KPI概述及关键点介绍-关键业绩指标体系培训课件

工程背景介绍KPI概述及关键点介绍小结关键业绩指标体系培训内容关键点1、综合制定关键岗位KPI关键点2、KPI进一步层层分解关键点3、确定具体岗位的KPI，形成业绩合同关键点4、与KPI挂钩的薪酬体系0关键点1、综合制定关键岗位KPI

制定关键岗位KPI可从四方面考虑财务/效益侧重与公司会计职责相一致的价值创造公司投资资本回报业务单元损益平安生产降低投诉率扣分指标侧重在日常经营运作流程以及跨职能/跨业务单元辅助流程中创造价值新产品收入所占总收入的份额细分的市场份额新渠道的收入份额衡量共享效劳的特定关键业绩指标，如提供维护效劳/经营提供客户对公司经营满意度的看法客户满意度指数，例如效劳质量购置价值公司形象就员工满意度和员工开展提供观点员工满意度指数关键人才流失率员工管理目标关键业绩目标范例确保创造财务价值确保近期和远期的侧重点从内外部角度对业绩进行评估重大事故重大投诉1如何制订关键岗位KPI第一步：确定业务的价值树第二步：找出具有重大影响的关键业绩指标价值体系有重大影响的指标工程对公司效益和业务管理重点影响大的指标相对可控的指标有很大的改善潜力波动性较大与最正确做法之间的差距较大一般以投资资本回报率(ROIC)为分析起点2第一步:通过价值树分解电信行业及本地网的价值体系，可以明确电信企业最关键的价值驱动因素，并确定关键岗位和部门相关本地网〔)责任部门价值树影响方面净资产回报〔集团执行总裁〕1税前资本回报经营税收〔集团公司财务〕财务奉献(集团执行总裁/集团财务)非经营收入/非经营资产非经营资产使用的资金帐面收入坏帐按预算确定的网络本钱〔固定〕本钱〔超预算局部的网络本钱〕效劳的使用〔营销效劳中心〕本钱/效劳〔相关部门负责人〕网络资产〔网络/营销效劳中心〕分摊资产〔公司/其它〕应收帐款〔营销效劳中心〕库存和应付账款〔采购和物流/网络〕奉献/净营运资产〔本地网

总经理〕奉献〔营销效劳中心总经理〕实际收入〔营销效劳中心总经理〕直接营销本钱〔营销效劳中心总经理〕网络和维修本钱〔网络中心总经理〕分摊本钱固定资产周转资本净营运资产无形资产和其它经营资产〔营销效劳中心〕1经营费用分摊奉献〔公司〕净经营资产使用的资金+xxxx--++++÷----x示意网络资产/预算网络资产〔网络中心〕预算网络资产〔营销效劳中心〕x++3并确定公司高层管理的财务指标总经理营销公司总经理净营运资产奉献率收入预算网络本钱奉献率营销本钱应收帐款周转次数网络公司总经理净营运资产奉献率收入实际网络本钱/预算网络本钱职能部门净营运资产奉献率收入EBITDA净营运资产奉献率收入EBITDA4第二步:进行关键驱动因素的敏感性分析,选择最有影响的几个指标各指标增加10%带来奉献/净运营资产的变化大客户流失率管线利用率个人用户网络本钱用户号线放装数应收账款周转次数大客户收入和个人用户网络本钱能引起公司效益的较大比例的变化,而传统的用户号线放装指标对公司效益的影响不是很大+10% * 由于数据有限，大客户流失率计算方法是假设大客户中有10%的客户在2001年10月时收入减少20% 示意5公司高层领导财务指标的分类权重财务类指标效劳类/营运类指标员工管理指标总经理营销效劳中心部门网络中心部门职能部门*〔人力资源/综合部〕 * 各类权重的比例可根据职能部门的具体工作而变化，比方方案财务部的财务类指标权重会加大总经理的财务指标权重占最大，前端与后端业务部门领导的效劳类/营运类指标相应增加。职能部门一般情况下财务指标比重偏小6除了敏感性分析，权重的设定也要靠经验的积累成功经验指标数控制在5-10个之间每个KPI权重一般不高于30%每个KPI权重一般不低于5%权重一般取5的整数倍得分一般利用分段线性进行计算原因过高的考核指标导致员工分散注意力，且多数指标重复过高的权重易导致该员工“抓大头扔小头〞对其它与工作质量密切相关的指标不加关注；且过高的权重会使员工考核风险过于集中，万一不能完成指标，那么整年的奖金薪酬均会受很大影响太低会对考核得分缺少影响力，也易导致该员工“抓大头扔小头〞现象可简化计算的难度可简化计算的难度7工程背景介绍KPI概述及关键点介绍小结关键业绩指标体系培训内容关键点1、综合制定关键岗位KPI关键点2、KPI进一步层层分解关键点3、确定具体岗位的KPI，形成业绩合同关键点4、与KPI挂钩的薪酬体系8关键业绩指标1’’=xx关键业绩指标2’’=xx.............关键业绩指标1’=xx关键业绩指标2’=xx.............关键点2、各主要业绩指标目标设定后的关键在于将目标层层分解公司总经理业务部门副总业务分部负责人业务小组负责人示意性公司整体期望关键业绩指标=xx关键业绩指标1=xx关键业绩指标2=xx.............9KPI指标分解的原那么〔1/9〕对该人员工作具有鼓励作用该指标分解后该部门员工有能力控制该指标具有较强可测性与该部门工作密切相关，不超出人员能力范围便于各部门数据收集以及相关人员/部门的指标计算下级部门帮助领导分担的指标，所以必须能够鼓励业绩10分解的指标权重要根据工作性质和内容而调整〔2/9〕财务类指标其它客户经理呼叫中心主任维护安装部主任一般前端与后端分别是公司收入与本钱的主要产生处，财务类指标的考核权重会大于职能部门或支撑部门这些不直接同财务挂钩的部门11和相关领导、工作人员的讨论也是一个重要步骤〔3/9〕讨论中发现的问题某些指标未层层分解一个指标由多个部门、责任划分不清下级部门背多个关键指标、领导假设全背那么导致了指标过多权重分配无法表达企业短期目标或战略倾向解决方案列出指标、涉及流程/工作，寻找相关职能部门承担该指标〔e..g.网络资源利用率〕通过权重的横向比较，用大权重明确主要责任，小权重明确次要责任〔e.g.应收帐款周转次数〕抓住最主要的一个指标由领导责任，从而明确部门的工作重点〔e.g.大客户ARPU〕调整相应权重〔e.g.本钱奉献率〕相应被考核人员与领导对KPI的接受和理解有利于KPI的实施与落实12明确KPI的计算和数据来源也是帮助完善KPI体系的必要步骤〔4/9〕指标定义举例

*定性的关键业绩指标考核方法见定性指标评估表 **根据本地网的现有准利润中心的定位，固定资产不包括新的战略性投资关键业绩指标分公司奉献实际运营收入坏帐净营运资产奉献率实际网络本钱预算网络本钱收入增长率用户人均收入(ARPU〕指标定义实际收入－实际网络本钱－运营本钱通信业务收入－坏帐应收账款超出三个月以上 公司奉献固定资产**+流动资产+无形资产实际网络本钱折旧+网络维修费用(营销中心和网络中心)效劳水平协议(SLA)上预定的网络本钱+/-年中任何调整当年客户收入－去年年终客户收入去年年终客户收入月租费收入+通话费收入+效劳费收入 用户总数数据来源财务部财务部财务部财务部财务部财务部财务部财务部营销效劳中心考核期季、年季、年季、年年年年年季、年×100%×100%13定性指标需要用分级评估表的形式予

以明确〔5/9〕评估方面权重优(100%)良(75%)中(50%)差(0%)部门协调能力主动协调相关部门，全面开展各项工作，流程运作非常顺利能够协调相关部门开展各项工作，流程运作没有严重问题基本能协凋相关部门开展各项工作，流程运作有较少问题无法协调相关部门开展工作，流程无法运作政府协调能力主动、及时地走访政府相关部门，与其沟通融洽，使企业各项工作顺利开展能按计划与政府相关部门沟通，基本能开展各项工作基本能与政府相关部门保持沟通，但工作开展不顺利不能与政府相关部门保持联系，各项工作无法展开关键岗位人才培养注重后辈人材的发掘，有计划、有针对性地提供培训、锻炼机会，定期充实关键岗位人材资源储备库能够提供后辈人材的培训、锻炼机会，基本能满足关键岗位人才需求不能按计划地开展后辈人材的培训、锻炼，关键岗位人材培养发展不均衡不能提供培训、锻炼机会，造成后辈人料的短缺客户响应主动分析市场发展，对新业务需求有预见性，并协调后端对新业务进行测试、论证及网络承受能力的预测，以主动向客户提供或在客户提出业务需求时立即响应对客户提出的电信业务需求能及时协调后端在客户要求时间内满足对客户提出的电信业务需求不能主动协调后端支撑，能满足客户基本要求，但时限较长不能客户满意不能满足客户提出业务需求，不能协调后台努力提供网络分析的有效性对话务量等网络数据十分熟悉和敏感，并能从其它系统得到有用数据进行系统分析。对网络、网元情况熟悉，分析推断的结论与事实吻合，并能指导问题的解决对话务量数据比较熟悉和敏感，知道从其它系统得到有用数据进行系统分析的途径。对网络、网元情况了解，分析推断的结论与事实基本吻合，基本上能指导问题的解决对话务量数据了解一般，但不敏感，不会从其它系统得到有用数据进行系统分析。对网络、网元情况了解一般，分析推断的结论与事实在方向上大体吻合，须经进一步分析后，才能指导问题的解决对话务量数据不了解，但不敏感，对网络、网元情况不了解，分析推断的结论与事实在方向上不吻合，须其经从新分析。模板举例14职能部门的关键业绩指标的设计以主要工作的完成情况为根底〔6/9〕关键业绩指标的设计中主要考虑职能部门的主要工作以及完成工作时间、质量和本钱三方面的影响因素：时间：职能部门完成主要工作是否及时？质量：职能部门各主要工作的质量如何？本钱：职能部门完成主要工作时的费用支出是否合理？由于工作性质职能部门的关键业绩指标有较多定性指标，但也结合一些定量指标的考量，尤其是部门预算/费用的控制对职能部门的考核输入有局部来自于各业务部门及其他职能部门，以保证其效劳能够最大限度地满足其他部门的需求，保证公司整体运作的最正确效应15每年关键业绩指标和其权重还要根据公司的战略要求进行相应调整〔7/9〕关键业绩指标(举例)权重合同目标财务类指标效劳/营运类指标管理类指标公司经营收入公司EBITDA公司净利润公司投资资本回报率15%15%10%10%xxxxxxxxxxxx某公司举例市场占有率用户人均收入(ARPU)用户保存率新产品销售增长广告促销本钱10%10%10%5%5%xxxxxxxxxxxxxxx单位亿元亿元亿元%%元%%万元营销人才培养部门费用控制5%5%xxxxxx评分%此处,为满足IPO(首次公开发行)的需要,增加了许多投资者关注的关键业绩指标,以配合公司的战略16举例:企业开展部绩效考核指标总结〔8/9〕指标种类 * 见评分表，综合得分最高100分，计算方法：评分表单项得分〔总分值5分〕x20x单项权重-扣分+加分 关键任务〔50%〕职责完成〔30%)效益指标〔20%〕质量控制〔扣分〕指标集团公司组建、机构及流程调整业务流程重组的试点及推广经营许可证的申请及体系建设重组中的法律支持提升国际竞争力战略方案的制定企业文化建设的全面启动建立总部绩效考核体系战略规划的制定监管政策的管理体制改革工程的管理与推进法律事务及体系建设收入增长率净资产收益率重大法律或监管事件部门费用权重10%12%4%6%8%6%4%8%4%8%10%10%10%扣分扣分综合得分*17企业开展部绩效考核评分表〔局部)(9/9〕 * 每项考核总分值为5分，最低为0分 ** 凡属自评工程，由本部门提出自评报告，附支持数据，由人事部汇总、核对，报分管副总质询审定自评1是否计分a.规划包括预算编制需要的内容b.规划包括公司领导要求的内容（如一些战略议题的分析）c.规划包括政府部门要求的内容规划完整性战略规划的制定（8%）领导（年度问卷）2目标为80%以上，若低于80%，从5分递减，每低5%减1分领导对规划满意度自评1是否计分a.具备有效的市场资料作为规划的基础（包括行业分析）b.有效的宏观经济分析c.有效的竞争对手分析d.有效的财务模型规划质量-数据支持及分析计财2（排除不可控因素，如资费调整等）从5分递减，当年主要目标（收入增长率）与预算的差异幅度每差2%减1分规划指导性-目标与预算差幅自评1从5分递减，当年发展规划中主要业绩目标（总收入）与上年发展规划中为今年所定的相应目标之间的差异每5%减1分规划准确性-规划的持续准确性自评1从5分递减，每超过流程要求时限一个工作日减0.5分规划及时性职责完成（30%）指标种类指标指标内容考核方法及标准得分*权重评估人**211122118工程背景介绍KPI概述及关键点介绍小结关键业绩指标体系培训内容关键点1、综合制定关键岗位KPI关键点2、KPI进一步层层分解关键点3、确定具体岗位的KPI，形成业绩合同关键点4、与KPI挂钩的薪酬体系19关键点3、确定具体岗位的KPI，形成业绩合同

KPI制定在实际操作中可以分四步走1.罗列指标2.筛选KPI3.初选权重4.修改确认1.1价值树指标分解1.2岗位工作常规指标1.3短期重点指标1.4集体指标1.5防范性〔扣分〕指标1.6流程指标来源通过价值树分解所得的指标有助于个人理解自己的KPI对公司收入影响与本岗位工作有关的指标可以用来考核该岗位人员的工作完成质量，同时鼓励该人员的工作积极性为配合集团的短期任务完成设定的指标各部门有责任促使公司经营，因此考核总经理的一些财务指标由前后端及主要职能部门共同分担为杜绝平安事故、重大障碍重大问题〔违规操作〕影响企业运作，采用直接从总分中扣分方法加强管理力度确保流程的正常运行说明营销收入营销本钱实际CAPEX/预算CAPEXARPU维护本钱设备完好率坏线率预算偏差率市场占有率〔语音〕话务量增长用户数增长净营运资产奉献率EBITDA收入网络平安工程平安重大问题〔违规操作，资金平安〕重大故障〔端局以上瘫痪〕协调开通及时率市场响应举例应收账款周转次数卡销售额黄页收入障碍处理及时率客户满意度出帐及时率电路调度及时率业务谈判有质支持性法律纠纷处理能力会计报告及时性考核工作完成情况使用时间〔分钟〕呼叫接通率收入增长率预算网络本钱关键人才流失率201、指标罗列实例头脑风暴〔按五个来源〕参考现有考核指标财务类：指标列表公司资本回报率净营运资产奉献率EBITDA营销本钱投资回报率收入增长率应收帐快周转次数资产负债率预算网络本钱奉献率营销收入效劳/经营类：大客户收入/总收入中小客户收入/总收入个人客户收入/总收入大客户ARPU商业客户ARPU个人客户ARPU新产品销售增长SLA预测准确率商业客户转为大客户数客户满意度新渠道收入份额业务受理量黄页收入黄页广告奉献黄页资料准确率公话设备受理率计费处理准确率网络资源利用率投诉率与网络中心协调性语音市场占有率市场占有率总话务量增长人员管理类：销售人员时间利用率关键人才流失率内部管理类：(否决)平安生产〔工程平安，网络平安〕重大障碍营销公司总经理举例212、KPI筛选1.罗列指标2.筛选KPI3.初选权重4.修改确认2.1完全不可控指标2.2完全不可测的定量指标2.3影响不太大的指标2.4重复指标，无特别存在价值2.5已过时的指标初步筛选的工作包括去除资产负债率SLA预测准确率网络资源利用率平安生产重大障碍〔端局瘫痪〕数据市场占有率新渠道收入份额销售人员时间利用率与网络中心协调性新产品销售增长收入增长率〔与营销收入重复〕EBITDA〔其可控局部与营销收入，营销本钱重复〕投诉率〔与客户满意度重复〕公司资本回报率资产负债率举例计费处理准确率公话设备完好率黄页资源准确率投资回报率业务受理量意见广告奉献营销公司总经理举例22然后按KPI选择的原那么进行二次筛选财务类：一次筛选后KPI列表净营运资产奉献率营销收入营销本钱预算网络本钱奉献率应收帐快周转次数效劳经营类：大客户收入/总收入中小客户收入/总收入个人客户收入/总收入大客户ARPU商业客户ARPU个人客户ARPU商业客户转为大客户数语音市场占有率客户满意度总话务量增长人员管理类：关键人员流失率内部管理类：

〔无〕财务类：最终KPI列表净营运资产奉献率营销收入收入增长率预算网络本钱奉献率应收帐快周转次数营销本钱效劳经营类：大客户收入/总收入大客户ARPU*客户满意度市场占有率〔语音〕*总话务量增长*人员管理类：关键人员流失率内部管理类：

〔无〕指标数量控制在5-10个选择对经济效益影响大的指标可控性要强不要计算过于复杂如为符合投资者要求必须列出,但可测性可控性不强或有重复的指标,可作为监控指标KPI选择原那么 * 监控指标营销公司总经理举例233、确定权重1.罗列指标2.筛选KPI3.初选权重4.修改确认3.1确定分类权重3.2评定各KPI对经济效益影响〔主要针对指标分解〕3.3评定各KPI的可控性3.4评定各KPI的可测性3.5评定综合得分3.6根据3.1与3.5初步确定权重3.7初步权重调整主要工作前后端财务类指标权重要稍大一些，职能部门财务类权重稍小一些，否决类指标不给权重〔详见第一局部根本原那么综述权重局部〕定量测量重要性最准确的方法为做敏感性分析，但原理较准计算复杂，一般不推荐，可以直接采用麦肯锡月亮图大致估算采用麦肯锡月亮图大致估算采用麦肯锡月亮图大致估算按对经济效益影响权重60%，可控性权重25%，可测性权重15%，对各指标三方面评估结果进行加权得出总分按得分在该指标中所占比例分配分类权重通常权重最小不小于5%，最大不超过30%〔5%≤X≤30%〕为计算简化，通常多用5的倍数〔如,23%调到25%〕，同时根据3.6,对所有权重结果进行调整说明营销公司总经理举例24用月亮图确定各KPI初步权重，并进行简单调整，得到初选权重70%20%10%分类权重财务类效劳/经营类人员管理类内部管理类指标类别净营运资产奉献率营销收入收入增长率预算网络本钱奉献率应收帐快周转次数营销本钱大客户收入/总收入大客户ARPU*客户满意度市场占有率〔语音〕*总话务量增长*关键人员流失率〔无〕具体指标60%对经济效益影响25%可控性15%可测性加权得分权重––––––––––––营销公司总经理举例4分3分2分1分0分2.33.52.551.71.72.32.152.915%(13.7%)20%(20.9%)15%(15.2%)10%(10.1%)10%(10.1%)10%(10.3%)10%(9.7%)10%(10.0%)权重计算公式(对经济效益影响*60%+可控性*25%+可测性*15%)指标权重=X

分类权重该类所有指标的总加权得分254、修改确认1.罗列指标2.筛选KPI3.初选权重主要工作说明4.1将各KPI筛选部门制成列表,横向比较4.2与人事部经理及其他相关部门负责人讨论有关指标4.3与上级领导讨论指标4.4审核是否支持下级部门的KPI设定确保各部门对此KPI负责，且根据责任大小承担了相应比例的权重；核察指标、权重是否与原那么相悖以及上级领导指标是否已分解到相应部门明确该指标计算方法及数据来源；对定性指标确定其详细评估方法，并拟定定性指标评估表确保其清楚知道下级员工的考核指标，并讨论KPI设置的权重是否合理，对定性指标评估标准进行确定确认其指标含盖了下级部门工作方面，有利于其推动下级员工工作4.修改确认营销公司总经理举例26分解、确定业绩目标是一个互动过程双方签署业绩合同的利益是一致的发约人希望明确受约人的职责受约人希望其业绩和薪酬有明确的考核标准最终的指标一般是需要一定努力才能到达的“拔高指标〞 * 通常与年度经营方案同时进行 通过对关键假设的讨论，达成一致根据市场分析历史业绩自身能力年度预算根据上级目标市场分析历史业绩年度预算发约人：营销中心总经理受约人：大客户部主任提出业绩指标的要求*提出到达业绩指标的预测*质询和汇总业绩合同销售部举例27通过公司上下坦诚的谈判，最终确定各层面的目标会议输入会议目的：参与者：时间：具体内容：公司整体的目标期望在关键业绩指标上建立的各层面初步确定的目标各部门的经营方案初稿各部门主要业务的历史表现确定分公司、各部门的目标设定分公司总经理、方案财务部主任、人力资源部主任、各业务部门负责人12月，历时约6个小时每个部门汇报建议的目标，并强调与总经理原先设定的期望的不同，着重分析差距原因总经理质询各汇报者，对建议的目标以及要求的资源(资本与人力)进行挑战其他与会者提出质询各部门负责人基于可行性分析，逐一答复质询如有必要进行有关效劳水平协议〔SLA〕的讨论，调整目标设定以及资源分配如有问题，提出并同意具体解决方案最终确定各层面的目标会议输出确认整体及公司的目标，签订业绩合同开始准备修改并最终确定为完成目标的行动方案28受约人姓名：__________________

职位：

总经理

业务部门： 营销公司发约人1姓名：___________

职位：___________

发约人2姓名：___________

职位：

___________合同有效期：2002年1月1日至12月31日

签署日期：_______________签名：____________受约人签名：____________发约人1____________发约人2修改完成后即可制定最终业绩合同主要业绩考核方面权重单位实际完成值

业绩分值

目标完成值

关键业绩指标(KPI)

财务指标效劳/经营指标人员管理指标净营运资产奉献率收入收入增长率*预算网络本钱奉献率营销本钱应收帐款周转次数大客户收入/总收入大客户ARPU*客户满意度市场占有率**总话务量增长*关键人员流失率%元%%元次%元评分%分钟%*为监控指标**如有数据那么可给予一定的权重10%25%15%10%10%10%10%10%初步举例财务部