制定年度培训规划的常见困惑

制定年度培训规划常见困惑战略规划在老板的脑海中,培训规划如何与公司战略结合?年度培训规划如何得到老板的认可？如何确定年度培训需求？年度培训方案如何制定？年度培训经费预算如何确定？年度培训规划如何编写?制定年度培训规划的困惑技巧Ⅰ:如何取得高层的支持老板为何不满意王经理的年度培训规划？案例某出口型制造企业２００１年公司年度规划一、年度工作目标１、利润：３０００万元２、产值：3亿元３、美国市场占５５％，欧洲市场占３０％，其他市场１５％二、年度工作方针以利润目标为导向，市场和客户为关注焦点，全面控制本钱，以绩效管理为导向，调动全体员工的积极性，确保公司经营目标的实现。三、年度工作重点１、在保证美国市场的稳定增长同时，大力开发欧洲市场。２、强力推行绩效管理，指标到人，责任到人，目标明确，奖惩清楚，促进员工主开工作，提高绩效。３、产品研发采用工程管理制，强化产品研发人员市场营销观念，缩短产品研发周期，提高研发质量，通过研发控制生产本钱。４、敏捷生产制造，在保证质量的前提下，以最低的本钱、最快的速度、最大的弹性作为竞争力。５、建立稳定的供给商队伍，确保材料供给的品质与交期，并不断降低本钱，与重要供给商结成战略联盟，使采购成为公司竞争力和弹性的重要组成局部。６、建立预算管理机制，实施全面预算管理，严格控制本钱和费用支出，确保年度经营目标达成。７、进行策略性人力资源规划，建设高效的培训体系，建立核心管理与技术队伍，提升中基层主管理管理技能。保持精干、稳定的技工队伍与管理职员队伍。根底员工保持高度弹性与可调整性。年度培训规划如何取得高层的支持？市场部：美国行业展、欧洲行业展全员：绩效管理理念、本钱意识管理干部：经理人如何管理绩效、全面预算管理、中层主管ＥＭＢＡ、基层主管管理技能提升、管理团队训练研发部：欧美热销产品分析、工程管理、价值工程生产部：本钱控制、精益生产采购部：采购本钱控制、谈判技巧、供给商团队建设财务部；如何推行全面预算管理新进人员：新人训练技巧Ⅱ:年度需求评估制定年度培训规划实务演练一、什么是年度培训需求评估？

是指在年度培训规划之前，由培训部门、公司高层、主管、员工等采用各种方法与技术，对公司及其员工的目标、知识、态度、技能等方面进行系统的鉴别与分析，以确定是否需要进行培训及培训内容的一种活动或这过程。谁应该参加培训需求评估公司内部公司高层领导各级主管员工培训部门公司外部有关专家客户相关人员年度培训需求评估的主要任务需要什么培训年度培训需求评估的主要任务谁需要培训培训经费的依据培训后要达到什么效果如何进行培训（方式、时间、地点）制定年度培训规划基础为什么要培训（是否通过培训来解决）二、为什么要进行年度培训需求评估?〔1〕确认态度、知识、技能差距〔2〕了解为什么要做培训、培训的内容真正要的是什么、培训后会产生什么效果？〔3〕开掘真正的年度培训需求，有助于年度培训目标确实定；〔4〕找出态度、知识、技能差距，有利于课程设计，对课程质量提升有正确的方向；〔5〕争取公司高层、直线经理、员工对培训的支持。〔6〕决定培训的价值和本钱为什么年度培训需求评估做不好？三、案例研讨年度培训需求评估方法单一

年度培训需求评估技能缺乏

未对公司战略进行分析

未对员工进行培训需求分析

四、培训需求评估三种模型系统需求分析模型绩效分析模型胜任素质分析模型模型一：系统需求分析模型法规、制度根本技能欠缺工作业绩差新技术的应用客户需求新产品高绩效标准新的工作受训者要学些什么谁接受培训培训类型培训次数购置或自行开发培训的决策借助培训还是其他人力资源管理方式，如甑选或工作重新设计战略分析组织分析人员分析培训需求原因或“压力点〞评估内容有哪些需求评估结果任务分析1、组织分析1、公司战略２、公司年度工作规划战略与年度规划对培训有什么要求管理现状或问题对培训有什么要求1、组织绩效不佳的原因2、制度、工作流程方面的问题3、造成管理盲点的原因未来发展对培训有什么要求1.组织未来开展的需求2.接班人培育方案3.国际化开展的需求2、任务分析岗位职责所需能力能力重要性排序对任职人能力评估确定培训需求某中型电子企业，现有员工800余人，其中专业与管理人员200人。公司为提升员工素质，拟加强培训管理，特任命原总经理秘书陈先生为人力资源部培训专员。陈先生工商管理专业本科毕业后在本公司工作三年，新岗位的主要职责如下：1、负责培训需求调查与年度培训方案的制定；2、负责培训实施3、负责培训行政根底工作〔如设施、教材资料管理、讲师效劳等〕4、负责新员工培训5、负责员工职业生涯开展方案的设计与实施。人力资源部经理与陈先生现讨论其年度培训方案的方案。案例——培训专员的培训需求第一步陈先生新岗位涉及的能力主要工作职责主要任务可能涉及的能力负责培训方案的设计组织培训需求调查选择受训人员制定培训计划如何设计企业的培训体系如何进行培训需求调查如何制定计划负责培训实施及相关培训行政基础工作确定培训讲师与场地培训讲师服务负责培训资料、教材管理、教学设备、仪器的保管对培训结果进行评估时间管理如何进行培训评估谈判能力负责新员工培训负责教材开发负责授课如何进行授课演讲能力职业生涯发展方案的设计与实施组织职业生涯辅导会议进行能力调查，评估员工能力和特长有效的员工沟通如何进行职业生涯规划管理会议管理管理知识第二步对各项能力进行重要性排序可能涉及的能力重要性（5分制）备注如何设计企业的培训体系如何进行培训需求调查如何制定计划553时间管理如何进行培训评估谈判能力353如何进行授课演讲能力55有效的员工沟通如何进行职业生涯规划管理会议管理管理知识4433第三步列出重要的技能工程可能涉及的能力重要性（5分制）备注如何设计企业的培训体系如何进行培训需求调查55如何进行培训评估5如何进行授课演讲能力55第四步对任职人重要的技能工程进行评估可能涉及的能力技能掌握程度（5分制）备注如何设计企业的培训体系如何进行培训需求调查13如何进行培训评估2如何进行授课演讲能力13第五步确认最需要提高的技能可能涉及的能力技能掌握程度（5分制）可能的培训课程如何设计企业的培训体系1如何设计企业培训体系（优先）如何进行培训评估2培训评估技能如何进行授课1内部讲师的培训(优先)3、人员分析明确谁需要培训工作绩效不佳的原因分析职业开展分析1、评价员工的工作绩效；2、确认是不会做还是不愿做；3、如是不会做，那么分析：员工是否知道做什么和标准是什么？是否存在障碍，如原材料、工具、在岗辅导等？人员选拔不当，不具备知识和技能？培训不够？是否通过培训来解决知道如何做不知道如何做有效工作工作无效Ⅰ好〔不要干预〕Ⅱ凭直觉〔有限干预需谨慎〕Ⅳ其他方面的问题〔需进一步调查分析〕Ⅲ有培训必要〔全力以赴地进行〕绩效工作要求培训提高潜在绩效鼓励引导实际绩效绩效

潜在绩效不需要培训

实际绩效安排不当

工作要求充实工作绩效潜在绩效安排不当

工作要求鼓励引导实际绩效检讨营运绩效绩效现状期望绩效绩效差距(分析)制度与流程员工能力(KSA)战略与文化能力现况期望能力能力差距(分析)确认训练需求客戶需求(Customer)竞争压力(Competitor)自我要求(Company)领导模型二：绩效分析模型GAPAnalysis：绩效差距分析绩效现状期望绩效绩效差距GAPAnalysis：能力差距分析能力现状期望能力能力差距KSA绩效存在的问题分析可能需要的素质能力知识技能态度客户抱怨服务员不守承诺且接待态度不佳案例洞察客户需求的素质创造客户满意的素质了解客户需求客户满意沟通与询问技能情绪管理效劳礼仪自我鼓励胜任素质分类营销研发生产人、财信息领导力素质、管理者素质通用素质通用素质是核心价值观、文化等的反映，为全体员工所共有。模型三、胜任素质分析模型职业经理人的胜任素质模型成就导向成功管理者核心素质主动性影响力分析思维人际与沟通培养人才团队合作团队领导/指挥斯班瑟职业经理人通用胜任模型五、年度培训需求评估常用方法访谈法问卷调查法现场观察法小组研讨法个案研究法标杆分析法专家指导法资料信息分析法自我评估法1、访谈法１．事先规划好访谈的目的及内容重点。２．确定访谈对象及人数。访谈对象要有代表性，各部门、各层级均应有代表。３．事先安排时间，让接受访谈者有心理准备４．即使是非正式访谈，也要事前准备好访谈提纲。５．实施访谈，注意访谈气氛和过程的控制。６．整理并分析结果。优点：在操作方面相对简单。可以同时获得多人对培训的范围、措施、对象等方面的不同观点与看法。建立和加强了参与者之间的信息沟通。信息较准确。有利于发现培训需求的具体问题及问题的原因和解决方法。为调查对象提供阐述其观点和主张的时机。缺点：费时。整理工作量大，分析难度大，多为定性材料，很难量化。访谈者需要较高的访谈水平，否那么容易使被访谈者紧张、不自然而影响所得信息的真实性、可靠性。因为这些关键人物总是从他们个人或企业的角度看待培训需求问题，存在一些偏见，所以这种方法存在一些固有的缺陷。如果这些关键人物不具有代表性，可能导致对培训需求的片面理解。封闭式问卷开放式问卷封闭式与开放式结合问卷2、问卷调查法TWI主管人员工作技能课程需求问卷单元课程名称时数目的很需要需要不需要RIMS

1工作关系JOBRELATION8使学员能了解新领导与人际关系的特性及原理，善用领导达成效果。参与者依循民主程序及方法发挥领导作用。２工作教导JOBINSTRUCTION12使学员能掌握工商业有关教导，指示及训练的新知识及技巧。注重教法之应用以及成果的达成。３工作方法JOBMETHODS8为学员提供研究，简化及改进工作的种种技巧及方法。使学员了解主管运用于其部门的各项工作技巧与原理。４工作安全JOBSAFETY8提供防止意外和知识;提高参与者的安全意识。改善适用于工作场场的特别及技术部份的安全措施。讨论如何避免意外以及如何与专业安全人士取得信赖和合作。DACO5工作讨论JOBDISCUSSION8训练参与者善用民主程序及方法领导小组讨论。促使主管与部属良好沟通协调，克服改变阻力，解决问题，培养责任感等方面之合作。６工作行动JOBACTION8使主管能以目标管理之领导风格，运用于督导方面。并能以实际行动完成任务，训练成员，培养团队精神。探讨如何解决问题并承担未来之任务。单元课程名称时数目的很需要需要不需要DACO７工作管制JOBCONTROL6使学员对于生产及成本控制的作用及方法有进一步的了解。注意方法之实施及成果的获得；促使主管及成员对降低成本之觉醒。８工作入门JOBORIENTATION６使主管能导引新员工，适应新工作环境；主持选择性面谈；检讨训练需求及准备并提供有系统的分析性训练。PTEQ９工作问题解决JOBPROBLEM12使管理人员对于问题解决方法的特性及技巧有进一步的了解,并提供KJ问题解决法的练习。10工作交往JOBTRANSACTION8使主管能够了解人际关系沟通，行为分析，自我状态发展和如何影向人际关系沟通之交往形式。11工作效能JOBEFFICIENCY６使学员有创造想象力的开发。使其在团队中能有效地与他成员交往，和更有效地引发并处理数据，意见或概念，以获得更佳成果。12工作品管JOBQUALITY６协助主管和具有品管圈领导潜能者及其它人士更加了解品管圈的运作，技巧团队工作等。开放式问卷〔年度培训需求调查表-部门培训需求〕Department部门:Date填表日期：Majorresponsibilityindept.部门主要工作要项123.Worktargetinnextyear部门年度工作目标123达成上述部门工作目标在人力资源（人力/能力/技巧）方面可能遇到的困难与困扰或部门希望改善的地方您希望哪部分能籍由培训解决相应的培训内容/目标计划参加人员/人数备注12Dept.manager部门经理：

开放式问卷〔年度培训需求调查表—员工培训需求〕Dept.manager部门经理：

Name名称：Department部门:Position职位：Date填表日期：培训项目你认为本职位需要程度？你认为目前自己达到程度？经理认为该职位需要程度？经理认为目前员工达到程度？EMUEMUEMUEMU基本培训进阶培训专业培训管理培训Majorresponsibility个人主要工作要项Worktargetinnextyear个人年度工作目标达成上述个人工作目标在人力资源（知识/能力/技巧）方面可能遇到的困难与困扰或个人希望改善的地方您希望哪部分能籍由培训解决相应的培训内容/目标部门经理意见备注3、现场观察法观察法—到员工实际工作现场了解员工工作技能、行为表现、主要问题的分析方法适用性—生产作业与效劳性工作，其他有一定参考生产现场早会、月度会议4、小组研讨法选择一群代表性人员参加主题小组探讨培训能力需求及相关课程标准头脑风暴储藏干部培训需求研讨5、个案研究法针对绩效不善部门或人员进行个案追踪找出问题原因及绩效关键从个案问题中找出培训需求重要事件追踪也是很好的方法研发部本钱核算的例子主要分析类似成功公司的培训方案，进行一定的吸纳，形成自己的培训方案分析对象：特别背景：员工类别培训内容/课程培训形式培训师效果营销人员客服人员技术人员管理人员生产人员

……6、标杆分析法7、专家指导法委托外界专家进行培训需求调查利用外界提供才能评鉴中心MAP才能评鉴、厦门广电集团８、资料信息法从既往资料、方案等分析培训需求，包括：上年度培训规划、年度培训方案、培训记录、绩效总结、会议记录等９、自我评估法从既往资料、方案等分析培训需求，包括：上年度培训规划、年度培训方案、培训记录、绩效总结、会议记录等六、年度培训需求评估经验分享1、明确公司年度工作重点；2、与总经理进行培训需求访谈；3、部门培训需求调查〔培训、设计、分发、收集汇总与分析〕；4、员工培训需求调查表〔分类设计、分发、收集汇总与分析〕；5、结合培训需求调查表结果，进行抽样访谈；6、分析培训需求，撰写?年度培训需求评估报告?；7、与相关人员进一步沟通，征求建议；8、召开培训委员会共同决定培训需求。如何制定年度培训规划技巧Ⅲ:年度培训方案制定与预算明确公司目标分析差距确定部门需要的培训工程分析个人