系统集成流程规范文档精华

百度文库-让每个人平等地提升自我百度文库-让每个人平等地提升自我PAGEPAGE18百度文库-让每个人平等地提升自我PAGE系统集成工作流程与规范（修订稿）[2008年10月7日]

目录1 简介 31.1 目的 31.2 适用范围 32 系统集成阶段分工 33 售前支持 53.1 售前技术支持流程 53.2 售前支持内容与分工 63.3 注意事项 74 项目实施 84.1 项目实施流程 84.2 实施工作内容与分工 94.3 实施前期准备 104.3.1 项目立项 104.3.2 实施策划 104.3.3 客户现场准备 104.3.4 设备及材料准备 114.3.5 采购及供货问题 114.4 系统集成实施 114.4.1 设备交付 114.4.2 集成安装实施 114.4.3 测试 124.5 系统验收 124.5.1 验收过程 124.5.2 问题处理 134.6 项目维护 134.7 变更控制 134.8 客户培训 144.9 项目总结 144.10 过程监控 144.11 质量监督 145 售后服务 145.1 售后服务启动 145.2 售后服务内容 155.3 工作流程 155.4 售后支持内容与分工 165.5 客户服务受理 175.6 保修服务 175.7 保修服务例外 185.8 超保服务 18

简介目的系统集成流程规范是针对系统集成类项目的售前、集成实施、售后服务的规范文档，旨在提高系统集成项目运行效率及完成质量。适用范围本文档涉及系统集成工作相关的客户服务部（简称：集成）、业务拓展部及各分子公司销售部门（以下统称销售部门）、经营服务部（简称：商务）、项目管理部。系统集成阶段分工阶段责任部门工作内容客户服务部销售部门商务部门市场分析阶段客户培育阶段机会跟踪阶段销售部门配合销售，为用户提供技术交流服务和技术解决方案售前计划制定，组织与客户交流。为售前提供产品、报价支持。合同签订阶段销售部门负责技术标书编写，判断项目技术方向，为销售、商务提供项目实施要求信息。组织投标活动，负责商务标书编写，投标成功后组织收入合同编写，评审；销售部门和集成对商务部门提供支出合同的技术附件内容要求提供产品、报价、到货期等支持；与供货商合同谈判，按销售部门要求制订技术附件条款。项目运行阶段客户服务部确定项目经理，和销售、客户召开项目的对接会，确定实施范围，实施方案，设备清单等。对发到现场的采购设备，由实施人员进行清点，对发现的问题及时反馈商务人员。销售人员参与客户项目启动会议、项目验收会议；对项目经理提出的项目实施中出现的需协调客户关系的情况进行处理。设备采购，提供清单，由销售人员确认；根据清单选择厂家，从服务、供货周期、价格、质量比较确定供货商；督促采购的东西可以按时、按量到货。对项目经理提出的项目实施中出现的供货问题进行协调处理。售后服务阶段客户服务部响应客户售后服务请求，保内直接执行售后服务任务；超保及另付费服务将预计人工费提交销售部门，由销售部门对客户进行商务报价。集成在接受销售部门下达的执行售后任务通知后完成售后服务。为客户提供正式报价，如成功，则办理合同、付款事项；向商务部门下单采购设备；向客户服务部下达执行售后服务通知；提供产品、报价、到货期等信息，按销售部门、客户服务部要求安排到货。售前支持售前技术支持流程售前支持内容与分工责任部门工作内容销售销售项目确认后，短期用工项目，销售部门直接向客户服务部经理提交《技术支持申请单》，如长期用工（2月以上），需经过主管副总经理审批。集成客户服务部指定售前技术支持负责人。销售项目投标前，应由销售人员组织相关客户服务部、商务部门召开会议，针对项目内容及预计的各类风险进行讨论，统一意见；给用户的承诺要切实可行，不能超过能力范围。集成组织项目组对项目实施技术进行分析，先期进行技术准备；非主流技术的项目向销售部门、商务部门提出风险规避建议，在采购时得到厂商或供货商的服务及支持方式；特殊项目采取外包、部分外包的形式完成项目实施。销售向商务部门提供信息，要求厂商或供货商提供安装服务技术支持；集成售前技术支持负责人根据《技术支持申请单》，确认工作目标、人员安排、进度安排，配合销售按照计划进行工作。集成售前人员负责落实用户技术需求，编写《系统设计方案》。如项目需要投标，则售前人员编写《技术投标书》。销售如项目需要投标，则售前人员编写《商务投标书》，并根据标书要求准备相关资质文件等。跟商务部门确定相关投标书条款（到货期、收货地点等）。集成《技术投标书》编制完成后，技术主管组织相关人员对《技术投标书》进行内部技术评审，或提交公司领导审批。销售《商务投标书》编制完成后，销售部门组织相关人员对《商务投标书》进行评审，或提交公司领导审批。销售售前人员积极配合销售人员参加客户的前期技术交流及现场投标工作。销售投标成功后，由销售人员签订合同，售前人员协助对合同配置进行核对确认；如投标失败，则由售前人员协助销售人员总结经验。注意事项针对提高合同质量的要求，系统集成项目收入、支出合同签订时应由销售部门组织客户服务部、商务部门召开会议，统一意见，制定详细技术附件，附件应至少包含：收入合同售后服务的具体内容；是否含现场安装服务；用户申报保修服务的途径；不属于保修服务的范围；胜利软件提供保修服务的起止日期；超过保修期后用户如何继续得到服务及收费方式。支出合同供货商的具体服务内容；是否含现场安装服务或技术支持服务；保修期的起止日期（该日期应大于等于收入合同保修期）；设备出现发货或质量问题对供货商的处罚方式。项目实施项目实施流程实施工作内容与分工责任部门工作内容集成实施项目立项，确认项目经理、项目组集成实施方案设计、进度策划。销售协调实施中的客户关系，对收入合同出现的问题负责对客户解释。商务协调实施中的供货商关系，对支持合同出现的问题负责协调处理。集成对因项目实施、到货问题引起的项目延期、项目变更进行统计，将信息如实提交销售人员、商务人员。销售对因项目延期等项目变更情况进行客户安抚，协调客户关系。商务协调厂商或供货商执行合同设备、到货期等内容，并对到货情况进行跟踪、记录。集成进行实施前场地准备，对分包、外包、供货商安装服务项目通知对方，做时间进度安排。商务协调处理因供货商问题产生的纠纷，跟踪供货商进度，如实记录。集成根据现场实施情况，在实施现场进行实施部件采购，需要商务部门采购的实施部件要及时通知商务部门，做好时间提前量。商务执行集成提出的实施部件采购申请，并如实记录。集成组织设备与用户的交付、交接。集成组织设备的安装实施集成组织设备的集成测试集成组织设备的安装现场验收（初验），需销售协调的客户关系问题交销售人员处理。销售组织项目的正式验收（终验或正式验收会议）集成组织项目试运行，确保上线。集成组织客户现场培训；外地培训需销售人员安排。集成项目实施总结集成集成部门QA对项目文档进行监督实施前期准备项目立项确认项目经理；收集收入合同、支出合同、投标标书，确定系统项目实施内容、进度要求，以及其他有关项目信息；根据合同制定《项目任务书》，由项目分管领导审批后，客户服务部上报项目管理部备案执行；协调部门资源配置，组织实施项目组。实施策划项目经理组织项目组人员参照合同的内容，对项目实施的全过程活动进行裁剪，填写该项目的《过程裁剪表》，并依据裁剪后的活动与相关人员协调项目所需的资源。过程裁剪表交付部门质量管理员，由质量管理员根据《过程裁剪表》进行文档监督、文档汇总归档，并由质量管理员定期形成报表，交付部门经理审阅。项目经理组织项目组人员编制《项目实施方案（草案）》，确定集成实施的结束日期，并写明所需的人力资源及其他资源及进度安排。实施类项目有额外成本支出的编制《项目实施费用预算表》。《项目实施方案（草案）》、《项目实施费用预算表》应提交客户服务部经理审核，涉及采购的支出通知销售部门。项目经理组织项目组人员编制《安装准备环境通知书》，交由客户，由客户根据通知书内容进行安装环境的整改，整改后由签字或邮件的形式通知项目经理，由项目经理安排项目组人员到达用户现场。原则上，见到用户签字或邮件确认安装环境具备后才可派项目组去用户现场。涉及协调用户关系问题主要由负责该客户的销售负责解决，客户服务部提供协助支持。涉及协调供货商、厂商的问题，主要由商务负责解决，客户服务部提供协助支持。客户现场准备项目经理依据经评审的《项目实施方案（草案）》组织相关人员进行实施准备工作，主要内容有：客户实施环境的准备工作，要求项目组编制《安装准备环境通知书》，通过邮件的方式发给用户，要求用户根据要求自行进行场地准备，由用户回复的邮件或纸质签字确认，原则上我们不参与用户场地整改过程。特殊条件下，实施人员可参与客户实施环境的准备工作。如该项目实施涉及厂商、供货商的现场安装及技术支持服务，则由商务部门联络厂商、供货商予以进度安排。设备及材料准备项目前期准备时应按照项目实施计划做好实施耗材、实施部件的采购；实施过程中项目经理根据现场情况和对部件要求，在得到部门经理的批准后可以在当地采购需要的实施耗材、实施部件。实施耗材、实施部件采购结束后，项目经理应将所采购部件的详细信息登记入档。采购及供货问题设备采购及到货由商务部门负责，对于合同设备的漏发、迟发、发错以及质量问题，由客户服务部根据现场情况，通过邮件的方式，通知商务部门、销售部门、项目管理部，商务部门负责对供货商进行登记备案；商务部门负责联系供货商或厂商予以对设备采购及供货的问题予以解决；对于违反合同的供货商，商务部门根据合同对其予以处罚。系统集成实施设备交付纯销售（走货）类合同，由商务部门或销售部门指定负责人负责将设备在客户指定地点交付，在需要的情况下，客户服务部指定技术工程师协助设备交付；系统集成（实施）类合同，由项目经理指定项目组人员对客户进行设备交付，签署《设备交付书》，一份交给用户，一份客户服务部存档，一份交给项目管理部存档；设备首次交付时，尽可能与用户共同拆箱，检验包装内货物数量、型号等是否与合同相符。如果发现设备短缺或其它问题，应及时通过E-MAIL、电话等方式与商务部门进行联系解决，并上报项目经理，严重问题时必须上报客户服务部经理。集成安装实施设备安装前，实施人员应依照《安装准备环境通知书》检测现场环境，确认环境是否符合要求；项目经理组织技术工程师、用户及项目相关方举行开工会议，确定各项准备活动已经完成，可以进行现场实施，并与客户签署《开工报告》，客户的具体安装配置表作为《开工报告》的附件，一并由客户签字确认。现场实施人员根据《项目实施方案（草案）》、《开工报告》，调试安装设备，每日应填写《项目日志》发给项目经理，每周五下午应填写《项目周报》发给项目经理、部门经理、项目管理部；系统安装过程应详细记录、截图，作为交付用户的《用户手册》，手册应按照该项目的实际情况编写；手册应详细记录系统的各类安装信息，便于日后维护；手册电子版应提交部门质量管理员进行存档。用户所提问题和意见，应认真解答并记录，非现场实施人员可以决定的事情，不可对用户轻易承诺，应提交项目经理，重大问题必须上报部门经理。现场实施的组织和协调由项目经理负责。关于设备更改、客户需求变更、其它辅助工作等事项应由项目经理负责协调解决，涉及公司其它部门，由项目经理以邮件或其它书面的方式进行协调确认。测试现场设备调试完成后，项目经理根据项目合同有关项目测试的相关条款和客户要求制定《工程测试报告》。实施人员应根据测试标准和用户要求实施测试，在测试中发生的各种状况，如运行故障、用户的修改意见等，实施人员应及时反映给项目经理，以便讨论解决。测试结束应向客户提交《工程测试报告》，作为系统初验的附件。系统测试结果未达到测试标准要求时，依据现场操作规范，重新进行系统实施调试工作，直到系统达到测试标准要求。系统集成测试通过之后，表明现场实施已经结束。系统验收验收过程实施系统运行状况满足客户要求或符合合同要求时，客户应对系统项目实施进行验收，以结束项目实施工作。根据合同或客户要求，可将系统验收工作分两个阶段：初验，终验进行。根据项目的规模不同，验收方式也不同。系统实施涉及到多个节点的应先实施节点验收，后进行系统整体验收。系统实施规模不大，可直接进行系统验收。根据实施系统的规模和客户的实际情况，由销售人员、实施人员和客户可共同制定验收时间计划。现场实施工作完成后，应由用户负责人签署《系统初验报告》，表明安装工作已经完成。客户根据验收计划对系统项目实施进行验收，实施人员应积极配合客户的验收工作，确保系统运行满足客户要求或符合合同要求。技术文档主要指明在整个项目中所涉及到的与技术相关的内容，进行项目验收时，应提交相关的技术文档，技术文档应全面细致的反映项目工作的实现过程重要的技术参数和指标等。在技术文档中涉及到安全或机密的内容（如系统管理员口令、路由器的特权模式密码等）可省略不写。在技术文档中应标明编写日期、编写人并注明“保密”字样。系统验收前，实施人员应将项目中涉及客户的技术文档及其清单完整地提交给客户，所有技术文档应符合合同或客户要求。系统验收后，项目双方应共同签字确认《项目验收报告》。《项目验收报告》，交项目管理部存档。问题处理验收过程以合同为依据，所有与合同不一致的，均认为存在问题，由双方确认问题的类型，详细描述在备忘录中，视情况附在《项目验收报告》后。在验收测试过程中发现的问题根据合同规定来处理；如果合同中没有规定，应指明问题类型和责任归属，由销售部门、实施部门与用户协商解决办法；原则上，非我们合同内的设备，我们不予安装、调试。如需再次验收，由销售部门、实施部门与用户协商确定下一次验收的安排。验收过程中存在的问题及其解决办法及随后的工作安排由项目经理登记、存档。项目维护项目维护可分为两个阶段：1）项目试运行开始至项目终验结束为第一阶段。此阶段主要任务为根据用户要求对系统进行局部调整及优化，监控系统运行的稳定性，指导用户方操作人员、维护人员熟悉系统的操作过程及简单的维护工作。2）项目终验至合同中规定的维护期结束为第二阶段。此阶段主要任务为解决项目验收过程中产生的遗留问题、维护系统稳定性、处理突发性的系统故障。根据合同中的规定或与客户协商对客户系统进行定期或不定期维护。变更控制在项目实施过程中，由于内、外部条件变化，不能按计划进行，项目经理应组织相关人员，对实施计划进行调整，调整结果报项目管理部备案。如果计划变动仅涉及实施日期的调整，且对于总工期及工作量的变动不产生影响（或影响不大），则仅需进行项目组内的评审并调整实施进度表即可。如项目工期、资源需求发生重大变化，项目经理需编写《变更说明书》，提交至客户服务部经理审批，通知销售，项目管理部备案，并对实施计划作相应的修改。需销售、商务部门协调的问题，客户服务部通过邮件或书面的形式要求销售、商务部门提供协调支持。客户培训确定培训内容培训内容基本上包含以下项目：系统操作使用，日常维护，故障排除。培训内容可以根据合同规定，也可与客户协商培训内容。制订培训计划制订培训计划应在实施基本完成前完成以顺利衔接，包括确定以下内容：1）培训场地、受培训人员、参加人员、时间安排、内容安排；2）所需设备清单，讲解、指导人员安排。培训完成后，应将培训情况编制《培训记录》，由客户签字确认培训完成。项目总结参见公司相关CMMI管理文档。过程监控参见公司相关CMMI管理文档。质量监督参见公司相关CMMI管理文档。售后服务售后服务启动售后服务工作启动以项目验收为客户服务启动时间，项目实施组应根据下列文档对客户进行售后服务：收入合同、支出合同验收报告用户手册客户联系方式供货商联系方式及供货合同具体要求原厂设备保修期及胜软保修期售后服务内容技术支持服务在合同保期内，客户服务部提供对所售产品的电话支持、软件支持、硬件支持、网络支持。其中，电话支持包括对软件、硬件和网络应用方面的支持。软件支持包括对操作系统和经胜利软件安装的其它非随机软件的支持。硬件支持包括将系统恢复到正常状态所需的硬件支持。网络支持包括网络应用和相互操作性支持。现场支持在合同保期内，对于日常通过电话和远程分析无法解决的问题，在必要的情况下，项目经理指定工程师到用户现场为用户解决问题。定期回访在合同保期内，客户服务部质量管理员定期向客户进行回访，及时了解并帮助客户解决系统使用中的问题。保修期到期前二个月提示性回访，把客户问题解决在保修期内。工作流程技术服务：对客户提出的技术服务要求以及售前技术服务要求，发起人应提交技术服务申请单，由客户服务部统一安排相关人员完成。过程记录：技术服务完成人，应详细记录服务对象、服务内容、服务过程、服务结论，交由质量管理员存档。售后支持内容与分工责任部门工作内容集成保留项目收入、支出合同电子版，验收报告备案。集成接受销售部门或客户提出的技术支持申请。集成对保内项目按合同规定进行售后支持。集成接受客户直接发起的保外项目，向销售人员提供人员成本，向商务部门提出采购部件询价申请。商务根据集成提出的询价申请提供设备厂商、配置、报价信息给集成及销售人员。销售判断是否承接该保外项目，根据集成人员成本、商务的采购成本，为客户提供正式报价；如承接该保外服务，则办理合同、付款，向商务部门通知采购任务，向客户服务部通知执行服务任务。客户服务受理客户服务部通过电话、邮件、现场方式接受客户的问题处理要求。由其它部门转移到客户服务部的客户服务受理问题，由该部门提交《技术支持申请单》，由客户服务部经理签字后，指定客户服务部工程师负责对问题处理。由客户服务部负责实施的集成项目发生保修，由客户服务部直接执行售后工作，无需申请单。客户服务部工程师在接到由客户服务部经理签字的《技术支持申请