新华信-广西运德中高层管理人员考核标准

PAGE绝密文件严紧外传绝密文件严紧外传广西运德汽车运输集团中高层管理人员考核办法北京新华信管理顾问有限公司2004年5月运德集团中高层管理人员考核办法内部文件，注意保密 -PAGEi-目录TOC\o"1-3"\h\z第一章 总则 1第二章 组织和职责 2第三章 考核原则 4第四章 考核流程 5第五章 考核内容和周期 7第六章 考核量化办法 8第七章 考核结果申诉 9第八章 考核结果运用 10第九章 例外事项考核 11第十章 考核文档归档、保管和查阅 12第十一章 附则 13附表 14附表一：运德集团中高层管理人员考核结果终评表 14附表二：中高层管理人员考核申诉表 15附表三：例外事项考核表 16职能部门考核标准PAGEPAGEix总则为全面客观考核评价公司管理人员，提高运德集团公司的管理绩效和管理人员的素质能力，全面贯彻落实运德集团发展战略以及各项管理制度和工作计划，特制定本办法。管理人员考核是指在一定时期内，公司通过制定有效、客观的考核标准，对管理人员进行全面、科学、动态地衡量和评定，并对考核结果进行合理运用以激发管理人员的工作积极性和创造性，提高管理人员素质能力和工作绩效的管理过程。管理人员考核是各级管理者的重要工作内容。运德集团可以通过管理人员考核客观地了解下属的工作状况，在分析考核结果的基础上有针对性地提出改进措施，进而实现管理目标，提高工作效率。管理人员考核是人力资源管理部门的重要工作内容。通过实施管理人员考核，人力资源管理部门可以准确评价管理人员工作绩效，为制定管理人员薪酬、人事任免等决策提供依据，还可以为公司人力资源规划和组织培训工作提供基础信息。本办法适用于运德集团总部及下属单位所有中高层管理人员，但是不包括以下管理人员：临时管理人员未能在任何一个确定的工作岗位上工作满半年的管理人员。本办法所称的“高层管理人员”包括“公司总经理、副总经理、总经理助理”，“中层管理人员”包括“总部职能部门正职和副职，下属经营单位正职和副职”

组织和职责总经理是管理人员考核工作的最终责任者，负责：审批管理人员考核办法审批管理人员考核标准审批管理人员考核结果审批考核结果运用方案。运德集团考核委员会是考核的决策机构，考核委员会是非常设机构，组成成员包括：集团董事会成员总经理副总经理总经理助理各职能部门经理下属公司经营负责人代表，具体包括：埌东站总经理、客运总站总经理、南宁市其他直属公司总经理一名（由各直属公司轮流出任代表）考核委员会的职责包括：审议管理人员的考核标准收集各被考核人的考核信息审议、调整考核初评结果审议考核结果运用方案监督考核结果的运用考核责任人一般是被考核人的直接上级，其职责包括：记录、评价所负责下属管理人员的日常工作情况询问、收集所负责下属管理人员的相关考核信息审核所负责下属管理人员的述职报告向考核委员会提交所负责下属管理人员的初评结果和考核说明人力资源部是考核的组织部门。人力资源部在考核管理中所承担的职责包括：编制和修订考核办法。人力资源部根据公司实际管理环境，组织编制和修订考核办法，以保证办法的科学性和可行性。对考核委员会成员进行培训。人力资源部门要对考核委员会成员进行培训，培训内容包括：考核办法、考核标准、考核流程、考核指标评价方法等。通过培训来帮助考核委员会成员正确实施考核，保证考核结果的客观性和公正性。组织提供考核信息。人力资源部组织考核委员会成员收集各被考核人的考核信息，并将所掌握的考核信息提供给考核委员会成员。组织分析考核结果。针对考核结果，与考核对象一起分析考核目标没有实现的原因，寻找改善绩效的措施。归档和保管考核结果。考核结果是重要的档案，人力资源部要进行及时归档，并妥善保管。拟定考核结果运用方案。实施考核结果运用方案。经营管理部是考核的协助部门。主要职责包括：协助提供考核信息。组织调查、统计和分析集团总体及各下属经营单位的考核信息，并将考核信息提供给人力资源部。协助人力资源部分析考核结果。财务部是考核的协助部门。主要职责包括：协助提供考核信息。组织调查、统计和分析集团总体及各下属经营单位的考核信息，并将考核信息提供给人力资源部。协助人力资源部分析考核结果。

考核原则战略导向原则：在确定考核标准和考核目标时，要基于运德集团的整体发展战略。差异性原则：在确定考核标准时，要基于各被考核人的实际管理现状。综合平衡原则：考核指标要能全面体现各被考核人的工作，并在长期目标和短期目标之间取得平衡。可控相关原则：考核指标是各被考核人职责所能控制的或者责任相关的。透明原则：考核流程、考核方法和考核指标是清晰明确的；考核委员会成员与被考核人对考核目标不会存在明显的分歧。客观原则：考核结果要以客观事实为基础，并采取集体评议方式，尽可能避免个人主观因素影响考核结果的客观性。可行原则：考核委员会成员能正确应用考核方法，考核委员会成员能保证考核的公正性。

考核流程考核流程包括考核标准编制流程、执行考核流程、考核结果运用流程等子流程。考核标准编制流程包括以下步骤：人力资源部根据各管理人员的职责编制考核标准（详见文件《运德集团中高层管理人员考核标准》），包括考核方法、考核指标、指标权重、考核依据等内容。考核委员会负责审议考核标准。总经理负责审批考核标准。执行考核流程包括以下步骤：人力资源部综合考虑集团职能部门及下属经营单位的考核及集团中高层管理人员的考核需求，在针对职能部门和下属经营单位的考核之后，应立即安排对管理人员的个人考核。人力资源部确定考核的具体时间，并通知各考核责任人和考核委员会成员关于考核评议会的具体安排。各考核责任人提前两周依据《运德集团中高层管理人员考核标准》对所负责被考核人进行初评，并将考核结果记录在相应的栏目。人力资源部负责汇总各考核责任人的初评结果，并记录在《运德集团中高层管理人员考核结果终评表》（详见“附表一”）上。人力资源部在考核评议会前，以书面方式向考核委员会提供被考核人的详细考核信息。考核委员会成员根据被考核人所负责部门及单位的考核信息，在充分了解各被考核人的各方面考核信息的基础上，对各被考核人的初评结果进行综合评价调整，将最终考核分数填入《运德集团中高层管理人员考核结果终评表》（详见“附表一”）。总经理审批最终考核结果。运德集团总经理的考核标准由人力资源部负责起草，由集团考核委员会审议，由集团董事会评议通过；总经理的考核由考核委员会初评，由运德集团董事会审议并给出终评得分；总经理的考核结果运用提案由运德集团董事会提出，交由股东大会审议通过，并由运德集团监事会监督考核结果运用方案的执行。考核回避制度，考核委员会在对各被考核人进行考核评议阶段，被考核人需回避，以保证考核的合理进行。在评议结束后，被考核人有考核结果的知情权和申诉权。考核结果运用流程包括以下步骤：人力资源部组织召开考核结果分析会，各被考核人和考核委员会成员一起分析考核结果，寻求改善工作的措施。人力资源部根据考核结果提出被考核人的薪酬调整、奖金分配、晋升任免等考核结果运用方案。董事会负责审议集团高层管理人员的考核结果运用方案考核委员会负责审议集团中层管理人员的考核结果运用方案。总经理审批考核结果运用方案。人力资源部负责实施考核结果运用方案。

考核内容和周期中高层管理人员考核分为半年考核和年度考核，一般紧接着在职能部门及经营单位考核后进行。上半年考核是对各被考核人在上半年的工作进行考核，考核时间在上半年工作结束后一个月之内完成，即在7月1日－7月31日期间完成上半年考核工作。下半年考核是对各被考核人在下半年的工作进行考核，考核时间在下半年工作结束后一个月之内完成，即在1月1日－1月31日期间完成下半年考核工作。年度考核是对各被考核人在全年内的工作进行综合考评，计算公式为“年度考核得分＝(上半年考核得分＋下半年考核得分)/2”考核内容包括被考核人的工作业绩、工作能力和工作态度三个方面的指标，详细指标见《运德集团中高层管理人员考核标准》。

考核量化办法各考核责任人依据《运德集团中高层管理人员考核标准》对所负责被考核人进行初评，具体考核指标量化方法见《运德集团中高层管理人员考核标准》，并将考核结果记录在被考核人考核标准的相应栏目。考核委员会成员根据相关部门或职位提供的考核信息和被考核人的述职报告，对被考核人考核初评的具体指标的得分情况进行评议。考核委员会对考核初评得分进行综合评价、调整，将最终考核得分填入《运德集团中高层管理人员考核结果终评表》（详见“附表一”）。被考核人考核得分等于各项考核指标得分乘以指标权重的加权累加值，然后再加上责任落实加扣分，其计算公式为“考核得分＝∑（指标考核结果得分×指标权重）+责任落实加扣分”。人力资源部根据中高层个人考核得分计算出中高层个人考核结果系数，计算公式为“个人考核结果系数＝个人考核得分/80”

考核结果申诉在考核过程中，被考核人如认为受不公平对待或对考核结果有异议，有权在考核结束后（考核结果通知到被考核者）7个工作日内向人力资源部提出申诉。被考核人就考核问题提出申诉时需要填写《中高层管理人员考核申诉表》（见附表2），提交人力资源部。人力资源部负责统一受理被考核人考核结果申诉，登记被考核人申诉记录并备案。人力资源部负责将被考核人申诉意见传递到考核责任人，并听取相关情况，必要时组织考核责任人、被考核人进行沟通，提出相应的对策以防止考核不公正现象的发生。

考核结果运用被考核人考核结果是运德集团公司人力资源管理决策的重要依据，最终考核结果是被考核人绩效工资发放、薪酬等级调整、人事晋升任免和被考核人培训的重要依据。每次考核结束后，公司将根据被考核人的考核结果计算个人绩效工资，个人绩效工资等于“个人基准绩效工资×个人考核结果系数”，计算后的绩效工资标准适用于后一考核期，直至后一考核期考核结果出来再次调整。每次年度考核结束后，公司将根据被考核人的考核结果调整薪酬等级，详细调整办法详见文件《运德集团薪酬管理办法》。被考核人考核结果是职位晋升决策的重要依据。人力资源部根据公司人力资源规划提出职位晋升计划，并对相关被考核人的考核结果进行排名，排名靠前的职员自动进入职位晋升候选人名单，由总经理办公会或董事会进行综合评议，最后做出职位晋升决策。被考核人考核结果是被考核人淘汰决策的重要依据，公司实行评议制淘汰办法，人力资源部对被考核人的考核结果进行排名，排名靠后的被考核人进入末位淘汰候选名单，由总经理办公会或董事会进行综合评议，最后做出末位淘汰名单决策。在决定被考核人职位晋升或者淘汰决策时，对综合考核结果排名按照“分级归属”原则，即高层被考核人员在一起排名，中层被考核人员在一起排名。被考核人考核结果是评估被考核人培训需求的重要依据。人力资源部根据被考核人的考核结果及其考核结果分析，制定出旨在提高被考核人能力和工作业绩的培训计划，必要时与被考核人及其上级主管一起分析考核结果并制定相应的培训计划。

例外事项考核例外事项考核是例行的考核标准指标所不能涵盖到的考核内容进行单独考核，并对考核结果单独运用，包括两方面内容：重大工作失误。重大工作失误是指由于被考核人工作失职给公司带来重大经济损失或者社会负面影响，包括重大工程事故、重大安全事故、重大泄密事故等。突出工作成果。突出工作成果是指由于被考核人工作努力尽责而给公司带来重大经济利益或者积极社会影响，包括重大技术创新、重大业务拓展、重大社会奖项等。例外事项考核实行不定期考核，由考核责任人根据被考核人的实际表现，提出《例外事项考核表》（见附表3）。人力资源部组织调查例外事项考核内容，在此基础上提出相应的考核结果处理提案。被考核人的考核责任人负责审核例外事项考核结果处理提案：重大工作失误处罚措施包括：经济罚款、岗位工资降级、撤职、开除、追究法律责任等。突出成果工作奖励措施包括：经济奖励、岗位工资升级、职位晋升等。考核委员会对例外事项考核结果处理提案进行审议总经理审批例外事项考核结果处理提案。人力资源部负责落实例外事项考核结果处理提案。

考核文档归档、保管和查阅考核文档包括考核标准、考核结果、考核信息、例外事项考核结果等相关文档。考核文档统一由人力资源部进行保管。人力资源部根据公司档案管理办法，对考核文档进行归类和标识以方便查阅，妥善保存考核文档。考核文档是重要的人事档案，人力资源部要实施保密管理，防止考核文档被无关者查阅。总经理在需要时可以查阅所有被考核人的考核文档。副总经理及总经理助理在需要时可以查阅本系统被考核人的考核文档。被考核人需要时可以查阅本人的考核文档。超出以上范围的查阅者，需要提交书面申请报告，由直接上级审核，总经理审批后才能进行查阅。

附则本办法由运德集团人力资源部起草和修订，经由运德集团总经理办公会、董事会审议，总经理审批后发布。本办法自发布之日起施行。本办法由运德集团人力资源部负责解释。

附表附表一：运德集团中高层管理人员考核结果终评表职位名称职位层次考评时间考核周期半年方面指标名称权重初评结果终评结果调整原因工作业绩工作能力组织能力3%沟通协调能力3%领导能力3%决策能力3%人际交往能力3%工作态度工作责任心3%团队建设3%员工培养意识3%公平公正意识3%学习意识3%责任落实，加、扣分取得重大贡献取得突出贡献出现较大失误出现严重失误总分审批日期附表二：中高层管理人员考核申诉表申诉者申诉者所属部门接受申诉时间申诉内容及其依据违反考核流程考核信息失真考核结果不公正申诉者（签名）提出申诉时间申诉内容调查和预防措施违反考核流程以及考核信息失真方面责任者（签名）处理时间考核结果方面责任者（签名）处理时间附表三：例外事项考核表被考核部门考核内容描述（重大工作失误或者突出工作业绩描述）提出者（签名）提出时间考核结果（对考核内容进行确认）考核者（签名）考核时间审核者（签名）审核时间考核结果处理方案（提出嘉奖方案或者惩罚措施）提议者（签名）提议时间审批者（签名）审批时间广西运德汽车运输集团总部职能部门考核标准北京新华信管理顾问有限公司2004年5月PAGE目录TOC\o"1-3"\h\z一 安全管理部考核标准 2二 财务管理部考核标准 4三 党群办公室考核标准 7四 法律顾问室考核标准 9五 工程管理部考核标准 11六 集团办公室考核标准 13七 经营管理部考核标准 16八 人力资源部考核标准 19九 审计部考核标准 22十 投资发展部考核标准 24

安全管理部考核标准考核周期每半年考核方法主管领导根据被考核部门提交的考核材料及所掌握情况初步打分，再经考核委员会评议确定最终考核结果考核指标信息来源考核者权重考核标准得分业绩指标：60%行车安全管理工作效果月度、季度行车安全工作报告安全副总经理30%月度与季度行车安全工作计划合理，报告上交及时，深入基层，发现安全问题，及时协调解决安全问题，无严重行车事故发生行车安全工作计划合理20月、季度行车安全报告上交及时,内容全面，数据准确20深入基层，发现安全问题20及时协调解决安全问题20无严重行车事故发生20内部统筹管理情况内部统筹管理情况报告安全副总经理30%不断完善内部统筹管理办法，统筹管理认真细致，无纰漏；事故处理得当；统筹管理报告上交及时，数据准确全面不断完善内部统筹管理办法20统筹管理报告上交及时10统筹管理报告数据准确全面10统筹管理认真细致，无纰漏30事故处理得当30客户服务指标：15%驾驶员服务工作效果服务水平评价安全副总经理5%严格执行驾驶员上岗考核，认真开展对驾驶员的相关服务严格上岗考核30上岗证核发、换证服务20驾驶员年检、年审服务20没有投诉发生30配合其它部门工作效果服务水平评价安全副总经理5%认真协助其它部门工作，提供资料及时准确，没有投诉发生态度积极努力20配合及时30提供资料准确科学30没有投诉发生20集团安全教育工作效果集团安全教育工作报告安全副总经理5%制定详细的安全教育工作计划，编写、印发安全经验和事故案例，监督安全教育工作落实，上交季度安全教育工作报告详细的安全教育工作计划20编写、印发安全经验和事故案例20监督安全教育工作落实30上交季度安全教育工作报告10内部管理指标：15%部门内部工作状态部门内部工作状态评价安全副总经理5%部门工作井然有序，职责分明，部门成员工作积极性高，相互配合认真、及时提交员工考核结果20部门工作井然有序，职责分明30部门成员工作积极性高30部门成员间相互配合帮助20部门纪律遵守情况部门纪律考核安全副总经理5%部门员工遵守公司各项纪律制度，考勤良好，无违反公司制度的事情发生部门员工考勤良好，无迟到、早退、无故旷工发生30准时出席公司会议30无其它违反公司制度发生40部门费用节约比例部门费用指标考核安全副总经理5%部门节约比率＝（实际发生费用－标准费用）/标准费用－0.2费用节约比率91～1000费用节约比率>－0.281～900.05费用节约比率>061～800.1费用节约比率>0.0541～60费用节约比率>0.10～40学习成长指标：10%部门业务学习效果员工业务能力考核安全副总经理10%部门内部与职能相关业务学习气氛好，团队管理能力提高显著部门内部组织员工相关业务学习培训30员工自主学习气氛好30团队业务能力提高40责任落实加、扣分指标：重大责任贡献情况集团的专项通报安全副总经理部门工作取得突出贡献或严重失误，受到集团领导表扬或批评取得重大贡献+30取得突出贡献+15出现较大失误-15出现严重失误-30

财务管理部考核标准考核周期每半年考核方法主管领导根据被考核部门提交的考核材料及所掌握情况初步打分，再经考核委员会评议确定最终考核结果考核指标信息来源考核者权重考核标准得分业绩指标：60%会计核算质量月度与季度会计报表总经理10%会计报表要提交及时，内容全面，数据准确：报表上交及时20报表内容全面30报表数据准确50财务分析质量月度与季度财务分析报告总经理10%财务分析报告要提交及时，内容全面，数据准确，分析深刻，建议合理：报告上交及时10内容全面20报告数据准确20问题分析30建议合理20成本控制效果季度成本核算分析与控制报告总经理15%针对集团总部及下属单位成本核算分析报告要提交及时，数据准确，分析深刻，控制措施效果显著：报告上交及时10报告数据准确10问题分析深刻30针对问题提出具体的、切实可行的控制措施20控制措施效果显著30资金开支计划合理性和执行情况资金开支计划资金开支情况报告总经理10%按时提交公司资金开支计划，内容完整，数据准确，计划达成效果好，意外处理措施得当按时提交10内容完整，数据准确10计划达成效果30意外处理措施效果30针对问题提出具体的、切实可行的改进措施20融资渠道沟通效果贷款进展情况集团资金需求满足情况总经理15%经常与银行部门沟通联系，关系良好，取得良好信誉，能及时获得所需信贷91～100与银行部门关系良好，取得信誉，能获得所需信贷81～90与银行部门沟通一般，多数情况能够获得所需信贷61～80与银行部门沟通较差，多数未能获得所需信贷41～60未与银行部门建立关系，无法获得所需信贷0～40客户服务指标：15%日常费用审核出纳集团总部费用开支报告服务水平评价总经理5%严格审核集团总部费用开支，费用开支不超预算，报销、出纳等服务及时准确，没有投诉发生严格审核集团总部费用开支30费用开支不超预算20报销、出纳等服务及时准确20没有投诉发生30配合其它部门工作效果服务水平评价总经理5%认真协助其它部门经营计划预算编制、投资项目论证等工作，态度积极努力20提供数据及时30提供资料准确科学30没有投诉发生20指导下属单位财务工作效果指导下属单位财务工作报告总经理5%认真指导监督下属单位搞好会计财务工作详细的外派财务人员培训计划20外派财务人员培训有成效20详细的外派财务人员考核措施20外派财务人员考核有成效20下属单位财务工作开展有力20内部管理指标：15%部门内部工作状态部门内部工作状态评价总经理5%部门工作井然有序，职责分明，部门成员工作积极性高，相互配合认真、及时提交员工考核结果20部门工作井然有序，职责分明30部门成员工作积极性高30部门成员间相互配合帮助20部门纪律遵守情况部门纪律考核总经理5%部门员工遵守公司各项纪律制度，考勤良好，无违反公司制度的事情发生部门员工考勤良好，无迟到、早退、无故旷工发生30准时出席公司会议30无其它违反公司制度发生40部门费用节约比例部门费用指标考核总经理5%部门节约比率＝（实际发生费用－标准费用）/标准费用－0.2费用节约比率91～1000费用节约比率>－0.281～900.05费用节约比率>061～800.1费用节约比率>0.0541～60费用节约比率>0.10～40学习成长指标：10%部门业务学习效果员工业务能力考核总经理10%部门内部与职能相关业务学习气氛好，团队管理能力提高显著部门内部组织员工相关业务学习培训30员工自主学习气氛好30团队业务能力提高40责任落实加、扣分指标：重大责任贡献情况集团的专项通报总经理部门工作取得突出贡献或严重失误，受到集团领导表扬或批评取得重大贡献+30取得突出贡献+15出现较大失误-15出现严重失误-30

党群办公室考核标准考核周期每半年考核方法主管领导根据被考核部门提交的考核材料及所掌握情况初步打分，再经考核委员会评议确定最终考核结果考核指标信息来源考核者权重考核标准得分业绩指标：60%企业文化宣传及文体活动工作效果企业文化宣传及文体活动工作报告党委副书记30%有详细的季度企业文化宣传、文体活动工作计划，活动组织良好，《南宁汽运报》宣传效果好：报告上交及时10有详细的季度企业文化宣传、文体活动工作计划20活动组织良好30组织向新闻单位投稿发表20《南宁汽运报》宣传效果好20日常党群工作情况月度、季度日常党群工作情况报告党委副书记30%月度、季度日常党群工作情况报告及时，各项工作有效开展报告上交及时10日常党办工作有效开展15日常团务工作有效开展15日常计生工作有效开展15日常工会工作有效开展15日常纪检工作有效开展15离退休职工管理工作有效开展15客户服务指标：15%配合其它部门工作效果服务水平评价党委副书记15%认真协助其它部门工作，提供协助及时有力度，没有投诉发生态度积极努力20提供协助及时30提供协助有力度30没有投诉发生20内部管理指标：15%部门内部工作状态部门内部工作状态评价党委副书记5%部门工作井然有序，职责分明，部门成员工作积极性高，相互配合认真、及时提交员工考核结果20部门工作井然有序，职责分明30部门成员工作积极性高30部门成员间相互配合帮助20部门纪律遵守情况部门纪律考核党委副书记5%部门员工遵守公司各项纪律制度，考勤良好，无违反公司制度的事情发生部门员工考勤良好，无迟到、早退、无故旷工发生30准时出席公司会议30无其它违反公司制度发生40部门费用节约比例部门费用指标考核党委副书记5%部门节约比率＝（实际发生费用－标准费用）/标准费用－0.2费用节约比率91～1000费用节约比率>－0.281～900.05费用节约比率>061～800.1费用节约比率>0.0541～60费用节约比率>0.10～40学习成长指标：10%部门业务学习效果员工业务能力考核党委副书记10%部门内部与职能相关业务学习气氛好，团队管理能力提高显著部门内部组织员工相关业务学习培训30员工自主学习气氛好30团队业务能力提高40责任落实加、扣分指标：重大责任贡献情况集团的专项通报党委副书记部门工作取得突出贡献或严重失误，受到集团领导表扬或批评取得重大贡献+30取得突出贡献+15出现较大失误-15出现严重失误-30

法律顾问室考核标准考核周期每半年考核方法主管领导根据被考核部门提交的考核材料及所掌握情况初步打分，再经考核委员会评议确定最终考核结果考核指标信息来源考核者权重考核标准得分业绩指标：60%各类纠纷、诉讼案件解决情况法顾室月度、季度工作报告总经理50%法顾室月度、季度工作报告要提交及时，对各类纠纷、诉讼案件应对迅速，采取措施合理，使纠纷、诉讼案件得到良好解决，并从中发现公司管理问题，提出合理化建议：报告上交及时,内容全面,资料准确10纠纷、诉讼案件应对迅速20采取措施合理30纠纷、诉讼案件得到良好解决30发现公司管理问题，提出合理化建议10法律培训、法治宣传教育工作效果法律培训、法治宣传教育工作报告总经理10%集团法律培训、法治宣传教育组织良好，有成效：集团法律培训、法治宣传教育工作计划20法律培训、法治宣传教育按计划开展，组织良好20法律培训、法治宣传教育有成效20客户服务指标：15%配合其它部门工作效果服务水平评价总经理10%认真协助其它部门法规制定、合同拟定等工作：态度积极耐心20提供服务及时30提供资料准确30没有投诉发生20法律咨询服务水平服务水平评价总经理15%向下属单位提供法律咨询态度积极耐心，提供服务及时，提供资料准确，没有投诉发生：态度积极耐心30提供服务及时20提供资料准确30没有投诉发生20内部管理指标：15%部门内部工作状态部门内部工作状态评价总经理5%部门工作井然有序，职责分明，部门成员工作积极性高，相互配合认真、及时提交员工考核结果20部门工作井然有序，职责分明30部门成员工作积极性高30部门成员间相互配合帮助20部门纪律遵守情况部门纪律考核总经理5%部门员工遵守公司各项纪律制度，考勤良好，无违反公司制度的事情发生部门员工考勤良好，无迟到、早退、无故旷工发生30准时出席公司会议30无其它违反公司制度发生40部门费用节约比例部门费用指标考核总经理5%部门节约比率＝（实际发生费用－标准费用）/标准费用－0.2费用节约比率91～1000费用节约比率>－0.281～900.05费用节约比率>061～800.1费用节约比率>0.0541～60费用节约比率>0.10～40学习成长指标：10%部门业务学习效果员工业务能力考核总经理10%部门内部与职能相关业务学习气氛好，团队管理能力提高显著部门内部组织员工相关业务学习培训30员工自主学习气氛好30团队业务能力提高40责任落实加、扣分指标：重大责任贡献情况集团的专项通报总经理部门工作取得突出贡献或严重失误，受到集团领导表扬或批评取得重大贡献+30取得突出贡献+15出现较大失误-15出现严重失误-30

工程管理部考核标准考核周期每半年考核方法主管领导根据被考核部门提交的考核材料及所掌握情况初步打分，再经考核委员会评议确定最终考核结果考核指标信息来源考核者权重考核标准得分业绩指标：60%建设项目进展情况月度与季度建设项目进展报告投资工程副总经理20%项目建设工作计划合理，深入施工现场质量监督，项目建设进展顺利报告上交及时,内容全面，数据准确10项目建设工作计划合理10深入施工现场监督20工程施工质量达标20合理成本控制措施20工程进度无延误20政府部门沟通效果征地及建设项目各类办证工作开展情况投资工程副总经理20%经常与土地局等相关政府管理部门沟通联系，关系良好，能及时且优惠条件地获得所需政府批文、证件91～100经常与相关政府管理部门沟通联系，基本上能及时获得所需政府批文、证件81～90与相关政府管理部门沟通一般，多数情况下能及时获得所需政府批文、证件，偶有延误61～80与相关政府管理部门沟通较差，所需政府批文、证件经常延误0～60工程预算、决算质量工程预算、决算报告投资工程副总经理20%5%工程预算与实际决算误差91～10010%预算与实际决算误差>571～9020%预算与实际决算误差>10%51～70工程预算与实际决算误差>20%0～50客户服务指标：15%配合其它部门工作效果服务水平评价投资工程副总经理15%认真协助其它部门工作，提供资料及时准确，没有投诉发生态度积极努力20提供协助及时30提供协助有力度30没有投诉发生20内部管理指标：15%部门内部工作状态部门内部工作状态评价投资工程副总经理5%部门工作井然有序，职责分明，部门成员工作积极性高，相互配合认真、及时提交员工考核结果20部门工作井然有序，职责分明30部门成员工作积极性高30部门成员间相互配合帮助20部门纪律遵守情况部门纪律考核投资工程副总经理5%部门员工遵守公司各项纪律制度，考勤良好，无违反公司制度的事情发生部门员工考勤良好，无迟到、早退、无故旷工发生30准时出席公司会议30无其它违反公司制度发生40部门费用节约比例部门费用指标考核投资工程副总经理5%部门节约比率＝（实际发生费用－标准费用）/标准费用－0.2费用节约比率91～1000费用节约比率>－0.281～900.05费用节约比率>061～800.1费用节约比率>0.0541～60费用节约比率>0.10～40学习成长指标：10%部门业务学习效果员工业务能力考核投资工程副总经理10%部门内部与职能相关业务学习气氛好，团队管理能力提高显著部门内部组织员工相关业务学习培训30员工自主学习气氛好30团队业务能力提高40责任落实加、扣分指标：重大责任贡献情况集团的专项通报投资工程副总经理部门工作取得突出贡献或严重失误，受到集团领导表扬或批评取得重大贡献+30取得突出贡献+15出现较大失误-15出现严重失误-30

集团办公室考核标准考核周期每半年考核方法主管领导根据被考核部门提交的考核材料及所掌握情况初步打分，再经考核委员会评议确定最终考核结果考核指标信息来源考核岗位权重考核标准得分业绩指标：60%集团信息化建设效果季度集团信息化建设报告总经理15%集团信息化建设有明确的规划，组织实施效果显著，网站良好维护，没有故障发生：信息化建设有明确的规划30组织实施信息化建设效果显著40网站良好维护30各类会议的组织效果各类会议的组织情况总经理15%包括股东大会、集团重大经营会议等的良好组织，认真做好会议记录、归档与公告会议通知10会议组织30会议内容记录20会议档案整理20会议决议的公告20重大决策、部署的督办效果重大决策、部署的落实情况总经理15%工作任务下达十分及时、准确、全面，督办认真，记录规范，反馈及时，任务单全部回收。91～100工作任务下达及时、准确、全面，督办认真，记录较规范，反馈偶有延误，任务单全部回收。81～90工作任务下达和督办存在一定疏漏，有任务单未能回收。61～80工作任务下达和督办存在较大疏漏，有较多任务单未能回收。41～60工作任务下达和督办存在很大疏漏，有很多任务单未能回收。0～40协助总经理工作总经理日常工作记录总经理15%总经理布置的日常事务能够及时高质量的完成91～100总经理布置的日常事务能够及时完成，工作质量的较高81～90能够基本完成总经理布置的日常事务，工作质量一般，偶有疏漏61～80能够部分完成总经理布置的日常事务，工作质量一般，有一定疏漏41～60总经理布置的许多日常事务不能完成，工作质量较差，疏漏较多0～40客户服务指标：15%集团内外各类客人的接待情况服务水平评价总经理10%热情周到接待集团内外各类客人，妥善解决涉及的各类问题态度热情20服务周到20妥善解决涉及的各类问题30没有投诉发生30配合其它部门工作效果服务水平评价总经理5%认真协助其它部门工作，提供协助及时有力度，没有投诉发生态度积极努力20提供协助及时30提供协助有力度30没有投诉发生20内部管理指标：15%部门内部工作状态部门内部工作状态评价总经理5%部门工作井然有序，职责分明，部门成员工作积极性高，相互配合认真、及时提交员工考核结果20部门工作井然有序，职责分明30部门成员工作积极性高30部门成员间相互配合帮助20部门纪律遵守情况部门纪律考核总经理5%部门员工遵守公司各项纪律制度，考情良好，无违反公司制度的事情发生部门员工考勤良好，无迟到、早退、无故旷工发生30准时出席公司会议30无其它违反公司制度发生40部门费用节约比例部门费用指标考核总经理5%部门节约比率＝（实际发生费用－标准费用）/标准费用－0.2费用节约比率91～1000费用节约比率>－0.281～900.05费用节约比率>061～800.1费用节约比率>0.0541～60费用节约比率>0.10～40学习成长指标：10%部门业务学习效果员工业务能力考核总经理10%部门内部与职能相关业务学习气氛好，团队管理能力提高显著部门内部组织员工相关业务学习培训30员工自主学习气氛好30团队管理能力提高显著40责任落实加、扣分指标：重大责任贡献情况集团的专项通报总经理部门工作取得突出贡献或严重失误，受到集团领导表扬或批评取得重大贡献+30取得突出贡献+15出现较大失误-15出现严重失误-30

经营管理部考核标准考核周期每半年考核方法主管领导根据被考核部门提交的考核材料及所掌握情况初步打分，再经考核委员会评议确定最终考核结果考核指标信息来源考核者权重考核标准得分业绩指标：60%经营计划及考核实施效果集团各业务月季度计划、考核报告经营副总经理10%各单位月季度计划、考核报告要提交及时，内容全面，数据准确，经营计划合理，考核得当，问题分析深刻，建议合理：报告上交及时10报告内容全面，报告数据准确20经营计划合理20考核得当20问题分析深刻，建议合理30市场研究报告质量月度与季度市场研究报告经营副总经理10%市场研究报告要提交及时，内容全面，数据准确，分析深刻，建议合理：报告上交及时10内容全面（包括竞争对手动态、客户满意度、价格动态等）20报告数据准确20问题分析深刻30建议合理20重点运输工作部署效果重点运输工作总结经营副总经理10%重点运输工作前期计划周密，组织良好，取得良好效益，总结报告及时上交，内容完整报告上交及时，内容完整，数据准确10重点运输工作前期计划周密30重点运输工作良好组织，没有疏漏30重点运输工作取得良好效益30服务质量管理水平季度服务质量控制报告经营副总经理10%针对集团各业务单位服务质量控制报告要提交及时，内容全面，数据准确，分析深刻，控制措施效果显著：报告上交及时10报告内容全面，数据准确20问题分析深刻20针对问题提出具体的、切实可行的控制措施20控制措施效果显著30机务工作开展效果月度、季度机务工作报告经营副总经理10%按时提交月度、季度机务工作报告，内容完整，数据准确，计划达成效果好，意外处理措施得当按时提交，内容完整，数据准确20有详细的月度、季度工作计划20计划达成效果好30针对问题提出具体的、切实可行的改进措施30公关效果班线申请、站场评级等的开展情况经营副总经理10%经常与行业主管部门沟通联系，关系良好，班线申请等能及时得到审批91～100经常与行业主管部门沟通联系，关系良好，大部分班线申请等能及时得到审批81～90与行业主管部门沟通联系，大部分班线申请等能得到审批61～80与行业主管部门沟通较差，大部分班线申请等未能等能得到审批41～60与行业主管部门沟通很差，班线申请等未能等很难得到审批0～40客户服务指标：15%配合其它部门工作效果服务水平评价经营副总经理5%认真协助其它部门工作，提供资料及时准确，没有投诉发生态度积极努力20提供数据及时30提供资料准确科学30没有投诉发生20指导下属单位工作效果服务水平评价经营副总经理10%认真指导协助下属单位工作，提供指导协助及时有力，没有投诉发生态度积极努力20提供指导协助及时30提供指导协助有力度30没有投诉发生20内部管理指标：15%部门内部工作状态部门内部工作状态评价经营副总经理5%部门工作井然有序，职责分明，部门成员工作积极性高，相互配合认真、及时提交员工考核结果20部门工作井然有序，职责分明30部门成员工作积极性高30部门成员间相互配合帮助20部门纪律遵守情况部门纪律考核经营副总经理5%部门员工遵守公司各项纪律制度，考勤良好，无违反公司制度的事情发生部门员工考勤良好，无迟到、早退、无故旷工发生30准时出席公司会议30无其它违反公司制度发生40部门费用节约比例部门费用指标考核经营副总经理5%部门节约比率＝（实际发生费用－标准费用）/标准费用－0.2费用节约比率91～1000费用节约比率>－0.281～900.05费用节约比率>061～800.1费用节约比率>0.0541～60费用节约比率>0.10～40学习成长指标：10%部门业务学习效果员工业务能力考核经营副总经理10%部门内部与职能相关业务学习气氛好，团队管理能力提高显著部门内部组织员工相关业务学习培训30员工自主学习气氛好30团队业务能力提高40责任落实加、扣分指标：重大责任贡献情况集团的专项通报经营副总经理部门工作取得突出贡献或严重失误，受到集团领导表扬或批评取得重大贡献+30取得突出贡献+15出现较大失误-15出现严重失误-30

人力资源部考核标准考核周期每半年考核方法主管领导根据被考核部门提交的考核材料及所掌握情况初步打分，再经考核委员会评议确定最终考核结果考核指标信息来源考核者权重考核标准得分业绩指标：60%组织实施公司绩效考核效果参照公司绩效考核体系和有效投诉总经理15%认真组织个人绩效考核管理工作，按时完成、统计准确、合理处理考评投诉按时完成10统计结果20组织效果40考评投诉处理效果30工资与福利结算各部门工资表福利表劳资统计分析报告总经理15%各部门工资表、福利表、劳资统计分析报告要提交及时，内容全面，数据准确，分析深刻，建议合理：报表、报告上交及时20报表内容全面20报表数据准确20没有投诉发生20报告分析深刻，建议合理20组织集团各项培训集团季度培训计划季度培训总结报告总经理10%按计划组织实施集团各项培训工作，各方面反应都非常好91～100按计划组织实施集团各项培训工作，各方面反应良好81～90能够组织实施集团各项培训工作，个别培训项目反应良好，组织工作存在一定疏漏61～80组织实施集团培训工作不力，工作存在一些疏漏41～60组织实施集团培训工作很差，工作存在大量疏漏0～40重点岗位人才储备利用效果集团人才储备和利用状况报告总经理20%针对重点岗位有明确的人才发展计划和储备计划，组织实施效果突出91～100针对重点岗位有明确的人才发展计划和储备计划，能够按照计划实施81～90针对重点岗位有明确的人才发展计划和储备计划，能够部分实施计划61～80针对重点岗位有明确的人才发展计划和储备计划，计划实施效果较差41～60没有明确的人才发展计划和储备计划，人才储备效果很差0～40客户服务指标：15%配合其它部门工作效果服务水平评价总经理10%认真协助其它部门工作，提供协助及时有力度，没有投诉发生态度积极努力20提供协助及时30提供协助有力度30没有投诉发生20指导下属单位工作效果服务水平评价总经理5%对下属单位人力资源工作进行认真指导与帮助态度积极努力20提供协助及时30提供协助有力度30没有投诉发生20内部管理指标：15%部门内部工作状态部门内部工作状态评价总经理5%部门工作井然有序，职责分明，部门成员工作积极性高，相互配合认真、及时提交员工考核结果20部门工作井然有序，职责分明30部门成员工作积极性高30部门成员间相互配合帮助20部门纪律遵守情况部门纪律考核总经理5%部门员工遵守公司各项纪律制度，考勤良好，无违反公司制度的事情发生部门员工考勤良好，无迟到、早退、无故旷工发生30准时出席公司会议30无其它违反公司制度发生40部门费用节约比例部门费用指标考核总经理5%部门节约比率＝（实际发生费用－标准费用）/标准费用－0.2费用节约比率91～1000费用节约比率>－0.281～900.05费用节约比率>061～800.1费用节约比率>0.0541～60费用节约比率>0.10～40学习成长指标：10%部门业务学习效果员工业务能力考核总经理10%部门内部与职能相关业务学习气氛好，团队管理能力提高显著部门内部组织员工相关业务学习培训30员工自主学习气氛好30团队管理能力提高显著40责任落实加、扣分指标：重大责任贡献情况集团的专项通报总经理部门工作取得突出贡献或严重失误，受到集团领导表扬或批评取得重大贡献+30取得突出贡献+15出现较大失误-15出现严重失误-30

审计部考核标准考核周期每半年考核方法主管领导根据被考核部门提交的考核材料及所掌握情况初步打分，再经考核委员会评议确定最终考核结果考核指标信息来源考核者权重考核标准得分业绩指标：60%财务审计质量月度与季度财务审计报告总经理20%月度与季度财务审计报告提交及时，内容全面，数据准确，分析深刻，建议合理：报告上交及时10内容全面20报告数据准确20问题分析深刻30建议合理20专项审计质量专项审计报告总经理20%及时拟定专项审计建议书，专项审计报告提交及时，内容全面，数据准确，分析深刻，建议合理：及时拟定专项审计建议书20专项审计报告提交及时10报告数据准确20问题分析深刻20针对问题提出具体的、切实可行的控制措施30经营管理审计质量经营管理审计报告总经理20%及时拟定经营管理审计建议书，经营管理审计报告提交及时，内容全面，数据准确，分析深刻，建议合理：及时拟定经营管理审计建议书20经营管理审计报告提交及时10报告数据准确，内容全面20问题分析深刻20针对问题提出具体的、切实可行的控制措施30客户服务指标：15%配合其它部门工作效果服务水平评价总经理15%认真协助其它部门工作，提供协助及时有力度，没有投诉发生态度积极努力20提供协助及时30提供协助有力度30没有投诉发生20内部管理指标：15%部门内部工作状态部门内部工作状态评价总经理5%部门工作井然有序，职责分明，部门成员工作积极性高，相互配合认真、及时提交员工考核结果20部门工作井然有序，职责分明30部门成员工作积极性高30部门成员间相互配合帮助20部门纪律遵守情况部门纪律考核总经理5%部门员工遵守公司各项纪律制度，考勤良好，无违反公司制度的事情发生部门员工考勤良好，无迟到、早退、无故旷工发生30准时出席公司会议30无其它违反公司制度发生40部门费用节约比例部门费用指标考核总经理5%部门节约比率＝（实际发生费用－标准费用）/标准费用－0.2费用节约比率91～1000费用节约比率>－0.281～900.05费用节约比率>061～800.1费用节约比率>0.0541～60费用节约比率>0.10～40学习成长指标：10%部门业务学习效果员工业务能力考核总经理10%部门内部与职能相关业务学习气氛好，团队管理能力提高显著部门内部组织员工相关业务学习培训30员工自主学习气氛好30团队业务能力提高40责任落实加、扣分指标：重大责任贡献情况集团的专项通报总经理部门工作取得突出贡献或严重失误，受到集团领导表扬或批评取得重大贡献+30取得突出贡献+15出现较大失误-15出现严重失误-30

投资发展部考核标准考核周期每半年考核方法主管领导根据被考核部门提交的考核材料及所掌握情况初步打分，再经考核委员会评议确定最终考核结果考核指标信息来源考核者权重考核标准得分业绩指标：60%专题调研分析报告质量专题调研分析报告投资工程副总经理15%专题调研分析报告要提交及时，内容全面，数据准确，分析深刻，建议合理：报告上交及时10内容全面20报告数据准确20问题分析30建议合理20投资项目开展效果投资项目进展状况投资工程副总经理15%投资项目得到良好的组织开展，取得阶段性成果及时提交季度项目工作计划20项目得到良好的组织开展30意外处理措施妥当10针对问题提出具体的、切实可行的改进措施20项目取得阶段性成果20集团资产管理情况季度集团资产管理报告投资工程副总经理15%按时提交季度集团资产管理报告，内容完整，数据准确，铺面招租工作组织良好，集团资产盘活管理得当，针对问题提出具体的、切实可行的改进措施：按时提交，10内容完整，数据准确20铺面招租工作组织良好20集团资产盘活管理得当30针对问题提出具体的、切实可行的改进措施20辅业公司及参股公司管理情况季度辅业公司及参股公司管理报告投资工程副总经理15%季度辅业公司及参股公司管理报告要提交及时，内容全面，数据准确，分析深刻，建议合理：报告上交及时10报告内容全面20报告数据准确20问题分析深刻30建议合理20客户服务指标：15%配合其它部门工作效果服务水平评价投资工程副总经理5%认真协助其它部门工作，提供协助及时有力度，没有投诉发生态度积极努力20提供协助及时30提供协助有力度30没有投诉发生20指导下属单位工作效果服务水平评价投资工程副总经理10%认真指导协助下属单位工作，提供指导协助及时有力，没有投诉发生态度积极努力20提供指导协助及时30提供指导协助有力度30没有投诉发生20内部管理指标：15%部门内部工作状态部门内部工作状态评价投资工程副总经理5%部门工作井然有序，职责分明，部门成员工作积极性高，相互配合认真、及时提交员工考核结果20部门工作井然有序，职责分明30部门成员工作积极性高30部门成员间相互配合帮助20部门纪律遵守情况部门纪律考核投资工程副总经理5%部门员工遵守公司各项纪律制度，考勤良好，无违反公司制度的事情发生部门员工考勤良好，无迟到、早退、无故旷工发生30准时出席公司会议30无其它违反公司制度发生40部门费用节约比例部门费用指标考核投资工程副总经理5%部门节约比率＝（实际发生费用－标准费用）/标准费用－0.2费用节约比率91～1000费用节约比率>－0.281～900.05费用节约比率>061～800.1费用节约比率>0.0541～60费用节约比率>0.10～40学习成长指标：10%部门业务学习效果员工业务能力考核投资工程副总经理10%部门内部与职能相关业务学习气氛好，团队管理能力提高显著部门内部组织员工相关业务学习培训30员工自主学习气氛好30团队业务能力提高40责任落实加、扣分指标：重大责任贡献情况集团的专项通报投资工程副总经理部门工作取得突出贡献或严重失误，受到集团领导表扬或批评取得重大贡献+30取得突出贡献+15出现较大失误-15出现严重失误-30绝密文件严紧外传绝密文件严紧外传广西运德汽车运输集团总部职能部门考核办法北京新华信管理顾问有限公司2004年5月运德集团总部职能部门考核办法内部文件，注意保密 -PAGExv-目录TOC\o"1-3"\h\z一 总则 1二 组织和职责 2三 考核原则 4四 考核流程 5五 考核周期和内容 7六 考核量化办法 8七 考核结果运用 9八 例外事项考核 10九 考核文档归档、保管和查阅 11十 附则 12附表 13附表一：职能部门考核结果终评表 13附表二：例外事项考核表 14PAGE总则为提高各职能部门的工作绩效，充分调动广大员工的工作积极性，全面贯彻落实运德集团公司发展战略，特制定本办法。部门考核是指在一定时期内，公司通过制定有效、客观的考核目标，对各职能部门的各项管理工作进行科学、动态地衡量和评定，并对考核结果进行合理运用以激发各职能部门责任者及员工的工作积极性和创造性，提高工作业绩的管理过程。本办法中的职能部门包括运德集团总部的各职能部门，具体包括：集团办公室，财务管理部，人力资源部，审计稽查部，经营管理部，投资发展部，工程管理部，安全管理部，法律顾问室，党群办公室。本办法的考核责任人是各职能部门的上级管理责任人，不同职能部门的责任人如下：总经理负责：集团办公室，财务管理部，人力资源部，审计稽查部经营副总经理负责：经营管理部投资工程副总经理负责：投资发展部，工程管理部安全副总经理负责安全管理部，法律顾问室党委副书记负责党群办公室组织和职责总经理是考核工作的最终责任者，其职责包括：审批考核办法审批考核标准审批考核结果审批考核结果运用方案运德集团考核委员会是考核的决策机构，考核委员会是非常设机构，组成成员包括：集团董事会成员总经理副总经理总经理助理各职能部门经理下属公司经营负责人代表，具体包括：埌东站总经理、客运总站总经理、南宁市其他直属公司总经理一名（由各直属公司轮流出任代表）考核委员会的职责包括：审议考核标准收集各相关部门的考核信息审议、调整考核初评结果审议考核结果运用方案监督考核结果的运用分管高层管理人员是考核工作的主管领导，其职责包括：记录、评价所负责部门的日常工作情况询问、收集所负责部门的相关考核信息审核所负责部门的工作总结、述职报告向考核委员会提交所负责部门的初评结果和考核说明人力资源部是考核的组织部门。人力资源部在考核管理体系中所承担的职责包括：编制和修订考核办法。人力资源部根据公司实际管理环境，组织编制和修订考核办法，以保证办法的科学性和可行性。对考核委员会成员进行培训。人力资源部门要对考核委员会成员进行培训，培训内容包括：考核办法、考核标准、考核流程、考核指标评价方法等。通过培训来帮助考核委员会成员正确实施考核，保证考核结果的客观性和公正性。组织提供考核信息。人力资源部组织考核委员会成员收集各被考核部门的考核信息，并将所掌握的考核信息提供给考核委员会成员。组织分析考核结果。针对各职能部门的考核结果，与考核对象一起分析考核目标没有实现的原因，寻找改善绩效的措施。归档和保管考核结果。考核结果是重要的档案，人力资源部要进行及时归档，并妥善保管。拟定考核结果运用方案。实施考核结果运用方案。

考核原则战略导向原则：在确定考核标准和考核目标时，要基于运德集团的整体发展战略。职能部门差异性原则：在确定考核标准时，要基于各职能部门的实际管理现状。综合平衡原则：考核指标要能全面体现各职能部门的工作，并在长期目标和短期目标之间取得平衡。可控相关原则：考核指标是各职能部门责任者所能控制的或者责任相关的。透明原则：考核流程、考核方法和考核指标是清晰明确的；考核委员会成员与被考核委员会成员对考核目标不会存在明显的分歧。客观原则：考核结果是以客观事实为基础，并采取集体评议方式，尽可能避免个人主观因素影响考核结果的客观性。可行原则：考核委员会成员能正确应用考核方法，考核委员会成员能保证考核的公正性。

考核流程考核流程包括考核标准编制流程、执行考核流程、考核结果运用流程等子流程。考核标准编制流程包括以下步骤：人力资源部根据各职能部门的战略使命和职责编制考核标准（详见文件《运德集团总部职能部门考核标准》），包括考核指标、指标权重、指标信息来源等内容。考核委员会负责审议考核标准。总经理负责审批考核标准。执行考核流程包括以下步骤：人力资源部确定考核的具体时间，并通知各部门考核责任人和考核委员会成员考核评议会的具体安排。各部门考核责任人提前两周依据《运德集团总部职能部门考核标准》对所负责部门进行初评，并将考核结果记录在相应的栏目。人力资源部负责终评各考核责任人的初评结果，并记录在《运德集团总部部门考核结果终评表》（详见“附表一”）上。人力资源部在考核评议会前，以书面方式向考核委员会提供有关详细的考核信息。各职能部门负责人在考核执行会上作本职能部门在考核期内的工作总结和述职报告。考核委员会成员根据各方面考核信息，在充分了解各职能部门的考核信息和听取述职报告的基础上，对各职能部门的初评结果进行综合评价调整，将最终考核分数填入《运德集团总部部门考核结果终评表》（详见“附表一”）。总经理审批最终考核结果。考核回避制度，考核委员会在对各职能部门进行考核评议阶段，被考核部门负责人需回避，以保证考核的公正合理进行，在评议结束后，被考核部门有考核结果的知情权和申诉权。考核结果运用流程包括以下步骤：人力资源部组织召开考核结果分析会，各职能部门负责人和考核委员会成员一起分析考核结果，寻求改善业绩的措施。人力资源部将部门考核结果与部门负责人的个人业绩考核挂钩。人力资源部根据考核结果提出薪酬调整、奖金分配、晋升任免等考核结果运用方案。总经理办公会负责审议考核结果运用方案。总经理审批人力资源部提出的考核结果运用方案。人力资源部负责实施考核结果运用方案。

考核周期和内容考核分为半年考核和年度考核。上半年考核是对各职能部门在上半年内的业绩进行考核，考核时间在上半财年结束后一个月之内完成，即在7月1日－7月31日期间完成半年考核工作。下半年考核是对各职能部门在下半年内的业绩进行考核，考核时间在下半财年结束后一个月之内完成，即在1月1日－1月31日期间完成下半年考核工作。年度考核是对各职能部门在全年内的业绩进行综合考评，计算公式为“年度考核得分＝∑(上半年考核得分＋下半年考核得分)/2”考核内容包括职能部门的业绩、客户服务、内部管理和学习成长四个方面的指标：业绩指标：是指职能部门对部门任务的完成情况，是职能部门实现部门使命的最终体现。客户服务指标：是指职能部门对各经营单位及员工的工作服务质量，是职能部门实现部门价值的直接表现。内部管理指标：是指职能部门对内部工作的管理能力，表现为职能部门在内部管理上的成果，是职能部门的工作得到不断提高的基础。学习成长指标：是指职能部门员工在工作能力上的持续成长，是不断提高职能部门价值和服务质量的保障。职能部门详细的考核内容见文件《运德集团总部职能部门考核标准》。

考核量化办法各部门考核责任人依据《运德集团总部职能部门考核标准》对所负责部门进行初评，具体考核指标量化方法见《运德集团总部职能部门考核标准》，并将考核结果记录在相应的栏目。考核委员会成员根据相关部门或职位提供的考核信息和职能部门责任人的述职报告，对各部门考核初评的具体指标的得分情况进行审核。考核委员会对考核初评结果进行综合评价、调整，将最终考核分数填入《运德集团总部部门考核结果终评表》（详见“附表一”）。被考核部门考核得分等于各项考核指标得分乘以指标权重的加权累加值，然后再加上责任落实加扣分，其计算公式为“部门考核得分＝∑（指标考核结果得分×指标权重）+责任落实加扣分”。

考核结果运用考核结果是公司对职能部门的责任人实施薪酬调整和人事任免的重要依据。各职能部门的上半年及下半年考核结果直接成为职能部门负责人的个人业绩考核结果；各职能部门的上半年及下半年考核结果占职能部门副职个人业绩考核结果的50％。人力资源部根据个人的综合考核结果提出薪酬调整、奖金分配、晋升任免等考核结果运用方案。年度考核得分是各职能部门发放年度奖金的重要依据。职能部门获得超额奖金的前提是运德集团在考核期获得了超额净利润。

例外事项考核例外事项考核是对例行的考核标准所不能涵盖到的考核内容进行单独考核，并对考核结果单独运用，包括两方面内容：重大工作失误。重大工作失误是指由于职能部门工作失职给公司带来重大经济损失或者社会负面影响，包括重大工程事故、重大安全事故、重大泄密事故等。突出工作成果。突出工作成果是指由于职能部门工作努力尽责而给公司带来重大经济利益或者积极社会影响，包括重大技术创新、重大业务拓展、重大社会奖项等。例外事项考核实行不定期考核，职能部门上级责任人提出《例外事项考核表》（详见“附表二”）。考核委员会组织调查例外事项考核内容，在此基础上提出相应的考核结果。主管副总经理负责审核考核结果，并提出对职能部门责任人的处理提案：重大工作失误处罚措施包括：经济罚款、岗位工资降级、撤职、开除、追究法律责任等。突出成果工作奖励措施包括：经济奖励、岗位工资升级、职位晋升等。考核委员会负责审议例外事项考核处理提案。总经理负责审批例外事项考核处理提案。人力资源部负责落实例外事项考核处理提案。

考核文档归档、保管和查阅考核文档包括考核标准、考核结果、考核信息、例外事项考核结果等相关文档和量表。考核文档统一由人力资源部进行保管。人力资源部根据公司档案管理办法，对考核文档进行归类和标识以方便查阅，妥善保存考核文档。考核文档是重要的档案，人力资源部要实施保密措施，防止考核文档被无关者查阅。

附则本办法由运德集团人力资源部起草和修订，经由运德集团办公会审议及总经理审批后发布。本办法自发布之日起施行。本办法由运德集团人力资源部负责解释。

附表附表一：职能部门考核结果终评表被考核部门考核期考核时间考核责任人考核指标初评权重终评调整原因业绩指标细分指标客户服务指标细分指标内部管理指标细分指标学习成长指标细分指标总分审批日期

附表二：例外事项考核表被考核部门考核内容描述（重大工作失误或者突出工作业绩描述）提出者（签名）提出时间考核结果（对考核内容进行确认）考核者（签名）考核时间审核者（签名）审核时间考核结果处理方案（提出嘉奖方案或者惩罚措施）提议者（签名）提议时间审批者（签名）审批时间绝密文件严紧外传绝密文件严紧外传广西运德汽车运输集团中高层管理人员考核标准北京新华信管理顾问有限公司2004年5月运德集团中高层管理人员考核标准内部文件，注意保密 -PAGEi-目录TOC\o"1-4"\h\z第一章 考核标准 1一、 集团总部高层管理人员 1i 集团总经理考核标准 1ii 集团副总经理考核标准 2iii 集团总经理助理考核标准 3二、 集团总部中层管理人员 4i 职能部门正职考核标准 4ii 职能部门副职考核标准 5三、 集团下属经营单位管理人员 6i 下属单位正职考核标准 6ii 下属单位副职考核标准 7第二章 工作能力及工作态度指标量化办法 8一、 工作能力指标 8i 指标说明 8ii 量化办法 8二、 工作态度指标 9i 指标说明 9ii 量化办法 9第三章 工作业绩指标量化办法 10一、 集团总部高层管理人员 10i “集团总体业绩”的量化考核办法 10ii “分管工作业绩”的量化考核办法 11二、 集团总部中层管理人员 12三、 集团下属经营单位管理人员 12运德集团中高层管理人员考核标准PAGE12内部文件，注意保密考核标准集团总部高层管理人员集团总经理考核标准职位名称总经理职位层次高层管理人员考核方法考核委员会初评、董事会终评考核周期半年方面权重指标名称考评依据指标权重初评结果工作业绩70％集团总体业绩集团总体业绩考核得分50%分管职能部门工作业绩分管职能部门考核得分20%工作能力15％组织能力3%沟通协调能力3%领导能力3%决策能力3%人际交往能力3%工作态度15％工作责任心3%团队建设3%员工培养意识3%公平公正意识3%学习意识3%责任落实加、扣分指标取得重大贡献集团的专项通报+30取得突出贡献+15出现较大失误-15出现严重失误-30考核时间考核得分（初评）

集团副总经理考核标准职位名称副总经理职位层次高层管理人员考核方法考核责任人初评、董事会终评考核周期半年方面权重指标名称考评依据指标权重初评结果工作业绩70％集团总体业绩集团总体业绩考核得分20%分管职能部门工作业绩分管职能部门考核得分20%分管下属经营单位业绩分管的下属单位主指标考核得分30%工作能力15％组织能力3%沟通协调能力3%领导能力3%决策能力3%人际交往能力3%工作态度15％工作责任心3%团队建设3%员工培养意识3%公平公正意识3%学习意识3%责任落实，加、扣分指标取得重大贡献集团的专项通报+30取得突出贡献+15出现较大失误-15出现严重失误-30考核时间考核得分（初评）

集团总经理助理考核标准职位名称总经理助理职位层次高层管理人员考核方法考核责任人初评、董事会终评考核周期半年方面权重指标名称考评依据指标权重初评结果工作业绩70％集团总体业绩集团总体业绩考核得分20%分管工作业绩分管的下属单位主指标考核得分以及所在单位的考核得分50%工作能力15％组织能力3%沟通协调能力3%领导能力3%决策能力3%人际交往能力3%工作态度15％工作责任心3%团队建设3%员工培养意识3%公平公正意识3%学习意识3%责任落实加、扣分指标取得重大贡献集团的专项通报+30取得突出贡献+15出现较大失误-15出现严重失误-30考核时间考核得分（初评）

集团总部中层管理人员职能部门正职考核标准职位名称职位层次中层管理人员考核方法考核责任人初评、考核委员会终评考核周期半年方面权重指标名称考评依据指标权重初评结果工作业绩70％部门业绩部门考核得分70%工作能力15％组织能力3%沟通协调能力3%领导能力3%决策能力3%人际交往能力3%工作态度15％工作责任心3%团队建设3%员工培养意识3%公平公正意识3%学习意识3%责任落实加、扣分指标取得重大贡献集团的专项通报+30取得突出贡献+15出现较大失误-15出现严重失误-30考核时间考核得分（初评）

职能部门副职考核标准职位名称职位层次中层管理人员考核方法考核责任人初评、考核委员会终评考核周期半年方面权重指标名称考评依据指标权重初评结果工作业绩70％部门业绩部门考核得分35％分管工作业绩分管工作业绩考核得分35％工作能力15％组织能力3%沟通协调能力3%领导能力3%决策能力3%人际交往能力3%工作态度15％工作责任心3%团队建设3%员工培养意识3%公平公正意识3%学习意识3%责任落实加、扣分指标取得重大贡献集团的专项通报+30取得突出贡献+15出现较大失误-15出现严重失误-30考核时间考核得分（初评）

集团下属经营单位管理人员下属单位正职考核标准职位名称职位层次中层管理人员考核方法考核责任人初评、考核委员会终评考核周期半年方面权重指标名称考评依据指标权重初评结果工作业绩70％单位业绩单位主指标考核得分70%工作能力15％组织能力3%沟通协调能力3%领导能力3%决策能力3%人际交往能力3%工作态度15％工作责任心3%团队建设3%员工培养意识3%公平公正意识3%学习意识3%责任落实加、扣分指标取得重大贡献集团的专项通报+30取得突出贡献+15出现较大失误-15出现严重失误-30考核时间考核得分（初评）

下属单位副职考核标准职位名称职位层次中层管理人员考核方法考核责任人初评、考核委员会终评考核周期半年方面权重指标名称考评依据指标权重初评结果工作业绩70％单位业绩单位主指标考核得分35%分管工作业绩分管工作业绩考核得分35%工作能力15％组织能力3%沟通协调能力3%领导能力3%决策能力3%人际交往能力3%工作态度15％工作责任心3%团队建设3%员工培养意识3%公平公正意识3%学习意识3%责任落实加、扣分指标取得重大贡献集团的专项通报+30取得突出贡献+15出现较大失误-15出现严重失误-30考核时间考核得分（初评）

工作能力及工作态度指标量化办法工作能力指标指标说明指标名称指标定义组织能力能够通过有效调配和整合组织中各种资源顺利启动各项工作并驱动各项工作任务完成的能力。本能力重点强调把任务开展起来。沟通协调能力工作过程中涉及多方面工作关系时，能够合理处理和协调，以及在工作流程遇到阻碍的情况下，能够及时了解处理并恢复工作顺畅的能力。本能力重点强调在过程中左右关系的处理。领导能力集结部署的整体力量，共同达成组织目标的能力。本能力重点强调对下属的命令、指挥和控制。决策能力注重决策前的充分论证；在困难而复杂或者临机处置的情况下，能够充分考虑风险因素，在自己责任范围内，果断、高效地做出明确决定的能力人际交往能力在工作过程中能够创造与维护良好的人际环境，与其他员工以及外部人员保持良好交往配合的能力量化办法指标名称量化得分（X）标准90≤X≤10080≤X<9070≤X<8050≤X<700≤X<50组织能力该项能力明显超过工作要求该项能力超过工作要求该项能力基本满足工作要求该项能力稍微低于工作要求该项能力明显低于工作要求沟通协调能力该项能力明显超过工作要求该项能力超过工作要求该项能力基本满足工作要求该项能力稍微低于工作要求该项能力明显低于工作要求领导能力该项能力明显超过工作要求该项能力超过工作要求该项能力基本满足工作要求该项