企业集团财务管理

1第一章集团财务管理概述[教学目的和要求]1、掌握企业集团组织形式与本质的差异。2、掌握企业集团成功的基础保障。3、掌握企业集团财务管理目标、主体、客体、方式与环境特征。[重点和难点]1、企业集团及其再认识。2、财务管理的特征。2第一节企业集团组织形式及其本质随着市场经济的高度发达和股份制的日益成熟，现代企业将不再只是一个单一结构的经济组织，而是多个经济单位的联合体，其中最具时代特征的是以母子公司制为基本结构的企业集团形式。一、规模效应与竞争优势二、企业集团及其再认识三、企业集团成功的保障3第一节企业集团组织形式及其本质随着市场经济的高度发达和股份制的日益成熟，现代企业将不再只是一个单一结构的经济组织，而是多个经济单位的联合体，其中最具时代特征的是以母子公司制为基本结构的企业集团形式。一、规模效应与竞争优势二、企业集团及其再认识三、企业集团成功的保障4第二节企业集团财务管理特征

企业集团财务管理的特征缘于组织结构的多级法人制以总部为主导的集团财务管理，在主体、管理目的、管理客体、管理方式以及管理环境

等方面体现着不同于一般企业的特征。5一、财务管理主体及其特征

主体：一元中心下的多层级复合结构特征：A:一元中心B:多层级复合结构6

二、财务管理目标及其特征目标：实现市场价值最大化特征：呈现为成员企业个体财务目标对集团整体财务目标在战略上的统合性7三、财务管理客体及其特征

客体（对象）：资金或价值的运动特征：A:资金运动涉及多个财务主体及不同层面；B:财务资源支持、领域广泛、手段多样；C：可调剂弹性大、协同配合、风险降低；D：财务对策、财务手段及形式复杂。8四、财务管理方式及其特征

方式：财务管理的全面预算化计划性—积极性—创造性—低效率个人价值—企业价值特征：集团总部提出决策方案和预算框架；对拟决策方案进行全方位分析、分解、论证、沟通、协调；敲定方案，落实责任；

9五、财务管理环境及其特征环境：系统各要素实现能量转化与层次提高的物质源泉；财务管理环境：为市场进入、投资组合、转移与退出创造优良的金融环境、提供优势财务资源支持；10财务管理环境及其特征（续）特征：A:广泛畅通的融资渠道、可资利用的融资手段、低成本高质量便捷融资；B：广泛通畅的投资渠道、可资利用的投资手段、高效高收益低风险投资；C:高效率财务预算机制（高效理财、协同效应、理顺关系、服务意识、价值咨询决策支持）11第三节企业集团总部管理定位基于集团公司宏观层面实现更大的“利”12一、企业集团管理基本定位A：着眼于整体框架下的资源整合效应与管理协同效应B：关涉前途命运和未来发展的总体思路、基本方向与运行轨迹的战略规划问题C：确定管理政策（价值取向标准、行为规范准则）13二、本书结构

企业集团治理结构企业集团财务管理体制企业集团财务战略企业集团预算控制企业集团投资政策企业集团固定资产投资政策与管理策略企业集团无形资产投资政策与管理策略企业集团购并投资与控制企业集团分公司分立与分拆上市企业集团融资政策与管理策略企业集团纳税计划与股利政策

14[复习思考题]

1、如何正确认识企业集团的本质及其基本特征？2、企业集团财务管理主体的基本特征是什么？在企业集团里，成员企业财务管理的地位与权利行为将会受到那些约束？3、企业集团财务管理目标具有怎样的特征，总部应如何确保集团整体财务管理目标的实现？15

第二章企业集团治理结构

与财务管理体制

[教学目的和要求]1、掌握公司治理结构的涵义、内容、主要模式及特征；2、掌握企业集团决策管理权的结构层次，并正确理解集权与分权管理体制的本质及其优势和劣势；3、掌握财务管理体制的涵义及其主要特征；4、掌握集团财务组织结构体系及其职能定位；5、掌握财务报告制度的基本内容。[重点和难点]1、公司治理结构的涵义；2、股权控制结构；3、集权与分权管理体制；4、财务管理体制的特征；5、财务总监委派制度。16第一节公司治理宗旨及关键点

公司治理宗旨

公司治理关键点17一、公司治理宗旨：

谋求更大的、持续性的市场竞争优势18二、公司治理关键点：

产权制度的安排：出资人财产所有权

企业法人财产所有权19第二节企业集团治理结构企业股权控制结构企业集团管理体制企业集团组织结构董事会监事会经营者权责20

一、企业股权控制结构

影响母公司对子公司控股方式的因素：（一）子公司的重要程度（二）股本规模与股权集中程度（三）市场/治理效率21二、企业集团管理体制

（一）集权的含义及层次结构；（二）集权与分权的本质认识；（三）集权制与分权制的比较；（四）集权制与分权制的抉择；（五）现实选择与未来判断22（一）权的含义及层次结构；“权”主要是决策管理权，包括生产权、经营权、财务权及人事权。大致包括五个层次：1、集团战略发展结构、股权控制结构、公司政策、及制度保障体系的制定、解释与调整权。2、对集团战略发展结构、股权控制结构、公司政策产生重大影响的决策管理权。23接上页3、对集团战略发展结构、股权控制结构、公司政策产生一般影响的决策管理权。4、就集团角度来看，属于一般的、日常性的生产、经营、财务与人事权。5、子公司对于自身内部职能部门、责任单位以及下属更低层阶企业的管理决策权。24（二）集权与分权的本质认识1、集权与分权是相对的。2、集权包括三个层次的权力，分权包括三个层次的权利，关键在于第三个层次的权力。25（三）集权制与分权制的比较1、集权的优点：A聚合资源优势B有利于贯彻实施集团整体战略目标C准确及时的信息网络。2、集权的缺点：A管理成本增加B子公司积极性、创造性、责任感削弱。26（三）集权制与分权制的比较1、分权制的优点：

A缩短信息传递的时间B降低管理成本C提高了子公司工作决策的积极性、创造性和责任感。2、分权制的缺点:A管理目标换位B代理成本问题突出27（四）集权制与分权制的抉择；

企业集团类型表.doc1、企业集团的不同类型与管理体制选择。2、企业集团的不同发展阶段与管理体制选择。初创阶段-----集权；发展阶段-------集权到部分分权；成熟阶段--------分权；（面临的问题持续不懈的创新与变革）28接上页3、企业集团的战略规划与管理体制选择。核心业务----------------集权非核心业务-------------分权29（五）中国企业现实选择与

未来判断1、中国企业生成的过程强制撮合2、中国企业生成过程中存在的问题：成员企业目标的逆向选择、财权过度分散、组织不正规、管理混乱、竞争力低下等。3、中国企业的管理体制-------集权制30三、企业集团组织结构（一）企业集团组织结构模式（二）企业集团的组织结构设置原则31（一）企业集团组织结构模式1、直线制组织结构优点：机构简单、决策迅捷、政令统一、责权明确，有利于决策管理效率的提高。2、直线制组织结构缺点：缺乏合理的分工与横向沟通协作，要求决策者具备全方位的知识与能力。32接上页2、职能制组织结构优点：符合专业分工的特点、适应企业集团管理幅度扩大的需要以及管理者素质与能力的限度。职能制组织结构缺点：令出多头、矛盾不一、协调困难、低效紊乱。3、直线职能制组织结构综合了上述两种优点，是一种比较好的组织结构模式。33接上页4、事业部制组织结构模式-----按业务活动的类别或市场划分事业部，事业部-----利润中心。优点是：发挥积极性、自主确定市场定位、最高决策层从繁杂的事物中解脱出来。缺点是：内部协调难度大、机构重叠、人员浪费、管理费用加大。34接上页5、矩阵制组织结构模式----按职能部门与以产品或市场划分的事业部相结合优点是：专家集中、通力合作、实现信息的的沟通、提高产品的效益。缺点是：关系复杂、人员之间常常发生矛盾。35接上页6、多维制度组织结构模式-----系统论的应用按产品划分事业部-----产品结算中心按职能划分专业咨询参谋机构---专业成本心按地区划分专门机构-------地区结算中心36(二)企业集团的组织结构设置原则环境适应原则责权利明确对称原则

“三权”分立制衡原则37四、董事会监事会经营者权责（一）董事会权责（二）监事会权责（三）经营者权责（四）董事监事问咎制度38（一）董事会权责对上：母公司股东大会受托责任内部：自身重大决策、经营管理者督导整体：集团战略规划产权关系：协调利益相关者关系39（二）监事会权责为何设置监事会？董事会关注大股东利益，牺牲小股东利益！！监事会模式：监事会置于股东大会领导之下 独立于股东大会40（三）经营者权责企业集团的经营者：母公司或者总部经营者（总经理）子公司及其他成员企业经营者（总经理）41续页防范“内部人控制”：信息报告制度；程序化与民主制相结合的决策管理体制；处理“新、老三会”的关系；改革现有产权制度；发挥社会中介机构功能；社会角度推进经理市场建设42绩效不佳（四）董事监事问咎制度目标责任体系责任考核与奖罚制度追究董事长责任追究直接执行董事责任43第三节企业集团财务管理体制

财务管理体制及其构成财务管理体制抉择财务管理体制设计的原则44

一、财务管理体制及其构成企业财务管理体制：管理总部或母公司为界定企业集团各方面财务管理的权责利关系，规范子公司等成员企业的理财行为所确立的基本制度，简称财务体制。构成：财务组织制度、财务决策制度、财务控制制度。45二、财务管理体制抉择总部重点：经营战略规划、重大投资项目决策、强化成员企业运行监控成员企业重点：经营决策权；财务一体化集权制46三、财务管理体制设计的原则

（一）产权制度安排为基本依据：独立责任有限责任（二）充分体现财务管理战略思想（三）适应集团不同的组织结构47第四节企业集团财务组织模式

与决策权限划分企业集团财务组织模式

企业集团财务管理权限划分48一、企业集团财务组织模式

金字塔式预算责任体系成本中心投资中心利润中心49投资中心集团战略规划战略管理统驭利润中心、成本中心50利润中心不具备投资决策权支持投资中心：收入、成本、利润行业性区域性市场经营管理—市场组合51成本中心

进一步支持利润中心52事业部制事业部：代表母公司管理集团中某一行业或某一地区业务的中间机构;欧美日企业集团在利润中心或中间管理层的设置上采用事业部制或事业本部制53核心（旗舰）企业制旗舰公司：具有独立法人资格，可能是子公司，也可能本身就是控股公司。一个集团下可能有几个旗舰公司，每个公司只从事一项核心业务，并负责该行业的战略规划管理。香港怡合集团、台湾台塑集团、新加坡吉宝集团54特例事业部制与旗舰制并存香港汇丰集团55二、集团财务财务管理权限划分

母公司董事会及其权限集团财务总部及其职责权限财务结算中心或财务公司及其职责权限子公司财务部及其职责权限事业部财务机构及其职责权限56一、母公司董事会及其权限

财务战略、财务政策的制定权、调整变更权、解释权、督导实施权；财务管理体制、财务管理机构选择设置调整变更权，总部与子公司高层财务管理人员的聘任、委派、解职权；对母公司战略目标与控股权结构产生直接或潜在重大影响的财务活动的决策权以及非常例外财务事项的处置权。57二、集团财务总部及其职责权限

集团财务总部：母公司财务部；负责人：为总部财务副总、总会计师、财务总监58职责权限提供决策信息，发挥咨询参谋作用；组织实施财务战略、财务政策；协助完成受托责任目标实施财务预算控制；负责战略预算的编制、实施和监控；规划集团最佳资本结构；协调集团内外部各利益相关者的财务关系；检查各级财务机构实施情况，实施业绩考核；强化财务风险监测和财务危机预警体系59

三、财务结算中心或财务公司

及其职责权限

财务结算中心财务公司60

四、子公司财务部及其职责权限

子公司财务部是否单独设置？公司规模

业务复杂程度

空间跨度61五、事业部财务机构及其职责权限

事业部：代表母公司管理集团某一产业或者某一市场区域业务的中间管理机构。事业部财务机构：强化事业部管理与控制的核心。双重身份：派出机构；组织领导、管控机构；财务经理：总部委派。62六、财务决策机制A:财务决策的官僚制：程序化，刚性原则；未雨绸缪，以变制变；B:财务决策的民主制：灵活性，人本主义；以人治为基础的法治;

激活积极性、创造性和责任感;63第五节企业集团财务报告制度财务报告规范管理体制差异财务报告规范比较64一、财务报告规范（一）财务信息质量标准：有用性、重要性（二）财务信息报告标准：绝对性、限制性（三）财务信息报告内容：核心主导业务、相关主导业务、非相关主导业务；（四）财务信息报告组织程序：时间、部门、程序、使用、处理、反馈、跟踪；

65二、管理体制差异集权制：决策功能分权制：监控功能66第六节财务总监委派制

一、财务总监委派制度产生二、财务监事委派制及功能与缺陷三、财务主管委派制及功能与缺陷四、财务监理委派制及功能与缺陷67一、财务总监委派制度产生财务总监委派制：母公司为维护集团整体利益，强化对子公司经营管理活动的财务控制与监督，由母公司直接对子公司委派财务总监，并纳入母公司财务部门人员编制，实行统一管理与考核奖罚的财务控制方式。三种类型：财务监事委派制、财务主管委派制、财务监理委派制。68二、财务监事委派制及功能与缺陷

财务监事委派制母公司以所有者和控股者身份，对公司派出财务监事；专司对子公司财务活动实施财务监督职能。69优点与缺点优点：弥补产权主体缺位及监管乏力的缺陷规范经营行为维护母公司权益最大化目标缺点：

排斥与防范激励不足人治因素70三、财务主管委派制及功能与缺陷财务主管委派制母公司以总部管理者身份，通过行政任命的方式对子公司派出财务主管人员在纳入母公司财务编制、管理、奖惩同时，总理子公司财务事务从而直接接入子公司的管理决策层。71优点与缺点优点：介入管理决策层—沟通时间、决策价值效率强化管理控制—财务控制、财务决策机制经营与理财相结合—经营决策正确与高效性业绩考核—后果负责，考核依据72优点与缺点（续）缺点：矛盾：财务主管的双重身份本质：委派制不属于财务监督范畴激励：财务主管的激励机制与人治色彩73四、财务监理委派制及功能与缺陷财务监理委派制：顾名思义，同时赋予财务总监代表母公司对子公司实施财务监督与财务决策的双重职能。74优点与缺点优点：弥补单一形式的缺陷实现财务监督机制与决策机制协调统一缺点：解决财务监事与财务主管委派制缺陷？厘定财务监事与财务主管职责界限？75[复习思考题]

1、公司治理结构的涵义、内容、主要模式及其特征？2、企业集团治理结构包括那些基本方面？3、财务管理体制及其主要内容？4、财务管理体制与经营管理体制的比较。5、企业集团财务控制应遵循怎样的基本宗旨。6、企业集团为何要实行财务总监委派制，类型和各自有缺点有哪些？76第三章企业集团财务战略

[教学目的和要求]1、了解财务战略的基本特征及其与经营战略之间的关系。2、掌握初创期、发展期、成熟期和调整期各自的风险特征及其财务战略定位。3、掌握财务战略实施的保障体系。[重点和难点]1、财务战略的特征与类型。2、财务战略规划的影响因素。3、财务战略的目标定位、实施策略及保障体系。77第一节财务战略和类型

一、财务战略的涵义与特征二、财务战略的类型78一、财务战略的涵义与特征财务战略：为适应公司总体的竞争战略而筹集必要的资本、并在组织内有效地管理与运用这些资本的方略，就是财务战略。按照生命周期、财务管理对象和总部经营方针可划分为不同的财务战略体系。它也是公司战略的重要组成部分。79财务战略的涵义与特征（续）财务战略特征：支持性互逆性动态性全员性80二、财务战略类型扩张型财务战略：方式、范围领域、速度、资本来源及结构安排；防御型财务战略：维持型、调整型、放弃型、清算型；稳固发展型财务战略：不冒进、稳健、慎重并购、慎重市场进入、不作大变革；81第二节财务战略规划

一、财务战略规划的影响因素二、财务战略目标定位82一、财务战略规划的影响因素企业要基于一定的现实基础来制定财务战略，即财务战略规划。其中资本市场、管理者的风险意识及公司治理结构等多种因素，都在不同程度上对财务战略的指定产生影响。83一、财务战略规划的影响因素（续）（一）资本市场对财务战略影响：A：为财务战略制定提够了前提；B：为财务战略实施提供了依据；C：向公司提供市场信号；84（二）管理者风险态度与财务战略从风险意识上区分管理者：风险厌恶型风险中庸型风险偏好者85（三）治理结构与财务战略治理结构：内/外内部机制：所有权结构与集中度、董事会职能与作用、高层管理者报酬计划、多部门型组织机构；外部机制:公司控制权市场86二、财务战略目标定位立足点：集团的战略发展结构规划战略发展结构：多元化专业化87二、财务战略目标定位（续）多元化与专业化比较：A:多元化财务战略认识误区B：专业化战略的功能效应C：一元化核心编造下的投资多样性财务战略定位88第三节财务战略实施策略

一、初创期财务战略二、发展期财务战略三、成熟期财务战略四、调整期财务战略89财务战略实施策略财务战略必须随企业集团发展周期来确定。在不同的发展阶段，企业集团所面临的市场环境往往差异悬殊，从而财务战略的侧重点也不尽相同。因此财务战略实施策略也可以理解为财务战略的基本定位在不同发展阶段的具体化。90一、初创期财务战略（一）初创期经营风险与财务特征：（二）初创期财务战略定位：

A:股权资本型筹资战略

B:一体化集权型投资战略

C:零股利分配政策91一、初创期财务战略(续)（三）初创期财务战略实施重点：

A:全方位落实财务战略意图

B:制定公司财务战略实施的阶段性规划

C:保证生产导向与市场导向等战略重点的落实92二、发展期财务战略（一）发展期经营风险与财务特征（二）发展期财务战略定位A:相对稳健型的筹资战略B:适度分权型的投资战略C：剩余股利政策

93二、发展期财务战略（续）（三）发展期财务战略实施重点A:合理测定集团发展速度B：充分利用各种金融工具C：充分规划投资项目D：积极推进商业信用管理E：采用灵活的方式（健康发展时期）94三、成熟期财务战略（一）成熟期经营风险与财务特征（二）发展期财务战略定位A:激进型筹资战略B：一元核心编造下的多样性投资战略C：高比率、现金性股利政策95三、成熟期财务战略（续）三、成熟期财务战略实施A：完善公司治理，强化对管理者激励与约束机制B：强化成本控制，保持成本领先优势C：规范制度，控制风险96四、调整期财务战略（一）调整期经营风险与财务特征（二）调整期财务战略定位A:高负债率筹资战略B：一体化集权式投资战略C：高支付率分配战略97四、调整期财务战略（续）（四）调整期财务战略实施A：强化财务的再集权B：改善与加强现金流量的管理C：全面评估新进入领域的财务可行性98第四节财务战略实施的保障体系

一、强化竞争观念，确立战略意识二、制定财务政策，规范理财行为三、实施预算控制，提高资源配置效率四、再造组织结构，增强竞争能力五、优化信息系统，加大监控力度99[复习思考题]

1、什么是财务战略，它有哪些特点，说明财务战略与经营战略间有什么联系？2、企业如何根据企业生命周期的不同阶段选择自己的财务战略？3、简述扩张型、防御型、调整型财务战略。4、企业生命周期各阶段财务战略如何定位？5、实施财务战略应建立怎样的保障体系？100第四章企业集团资本预算控制[教学目的和要求]1、理解资本预算的含义和功能。2、了解企业资本预算的特殊性。3、掌握资本预算政策。4、掌握资本分配程序。5、站我资本运用预算。

[重点和难点]1、预算控制循环。2、预算管理组织和预算执行组织。3、预算目标规划。4、资本预算的涵义。5、资本分配预算。101第一节预算功能及其特殊性

一、预算控制的涵义及功能二、资本预算的特殊性102一、预算控制的涵义及功能资本预算(非常预算)：针对资本支出项目、具有重要影响的非常业务事项以及特殊发展阶段或特别目的等投资活动所编制的期限超过一年或一个营业周期的预算。103一、预算控制的涵义及功能（续）资本预算功能A:资源配置功能B：管理协调功能C：战略支持功能D：业绩评价功能104二、资本预算的特殊性（一）多级法人治理结构与集团资本预算范围的界定（二）资本预算管理中母公司的管理定位105第二节企业集团资本分配预算大盘子下面的分配一、资本分配预算二、资本分配程序政策三、案例106一、资本分配预算

（一）资本支出决策权限划分三个层次：重大影响、一般影响、一般事务（二）资本支出决策程序：两个阶段：申请、审批（三）资本支出决策标准的确定两个标准：战略标准、财务标准107一、资本分配预算（续）（四）资本分配预算形式划分 投资对战略的影响程度低高集权程度高公式化的指定优先级低自由讨价还价式的战略地位不同指定优先级式战略地位相同公开竞争式108二、资本分配程序政策（一）确定内部预算单位（二）选择资本预算分配对象正投资单位/维持型/负投资单位/

109续页（三）确定资本分配形式（四）确定资本投资方式直接投资、投资规划（五）资本分配预算的编制110三、案例

111第三节资本运用预算

一、项目实施管理制度二、资本运用预算编制三、资本运用预算执行四、资本运用预算监控和审计五、资本运用预算责任考评112一、项目实施管理制度管理主体：母公司、子公司

A类母公司子公司B类C类113各类项目的控制权限、方式与考评 建设单位项目类别

财务控制权限控制方式考评母公司A类母公司统一控制母公司直接管理母公司考评项目子公司B类统一与分散结合子公司直接，母公司间接母公司考评项目、子公司考评项目、母公司考评子公司C类子公司分散控制子公司直接管理，母公司间接结果控制114二、资本运用预算编制资本运用预算表长期投资决策已经选定方案的系统化、表格化。包括：

A:列示项目投资分年度用款额度

B:子公司各年需投入的资金总量

C:相应的资金来源渠道115三、资本运用预算执行（一）资本运用预算的执行组织资本支出中心成本费用中心（二）资本运用预算的执行预算分解预算执行计划书116四、资本运用预算监控和审计(一)预算执行过程控制A:监控机构：资金流动监控与工程财务部门工程质量监控与工程质量部门审计部门B:过程监控:权限划分、资金监控、程序控制117续页

(二)预算的协调与调整控制资本运用预算的协调资本运用预算的调整控制：权限条件审批程序118续页（三）预算的反馈控制A资本运用预算的反馈组织B资本运用预算信息反馈组织资本运用预算执行核算系统定期报告制度119五、资本运用预算责任考核评价

（一）预算考评主体不同项目，主题不同（二）预算考评的基本内容动态考评、综合考评

120续页（三）预算考评的基本步骤收集资料确定差异分析处理差异（四）资本运用预算综合考评体系项目组的考核评价体系子公司的考核评价体系121[复习思考题]

1、什么是预算控制体系？它具有哪些基本特征？2、预算控制循环主要包括哪些环节，各自的主要任务是什么？3、什么是资本预算？说明它对企业集团的战略意义。4、试述资本支出与母公司集权、分权程度如何决定不同的资本分配方式？5、对不同类型的投资预算单位，应如何确定各自的资本资源分配方式？122第五章企业集团投资政策

[教学目的和要求]1、掌握投资政策的涵义及其战略意义。2、掌握投资领域的涵义及其与战略发展结构的关系。3、掌握投资质量标准和投资财务标准的涵义与基本内容。4、掌握投资收益数量标准和投资收益质量标准的涵义及其指标控制体系。[重点和难点]1、投资领域2、投资方式3、投资质量标准4、投资数量标准123第一节投资领域与投资方式

一、投资领域二、投资方式124一、投资领域投资领域管理总部依托核心能力的母体衍生或支持能力而对集团整体及各层级成员投资活动的有效范畴环宇品牌：由弱变强---盛极而衰

125二、投资方式投资方式：企业集团及其成员企业实现资源配置、介入市场竞争的具体方式。投资方式的选择：a：市场供求结构变动的预期b：不同企业集团类型C：总部对资本纽带或产业纽带的控制力度126第二节投资质量标准与

投资财务标准一、投资质量标准二、投资财务标准127一、投资质量标准质量标准：企业集团对其系列化的主导产品规定的必须达到或具备的适应市场竞争的基本功能和素质。着眼点：确立质量优势，适应市场要求128续页核心问题：准确把握质量与成本关系锋利的日本秘密武器邯钢模式129二、投资财务标准

财务标准：管理总部基于谋求市场竞争优势，实现企业价值最大化与资本保值增值目标而对投资回报所确立的必要的水准。130（一）投资收益的数量标准

A：厘定依据谋求竞争优势实现企业价值最大化股东对资本保值增值的期望131续页B：投资收益的数量标准指标体系经营性资产销售率、收益率；主导业务经营性资产收益率；主导业务净资产收益率；净资产收益率；132（二）投资收益的质量标准

A：收益来源的稳定可靠性B:收益时间分布收益期限结构收益期限系数比率133续页C：收益的现进支持能力销售营业现金流入比率应收账款收现率赊销收现折现系数比率净营业利润现金比率134[复习思考题]

1、何为投资政策，主要包括哪些内容，投资政策与投资战略关系怎样？2、投资领域应当如何确定？其目的何在？3、明确投资质量标准及其战略意义。4、什么是投资财务标准？主要包括哪些方面？5、投资收益的质量标准与投资收益的数量标准的区别和联系。135第六章企业集团固定资产投资

决策与控制[教学目的和要求]1、掌握固定资产投资管理的基本思路。2、掌握企业集团固定资产投资决策定位。3、掌握企业集团固定资产投资决策制度安排。4、了解社会折旧政策与税法折旧政策及选择。[重点和难点]1、固定资产投资决策制度安排。2、固定资产折旧政策。3、固定资产存量重组的指导思想与基本策略。136第一节固定资产管理思路与

决策制度安排一、固定资产投资管理的基本思路二、固定资产投资决策制度安排137一、固定资产投资管理的

基本思路特别牢记：即使当前市场上最先进的设备，一旦投资形成，便意味着该设备在未来一个相当长的时间内始终停滞于当前水平，在技术不断进步的情况下，其原有的技术领先优势会随着时间的推移而不断衰减，甚至沦为劣势！必须树立危机意识与创新观念，不断优化投资结构，更新技术性能，确保竞争优势！138二、固定资产投资决策制度安排企业决策与管理制度：说明有关决策管理权的结构安排以及固定资产运作过程的控制与监督问题。A：项目法人负责制B：项目归口责任人负责制139第二节固定资产折旧政策及

创新运作一、关于折旧政策的理解二、折旧政策的选择三、企业集团内部折旧政策设计140一、关于折旧政策的理解社会折旧政策税法折旧政策141二、税法折旧政策的选择A：实现市场价值最大化B：实现纳税现金流出最小化142三、企业集团内部折旧

政策设计A：企业集团内部折旧政策特征B：内部折旧规划清晰固定资产整体状况目标规划分别制定折旧政策143续页C：“资本减免”政策的借鉴香港税法D：“资本减免”政策在集团内部折旧政策应用

144第三节固定资产存量重组策略一、固定资产存量重组的概念及其战略意义二、固定资产存量重组的指导思想与基本策略145一、固定资产存量重组的概念及战略意义固定资产存量重组：企业集团为合理确定存量固定资产规模，优化存量固定资产质量与配置结构，最大限度地提高存量固定资产的利用效率，推进整体战略发展结构目标的实现，而对存量固定资产实施的重整组合策略。146二、固定资产存量重组的指导思想

与基本策略A：谋求核心主导产业优势，进行固定存量资产的有序调拨B：遵循经济性与效率性原则，剥离不良或不适用的存量固定资产，实现存量固定资产的有效置换与结构优化147续页C：在存量固定资产重组中，利用无形资产的胶合功能与催化激活功能，实现对称协调D：统筹兼顾，实现资产重组的配套性。148[复习思考题]1、如何理解固定资产投资的战略意义？2、企业集团对固定资产投资的决策与管理制度应当怎样安排？3、会计折旧政策、税法折旧政策与集团内部折旧政策有何区别？4、固定资产存量重组有何战略意义，应确立怎样的指导思想，具体如何操作？149第七章企业集团无形资产投资

决策与控制[教学目的和要求]1、了解无形资产的功能特征。2、掌握无形资产的创新运营策略3、掌握品牌战略误区及其防范。[重点和难点]1、专利战略。2、质量信誉战略。3、品牌战略。4、基因置换策略。5、品牌战略的误区及防范。150第一节无形资产功能与营造战略

一、无形资产的特性与功能二、无形资产的营造战略151一、无形资产的特性与功能A：本质的财富性B：功能的利销性C：价值的核变性152二、无形资产的营造战略（一）专利战略

海尔集团（二）质量信誉战略

波音公司（三）品牌战略可口可乐

153第二节无形资产创新运营策略一、反向经营策略产品驱动销售驱动二、虚拟一体化经营策略合同制造网络策略联盟154续页三、基因置换策略商誉置换技术置换经营力置换组合置换基因注入155第三节品牌战略的误区及其防范

一、品牌延伸战略的误区二、品牌定位156一、品牌延伸战略的误区A：损害原品牌的高品质形象派克笔B：品牌个性淡化娃哈哈C：心理冲突999胃泰D：跷跷板效应HeinzVlasic157二、品牌定位A：品牌名称在消费者心中成为类别的替代物B：品牌名称在消费者心中成为产品独特属性的代表158[复习思考题]

1、如何理解无形资产的功能特征？2、企业集团应如何实施专利战略？3、何为品牌战略？品牌延伸的误区是什么，应如何防范？4、何为反向经营战略，如何实施？5、何为虚拟一体化经营战略，基本内容是什么？6、如何理解基因置换策略，不同情形的企业集团把握的重点是什么？159第八章企业集团购并投资

决策与控制[教学目的和要求]1、掌握并购的涵义；2、掌握目标公司搜寻与抉择标准；3、掌握购并目标及其规划；4、掌握目标公司价值评估；5、了解企业集团一体化整合计划；6、掌握并购的陷阱及防范。[重点和难点]1、购并目标及其规划。2、目标公司搜寻与决策的战略符合性标准。3、目标公司价值评估。160第一节购并目标及其规划一、企业集团购并战略目标二、企业集团购并策略目标三、企业集团购并目标规划的基本思路161一、企业集团购并战略目标购并：合并与收购吸收合并（兼并）新设合并（新的统一法人公司）吸收合并新设合并162一、企业集团购并战略目标

（续）宏观：并购要达成的宗旨，是并购过程始终遵循的基本思路和方向指引。163二、企业集团购并策略目标微观：处于消除各种随即的、对战略目标的实现产生不利影响的因素的考虑，或是战略目标实现过程中的阶段性步骤；

164三、企业集团购并目标规划

基本思路发展结构，核心能力依托主导产业，未来发展趋势发展阶段，增长前景科技发展趋势，机遇挑战竞争地位，未来变化165续页发展空间，新领域拓展购并最好的途径？购并效应，与总体战略的吻合度资源支持，管理控制能力预期效果？166第二节购并目标公司搜寻

与抉择标准一、目标工搜寻与抉择的战略符合性标准二、目标搜寻与抉择的财务标准167一、目标搜寻与抉择的

战略符合性标准不囿于财务的、数量性的指标----非财务的、质量性的指标；必须切实反映企业集团战略目标的方向。168二、目标搜寻与抉择

财务标准（一）目标公司的规模标准（二）目标公司购并价格上限169第三节购并目标公司价值评估一、目标公司股价模式及评价二、现金流量贴现模式三、市盈率法170一、目标公司股价模式及其评价(一)贴现式价值评估模式现金流量贴现模式收益贴现模式股利贴现模式（效用性最差，应用最少）171一、目标公司股价模式及其评价（续）(二)非贴现式价值评估模式市场比较法股息法账面资产净值法清算价值法172二、现金流量贴现模式（目标公司现金价值）=(明确的预测期内现金流量现值)+（明确的预测期后现金流量现值)173二、现金流量贴现模式（续）(一)明确的预测期内现金流量预测A：股权现金流量=营业现金流量—【维持性资本支出+增量营运资本+偿还到期债务利息x（1-所得税率）+到期债务本金】174续页B：运用资本现金流量=息税前营业利润x（1-所得税率）—维持性资本支出—增量营运资本175续页C：目标公司贡献现金流量兼并购股176二、现金流量贴现模式（续）(二)贴现率的选择(三)预测期的确定（四）明确的预测期后现金流量测算5-10年177三、市盈率法市盈率法评估股票，是以目标公司盈利的某一倍数为基础进行估价。178第四节购并资金融通策略一、现金支付方式二、杠杆收购方式三、股票对价方式四、卖方融资方式179一、现金支付方式最简捷最迅速最为现金拮据目标公司所欢迎180二、杠杆收购方式杠杆收购（LBO）高风险高成本181三、股票对价方式优点：通过增发新股换取目标公司的股权避免现金大量流出保持支付能力，减少财务风险。缺点：稀释原有股权控制结构和每股收益水平控制权稀释丧失以致为他人购并182四、卖方融资方式卖方融资：主并方单位企业集团暂不向目标公司支付全额价款，而是向公司所有者的负债，承诺在一定的市场内分期、分批支付购并价款的方式。183第五节购并一体化整合计划一、购并一体化整合原则二、购并一体化整合计划与实施策略184一、购并一体化整合原则购并后如何经营比如何取得目标公司的控制权更重要；制定整合计划，首要的考虑的不是如何整合，而是是否应进行整合；185二、购并一体化整合计划

与实施策略（一）购并一体化整合计划体系战略一体化管理一体化功能一体化文化一体化一体化整合计划体系186续页（二）购并一体化整合策略认真考虑安排：直接负责机制激励补偿方案报告联系制度功能分立解决冲突文化吸纳187第六节购并陷阱及其防范一、信息错误陷阱及其防范二、经营不善陷阱及其防范三、法律风险陷阱及其防范188一、信息错误陷阱及其防范信息错误——中国企业和企业集团实施并购的防范：搜集分析信息，签订保证性条款最大陷阱189二、经营不善陷阱及其防范防范：购并前审慎考量经营能力专家专项调研管理咨询针对竞争作出法律安排190三、法律风险陷阱及其防范主并方最大的风险

=法律责任A：来自收购方面的法律规定B：来自市场管理方面的法律规定C：来自竞争的反垄断规定191金科玉律陷阱做得再漂亮也不要进去！！！192[复习思考题]

1、如何理解购并战略目标与策略目标。2、如何理解目标公司的战略符合性标准，在实践中如何加以把握？3、目标公司价值评估的主要方法有哪些？4、购并支付方式有哪几种，各自的涵义如何？5、购并存在哪些陷阱，诱因何在？如何防范？193第九章公司分立与分拆上市

[教学目的和要求]1、掌握公司分立的含义与模式。2、理解公司分立的功能与缺陷。3、了解公司的法律问题。4、掌握公司分拆上市的含义与异同。5、理解分拆上市的功能效应。[重点和难点]1、公司分立的功能与缺陷2、公司分拆上市的功能效应194第一节公司分立一、公司分立释义二、分立效应分析三、分立的法律问题四、注意事项195一、公司分立释义标准式公司分立母公司将其在某子公司所拥有的股份，按持股比例分配给现有母公司的股东，从而从法律和组织上将子公司的经营从母公司的经营中分离出去，形成一个与母公司有着相同股东和持股结构的新公司。196续衍生式公司分立A:换股式公司B：解散式公司197二、分立效应分析（一）公司分立的功能：解放企业家能力借势上扬税收优惠保留股份现金、市场减轻股价压力反收购手段198续前（二）公司分立的缺陷只不过是一种资产契约的转移使得规模带来的成本节约随之消失子公司的组织结构199三、分立的法律问题（一）美国法律公司分立在美国被大量运用（二）中国《公司法》“中国式”的公司分立“解散式分立”税收收益200四、注意事项谋求政策面支持争取债权人和股东支持抑制关联交易信息披露、内幕交易及市场扰乱问题201第二节分拆上市一、分拆上市的含义二、分拆上市与公司分立三、分拆上市功能效应202一、分拆上市的含义广义：已经上市或尚未上市公司将其中部分业务独立出来单独上市；狭义：已上市公司将部分业务或者已上市母公司将其中子公司独立出来，另行公开招股上市；203二、分拆上市与公司分立（一）分拆上市与分公司分立的差异（二）分拆上市与分公司分立的联系204三、分拆上市功能效应（一）使得子公司获得自主的融资渠道（二）有效激励子公司管理层的工作积极性205[复习思考题]

1、什么是标准式公司分立，其主要特点有哪些？2、什么是衍生式式公司分立，其主要特点有哪些？3、分拆上市与分立存在哪些区别和联系？4、论述分拆上市的功能效应？206第十章企业集团融资政策

与管理策略[教学目的和要求]1、掌握集团总部融资管理目标的基本定位。2、掌握融资政策的涵义及其构成内容。3、掌握集团总部资本结构规划与控制。4、掌握总部在融资监控方面应把握的重点内容。5、掌握财务公司的业务范畴与基本功能定位。[重点和难点]1、融资政策和融资管理目标。2、资本结构规划。3、融资策略与融资控制。4、财务公司的功能取向和管理体制。207第一节融资管理目标与融资政策一、融资涵义及其与筹资比较二、融资管理目标与总部决策内容