体性”是指把组织看成一个整体，组织整体有共同的战略目标和行动计划；”一致性”是指卓越绩效标准各条款要求之间，具有计划、实施、测量和改进（PDCA）目标的一致性；”协调性”是指组织运作管理体系的各部门、各环节和各要素之间是相互协调的。系统的观点体现了组织所有活动都是以市场和顾客需求为出发点， 最终达到顾客满意的目的；各个条款的目的都是以顾客满意为核心， 他们之间是以绩效测量指标为纽带， 各项活动均依据战略目标的要求，按照 PDCA循环展开，进行系统的管理。WertyRightsReserved -12-以上十一条核心价值观是卓越绩效管理模式的精华所在， 是其各项准则建立的基础， 理解这十一条核心价值观， 是为了更好地实践、 应用卓越绩效模式， 在应用中为企业持续发展创造价值。知易行难，在实践卓越绩效模式的过程中要付出艰辛的努力，适应环境的变化，实现观念变革和管理的创新，这些核心价值观可以提供有益的指导。五、 卓越绩效管理模式的评的价评准价则准则1、 卓越绩效管理模式的框架图企业作为一个经营组织， 其运营体系是围绕组织的业务流程所设立的各管理职能模块组成的，而企业是否能够永续经营， 取决于组织能否正确地做正确的事。 卓越绩效准则框架提供了一个系统的视觉来看一个组织。 顶部是组织简介，描述了组织所处的环境， 关系和挑战。框架图中左边的三项领导、战略策划及以顾客和市场为中心组成了 “领导三角”，以人为本、过程管理及经营结果组成了 “结果三角”。其中“领导三角”强调高层领导在组织所处的特定环境中，通过制定以顾客和市场为中心的战略， 为组织谋划长远未来， 关注的是组织如何做正确的事。而“结果三角”则强调如何充分调动组织中人的积极性和能动性，通过组织中的人在各个业务流程中发挥作用和过程管理的规范， 高效地实现组织所追求的经营结果， 关注的是组织如何正确地做事， 解决的是效率和效果的问题。 分析和知识管理是联接两个三角的纽带，不能量度就不能管理，只有通过测量并分析测量的结果，通过 PDCA的模式不断的改进行为和结果，才能够真正实现把正确的事情正确地做好。WertyRightsReserved -13-2、 卓越绩效管理模式的评价评价准则卓越绩效管理模式的评价准则包括组织的评价以及 7个类目，分别是领导、战略策划、以顾客为关注焦点、测量、分析和知识管理、以员工为本、过程管理以及结果。其中，前 6个类目定义组织过程， 最后一个表示组织过程结果。 针对过程类目，卓越绩效管理模式强调的是具体的应用和改进方法， 通过关注方法、展开、学习和整合四个因素来评价过程的实施效果。针对结果类目，卓越绩效管理模式强调的是具体的产出和成果， 通过关注水平、趋势、对比和整合四个因素来评价结果的效果。具体的类目简单介绍如下，详细的介绍参见附件：1）组织简介组织简介是有关组织、组织运营的关键影响因素以及组织所面临的关键挑战的一个简要的描述，主要包括组织的概况和组织的现状。组织的概况主要是说明组织的关键特征是什么， 说明组织的经营环境以及与顾客、 供应商、合作伙伴和利益相关者的关键关系。 组织的现状主要是说明组织的战略现状是什么， 说明组织面临的竞争环境、关键的战略性挑战与优势，以及绩效改进系统。组织简介有助于组织明确关键信息中可能存在的差距并聚焦于关键的绩效要求和结果，也可作为初步的自我评价基础。 如果组织发现某些主题信息互相矛盾、 很少信息或是根本没有信息，则组织简介或许就起到了一次全面评价的作用， 组织就可以针对这些主题来计划行动。2）领导领导类目检查组织的高层领导者的个人行为如何引领组织并保持组织可持续发展， 也检查组织的治理以及组织如何确立它的法律的、 道德的和社会的责任以及如何对它的关键社区提供支持，主要包括高层领导以及治理和社会责任两个方面。高层领导主要是说明高层领导者是如何确立公司的愿景、 价值观和使命，如何引领组织并保持组织可持续发展， 如何与员工沟通并鼓励高绩效。 治理和社会责任主要是说明组织怎样治理和承担社会责任， 组织的治理系统和改进领导的方法， 组织如何保证法律行为和道德行为、如何承担其社会责任以及如何为关键社区提供支持。领导类目不仅明确了高层领导的工作职责和在组织发展中的重要性， 指出了如何构建有效的领导机构，如何通过领导层的绩效评价进一步改进领导的有效性， 以及如何处理公司与法律、道德以及社会责任之间的关系， 而且通过将领导放在第一个类目， 强调了领导在组织发展过程中的重要性， 没有领导的远见卓识和支持， 企业在从优秀到卓越的过程中将会遇到很大的障碍。WertyRightsReserved -14-3）战略策划战略策划类目检查组织如何建立战略目标和行动计划， 也检查组织如何实施其所选择的战略目标和行动计划， 如何在客观情况的要求下进行改变以及如何监测进展情况， 主要包括战略的制定和战略的展开。战略制定主要说明组织如何制定战略， 如何建立其战略方针以应对组织的战略挑战并强化其战略优势，需要概述组织的关键战略目标以及相关的目标值。 战略展开主要说明组织如何展开战略，如何将战略目标转化成行动计划， 需要概述组织的行动计划是如何展开的， 关键行动计划绩效的检测或指标， 并且预测组织未来相对于关键对比者在这些关键测量项目或指标上的绩效。4）以顾客为关注焦点以顾客为关注焦点类目检查组织如何与顾客契合以长期赢得市场。 此处的契合策略包括组织如何建立以顾客为关注焦点的文化。 同时，该类目也检查组织如何倾听顾客的声音， 并且利用这些信息进行改进以及识别创新的机会。 主要包括顾客契合和倾听顾客的声音两个部分。顾客契合是说明如何与顾客契合以满足其需求并建立良好关系， 说明组织如何确定产品供应和顾客支持机制以及如何建立以顾客为关注焦点的文化。倾听顾客的声音是说明组织如何倾听顾客的声音并获得满意和不满意的信息，以及如何使用这些顾客信息赢得市场。5）测量、分析和知识管理测量、分析和知识管理类目检查组织如何选择、收集、分析、管理和改进组织的数据、信息和知识资产以及组织如何管理信息技术， 也检查组织如何来评审其绩效， 并利用评审结果改进组织绩效， 其主要包括组织绩效的测量、 分析和改进以及信息、 知识和信息技术的管理两个部分。组织绩效的测量、 分析和改进主要说明组织在其所有层次和所有部门， 通过数据和信息的使用，如何测量、分析、校准、评审和改进其绩效数据和信息。信息、知识和信息技术的管理说明如何管理组织的信息、 信息技术和组织知识，说明组织如何确保员工、供应商、合作伙伴、协作者及顾客所需的数据、 信息和软硬件的质量与可用性， 以及说明组织如何建立和管理其知识资产。6）以员工为本以员工为本类目检查组织如何聘用、管理并发展员工，以激发员工的全部潜能，使之与组织的整体使命、战略、行动计划相一致，同时检查组织在评估员工能力和量能需求并营造WertyRightsReserved -15-一个有利于高绩效的员工环境的能力。主要包括员工契合度以及员工环境两个部分。员工契合度是指组织如何激发员工以实现组织和个人的成功，主要说明组织如何聘用、支付薪酬和奖励员工以取得高绩效， 如何使所有成员包括领导得到发展以取得高绩效， 如何评价员工的契合度并运用评价结果来获取高绩效。员工环境是指组织如何营造一个有效的、支持性的员工环境， 说明组织如何管理员工能力和员工量能以完成组织的工作， 如何保持一个安全、可靠、支持性的工作环境。7）过程管理过程管理类目检查组织如何确定核心竞争力和工作系统， 如何设计、管理和改进关键过程来保证工作系统的实施， 从而为顾客创造价值并达成组织的成功和可持续发展， 以及检查组织应对突发事件的能力。其主要包括工作系统和工作过程两个方面。工作系统说明组织如何设计工作系统和确定关键过程， 以实现为顾客创造价值、 应对潜在的突发事件，以及达成组织的成功和可持续发展。 工作过程说明组织如何实施、 管理与改进关键工作过程以为顾客创造价值和达到组织的成功与可持续性。8）结果结果类目检查组织在关键领域的绩效和改进， 包括产品和服务结果、 以顾客为关注焦点的结果、顾客满意结果、财务和市场结果、以员工为本的结果，过程有效性结果，以及领导结果。绩效水平与竞争者和提供类似产品和服务的其它组织相对照进行检查。产品和服务的结果概述组织关键产品和服务的绩效结果， 必要时可将结果按产品和服务种类或类别、顾客群和细分市场进行细分。其结果要包括适当的比较数据。以顾客为关注焦点的结果概述组织在顾客满意、 不满意和契合方面关键的以顾客为关注焦点的结果。必要时将组织的结果按产品供应、 顾客群和细分市场进行细分。 其中要包括适当的比较数据。财务和市场结果概述组织的关键财务和市场绩效结果， 包括财务回报和财务生存能力的综合指标以及市场份额或地位、新增市场等指标，必要时可按细分市场或顾客群分别说明。其中要包括适当的比较数据。以员工为本的结果概述组织以员工为本方面的结果， 包括员工契合度和员工环境。 必要时，可将结果按员工构成的多样性和员工群体加以细分。其中要包括适当的比较数据。过程有效性结果概述对改进组织有效性结果起重要作用的关键的运营绩效结果， 包括突发事件的应对。适当时可将结果按产品服务、顾客群、过程和区域、细分市场进行细分。其中要包括适当的比较数据。WertyRightsReserved -16-领导结果概述组织的关键治理、高层领导的结果，包括战略规划的完成、财务责任、遵守法律法规、道德行为、社会责任，以及对关键社区的支撑。必要时可将结果按照组织的单位进行细分。应当包括适当的比较数据。卓越绩效管理的核心价值观和理念与具体的评价准则之间的关系可以用下图来表示：具体的准则是建立在核心价值观和理念的基础上， 而核心价值观和理念又嵌入到系统的过程中，通过过程的运作最终收益与绩效的结果。 核心价值观是“道”，而具体准则是“术”，是对“道”的解释和应用，是实践“道”的过程和最终结果，“术以载道”，相互印证和发展。3、 卓越绩效管理模式的评分系统系统卓越绩效管理模式来源于国家质量奖的评价准则， 针对准则中的开放式问题的回答， 其本身有一套评分系统。 而这套系统可以用来评价企业管理水平的成熟度， 找出企业自身与标杆企业的差距，从而发现改进的方向和重点， 继而实现企业的不断进步和发展。 这套评分系统是将企业的管理水平进行量化的一个工具， 是卓越绩效管理模式的一个重要组成部分， 它体现了卓越绩效管理模式的一些理念和原则。该评分系统首先将对准则条目应答的评分分为两个维度：过程和结果，并将准则中的 7个类目分成过程和结果两种， 前6个类目为过程类类目， 最后1个类目为结果类类目， 回答者应该将各个类目与维度相对应并提供与这两类维度相关的信息。“过程”指组织针对类目 1至类目6中的条目要求所应用和改进的各种方法， 用于评价过WertyRightsReserved -17-程的四个因素为方法、展开、学习和整合（ Approach、Deployment、Learning、Integration,A-D-L-I）。“方法”指：实施过程所应用的方法；方法相对条目要求的适宜性；方法应用的有效性；方法可重复及基于可靠数据和信息的程度（即系统性） 。“展开”指以下方面所达到的程度：方法应用于应对与组织相关的且对组织重要的条目要求；方法得到一贯性的应用；方法为组织所有适当的工作单位所应用。“学习”指：通过评价和改进的循环来改善方法；鼓励通过创新对方法进行突破性的变革；与组织的其他相关工作单位和过程共享改善和创新。“整合”指以下方面所达到的程度：方法与准则其他条目要求所确定的组织的需要相协调；指标、信息和改进系统在过程及工作单位之间是相互补足的；计划、过程、结构、分析、学习和行动在过程与工作单位之间相融合以支持整个组织的目标。“结果”是指组织在实现类目7条目7.1～7.6的要求方面的产出和成果，用于评价结果的四个因素为水平、趋势、对比和整合（Levels、Trends、Comparisons、Integration,Le-T-C-I）。“水平”指组织当前的绩效水平；“趋势”指组织绩效改进或良好绩效持续的速度（趋势数据的斜率）；绩效结果的广度（展开的广泛程度）；“对比”指相对于适当的比较对象如竞争者或同类组织的绩效；相对于标杆或行业领先者的绩效；WertyRightsReserved -18-“整合”指以下方面所达到的程度：组织的结果指标（常常进行了细分） 与“组织简介”和过程类条目中所确定的重要的顾客、产品和服务、市场、过程、行动计划的绩效要求之间的联系；组织的结果包括未来绩效的有效指标；组织的结果在工作过程和工作单位间取得协调，以支持整个组织的目标。在过程类条目中， 方法—展开—学习—整合联系在一起， 以强调对于方法的说明应总是指出其与条目的具体要求相一致的展开。 随着过程的成熟， 对其的说明就应指出其学习 （包括创新）循环，以及与其他过程和工作单位的整合。 结果类条目要求就关键的组织绩效测量指标，以及关键的组织要求的整合情况， 给出绩效水平、趋势和对比方面的数据。 结果类条目还要求提供关于绩效改进的广度的数据， 这与展开和组织的学习直接关联， 如果改进过程得到了广泛的共享和展开，就应有相应的结果。除了对两个维度的评价和反馈， 还有一个重要的考虑因素就是组织所报告的过程和结果对于组织的关键业务因素的重要性。最重要的领域应当在组织简介和具体条目中加以明确，关键的顾客要求、竞争环境、员工需求、关战略目标和行动计划等在评价时都有较重的权重。对一个条目过程或者结果的评分是基于整体 ADLI 或者LeTCI的评价而非针对其中的一个单项的计点或者平均，评价结果是对组织达成水平的综合反映。具体的评分指南详见附件。WertyRightsReserved -19-实施篇六、卓越绩效管理模式的实施目的不同的组织实施卓越绩效管理模式的目的有所不同，有的是为了获得相关的质量奖，从而提高企业的知名度；有的是为了通过实施卓越绩效管理模式，突破组织的发展瓶颈，实现自我的超越；有的是为了通过引入卓越绩效管理模式，规范组织的管理水平，提高组织的竞争力；有的是将卓越绩效管理模式作为一面镜子，找出组织与行业领先标杆的差距，发现自身的问题和改进方向。总之，每个组织在不同的发展阶段都可以出于不同的目的实施卓越绩效管理模式，但实施的效果同实施