项目组织架构

项目组织架构为了确保项目的顺利实施，成都赛为信息技术有限公司成立了专门的项目小组，负责该工程项目的执行。该小组包括项目经理部、质量管理小组、安全员、文档配置管理员、财务人员、商务人员、业务人员和工程师。项目经理部负责资源的协调和调配，项目经理负责整个项目的安排和人员调派，工程师负责技术支持和设备的安装和调试，财务人员负责费用的处理和监督，商务人员负责货物的提供和设备的质量和缺陷解释，业务人员协助客户协商实施细节，文档配置管理员负责过程文档的管理和配置，质量管理小组负责规范工程实施流程和及时纠正不合格现象，安全员负责预防工程中的故障隐患。成都赛为信息技术有限公司商务部通过多年的成功经验，形成了一套有效的设备采购管理机制。商务部全面负责本项目的定货、分货、发货事宜，协调与公司内部营运部门的关系，并向项目管理组汇报设备到货情况。因此，公司有实力保证设备的准时到货。在项目实施管理计划中，供货进度计划和工程实施进度表是非常重要的。设备能否按时到货是能否按工期完成的关键因素之一。公司承诺在签订合同之日起60天内完成硬件设备交货、安装调试及系统集成，并将货物运抵招标文件中指定的到货点。实施步骤包括实施前期准备、设备订货、实施环境调查、制定详细实施方案、制定培训计划和培训教材、实施方案和计划联络会、设备到货及验收、现场安装调试、培训、联调及自测、文档提交、项目初验、系统试运行和项目终验。施工条件说明也应该在项目准备中考虑。在项目启动阶段，公司将按照内部管理流程，发布《项目章程》、召开内部项目启动会议、提交设备采购申请并进行设备采购及设备到货开箱验收。这些步骤是整个项目发展的关键。设备开箱验收是项目实施质量保证的最客观因素。设备抵达现场后，业主、监理和厂商工程师三方代表将在现场对所有设备进行集中开箱验收。验收将分为货物清点、外观检查、开箱检查和设备加电检测等步骤。若设备数量及配置符合合同要求，则各参与方在《设备开箱验收清单》上签字确认。若出现缺件、损坏等现象，公司将无条件采取补货及换货的措施，保证在最短的时间内满足合同的要求。设备安装、调试是在客户安装条件具备后进行的。公司将按照《设备安装手册》的要求进行设备的安装、上架与固定，并进行音响设备、电视机、投影设备的加电测试，验证设备配置符合合同要求。硬件系统安装完毕后，公司将根据用户需求进行设备的配置。系统测试是在全系统设备完成安装调试后进行的。公司将编制《测试计划》，计划通过后代表和集成、监理和业主代表按测试计划共同测试系统是否合格并满足建设方案技术要求。测试通过后，参与方共同签署《测试报告》。系统验收是在全系统设备测试达到测试文件的要求后进行的。公司将提供所有系统安装资料、设备参数配置资料、测试记录、安装手册、运行操作手册、系统日常运行维护资料和现场培训记录等竣工文件。在实施前，项目经理将召集业主、监理方和厂商工程师重新安排和确定实施内容，以保证施工质量的同时对用户现有场地环境进行保护。现场活动安排将根据实际情况进行调整。在实施前一周，我们会派遣工程师前往现场进行安装环境确认，以确保环境符合设备的安装条件。如果检测结果不符合要求，我们会与用户商讨处理方法，并签署备忘录，相应的工期也会顺延。在实施前一天，我们会通知用户，让厂商工程师在实施当天到场，并就实施计划进行讨论。讨论的内容包括现场人员确定、现场时间安排确定、现场安全保证确定、工作内容确定、应用对数据空间的划分要求确定等。如果实施计划讨论通过，我们将组织人员开箱，并按照合同设备清单对设备进行清点。设备清点无误后，我们的工程师将进行设备的上架、连接、加电等操作。硬件系统安装完成后，我们会开始进行设备的参数配置。整个系统安装完毕后，我们会组织业主代表对系统进行评测，以确保系统能够满足用户的建设要求。在整个施工期间，我们每天工作完毕后都会对现场进行整理，保证用户环境的整洁。同时，我们还会建立现场反馈机制，每天的现场安装情况由项目技术负责人在每日工程完成前一个小时整理成书面文件汇报业主及项目经理。如果遇到与设计不符的情况，我们会整理成书面文件报告业主、监理审批后再实施；如果是现场能确定的小改动，我们会形成备忘录，以确保变更得到控制。在工程质量管理方面，我们有专门的项目质量组负责文件控制、质量记录控制、信息产品不合格品控制、质量体系内审、管理评审数据分析、产品、过程的监视与测量持续改进、监视和测量装置控制与产品有关的评审。质量经理由质量部人员担任，可同时兼任几个项目的质量经理，主要负责监督项目质量人员的工作，定期会对项目质量进行抽查。质量人员则负责对工程技术质量检查、过程/文档质量检查。在过程/文档检查方面，我们会检查输出文档是否齐全、当前版本是否有效，需要内部评审的文档是否都已按要求评审，文档是否已按类归档保存，电子文档是否齐全等。如果项目组工作未按相关文件执行，技术人员会及时发出纠正预防措施处理单，交项目经理审核后，安排相应人员进行问题处理；如果出现问题影响严重，则直接向分管副总汇报；如果在项目实施期间，技术人员开具的纠正预防措施处理单超过两张以上，技术人员则直接向分管副总汇报。每天，项目组所有人员必须向自己的直线上级和项目经理提交当天的工作日志，对当天工作内容及完成情况进行汇报总结，并及时汇报工作中所遇困难。为全面、准确地掌握进展信息，项目组每周按照项目工作计划召开项目工作会议，将实际目标和工程建设状况进行对比，对偏离计划和标准的行为进行及时纠正，以保证计划总目标的实现。会议内容包括项目组成员上周工作总结及下周工作计划、项目经理本周项目实施情况总结和质量人员本周项目质量实施总结。工作报告制度是对工作日志的补充，用于定期或不定期就项目进展情况和计划以及项目问题和建议向相关方面提交报告的制度，是加强上下级沟通的重要途径。里程碑是完成阶段性项目的标志，通过设定里程碑可渐近目标、增强控制、降低风险。按照本项目的工作任务分解图，本项目的里程碑可定义为项目启动、项目计划、项目实施、项目收尾四个点。每个点输出成果都必须进行评审，比较实际和计划的差异并进行调整。变更控制的目的并不是控制变更的发生，而是对变更进行管理，确保变更有序进行。变更类型包括设备型号变更、系统配置变更、项目人员变更、合同费用变更等。变更流程由变更方向总集成提交变更申请，总集成批复后顺序提交监理和业主，业主最终批复后变更才能生效。重大变更还将通过会议的形式进行评审。风险分析包括风险预测和风险响应/应对措施。风险预测包括到货延期、多厂商配合不力导致测试失败、实施工期延长等，而风险响应/应对措施包括与用户领导沟通、顺延实施计划、加强订货流程管理等。事先加强沟通、开好准备会议、制定详尽实施计划、与用户达成共识等也是应对风险的有效措施。加强与用户的沟通，共同制定安装实施策略，尽量避免出现问题。如果出现问题，及时与用户总部沟通，对不能进行安装实施的地市延期安装。同时，加强项目管理，做好项目文档管理，避免工作交接疏漏。在项目实施过程中，项目经理应与项目组成员建立良好的沟通环境，定期召开项目会议，及时通报项目进展情况和最新动态。项目组成员每周向项目经理交“工作周报”，报告个人工作情况，所有会议纪要和工作周报都必须存档。在与客户的沟通中，项目经理应定期拜访客户，了解需求。在设备安装、调试前，组织召开会议，明确客户需求。在设备未完成调试工作前，每周向客户发送电子邮件