人力资源管理实务教程课件

书名：人力资源管理实务教程ISBN：978-7-111-16801-1作者：罗钢出版社：机械工业出版社本书配有电子课件人力资源管理实务教程高职高专ppt课件第1页第二章人力资源规划学习目标主要内容本章小结思考练习人力资源管理实务教程高职高专ppt课件第2页理解人力资源规划概念、内容和作用 。掌握人力资源规划供求预测办法。掌握人力资源规划控制与评价内容和办法。理解人力资源规划对公司生存和发展主要意义。返回人力资源管理实务教程高职高专ppt课件第3页主要内容第一节人力资源规划基本内涵第二节人力资源供求预测第三节人力资源控制与评价返回人力资源管理实务教程高职高专ppt课件第4页第一节人力资源规划基本内涵一、人力资源规划概念二、人力资源规划作用三、人力资源规划内容返回人力资源管理实务教程高职高专ppt课件第5页人力资源规划概念具有下列几个方面涵义：一、人力资源规划概念①人力资源规划是以组织战略目标为根据。②人力资源规划就是要对人力资源供需情况进行分析预测，以确保组织在近期、中期和长期对人力资源需求。③一种组织应制定必要人力资源政策，以确保组织对人力资源需求如期实现。④人力资源规划要使组织和个体都得到长期利益。

人力资源管理实务教程高职高专ppt课件第6页二、人力资源规划作用

（一）人力资源规划对组织奉献

组织目标支撑体系人力资源管理实务教程高职高专ppt课件第7页

（二）人力资源规划对人力资源开发与管理奉献人力资源规划是人力资源开发与管理业务基础。

人力资源规划对提升员工劳动积极性是非常有益。人力资源规划对员工培训也有很大影响。人力资源供需计划是员工配备基础。人力资源管理实务教程高职高专ppt课件第8页三、人力资源规划内容人力资源管理实务教程高职高专ppt课件第9页第二节人力资源供求预测一、人力资源供应预测二、人力资源需求预测三、供求不平衡返回人力资源管理实务教程高职高专ppt课件第10页一、人力资源供应预测（一）组织内部人力资源供应预测

1、管理人员接续规划1）确定规划范围2）确定每个管理职位上接替人选3）评价接替人选

4）确定职业发展需要以及将个人职业目标与组织目标相结合制定这一规划过程：第11页2、马尔可夫分析基本思绪：找出过去人事变动规律，以此来推测将来人事变动趋势。3、档案资料分析

第12页（二）组织外部人力资源供应预测公司发觉和录取能立即上岗新员工一般是相称困难，供应有效起源依行业、公司和地理位置不一样而各有差异。

预测不但能够帮助确定在哪里也许找到潜在员工，并且还能够帮助估计哪种类型人也许在公司中取得成功。

第13页（一）影响人力资源需求原因二、人力资源需求预测

公司规模变化技术、设备条件变化公司经营方向变化外部原因主要影响原因第14页（二）人力资源需求预测办法

常用技术与办法趋势分析法经验预测法德尔菲法计算机模拟法外推预测法描述法微观集成法现状预测法第15页德尔菲法应遵循下列标准给专家充足信息使其能作出判断。所问问题应是一种主管人员能回复问题。

不要求精确，允许专家粗估数字。使过程尽也许简化，尤其是不要问那些跟预测无关因而没有必要问问题。

确保所有专家能从同一角度理解雇员分类和其他定义。向高层管理人员和专家讲明预测对组织和对下属单位益处以及对生产率和经济效益影响，以争取他们对德尔菲法支持。第16页

德尔菲法一般分为6个步骤：确定合适与雇佣人数有关组织原因用这一组织原因与劳动力数量历史纪录作出二者关系图借助关系图计算每年每人平均产（劳动生产率）确定劳动生产率趋势

基本思绪对预测年度情况进行推测对劳动生产率趋势进行必要调整第17页体现形式三、人力资源供求不平衡限制雇用减少工作时间

提前退休临时解雇裁员第18页第三节人力资源控制与评价一、人力资源控制二、人力资源规划评价返回第19页一、人力资源控制

（一）公司外部人力资源供应源

外部劳动力供应是受整个社会经济及人口构造原因影响，政府教育政策和劳动、人事政策也有一定影响。按理说，国家各级统计局应当定期提供社会整体就业情况，新增加劳动力数量及素质等情况，以及有关教育和劳动、人事政策、方针等。第20页（二）公司内部人力资源供应源

公司内部人力资源供应主要是分析在职员工年纪分布、离职及退休人数，从人员减少和流动性情况分析，来探讨人力资源供应情况。另外，公司内部人力资源移动，如提升、转制等，现有人力资源是否已充足利用，也是值得研究。第21页（三）人力损耗处理

1．人力损耗指数

这个指标表达员工离职率，该指标越大，公司保存人力能力越低。在估计将来人力供应时候，必须考虑离职率数字。一般说，当经济繁华、劳动力短缺、失业率低、工作机会增加时，离职率也对应增加。其体现式为

人力损耗指数＝在某一年内离职人数/在某一年内平均员工人数×100%

2．人力稳定指数

这个指数没有考虑人力流动，只计算了能任职一段时间人数百分比。其体现式为人力稳定指数＝现时服务满一年或以上人数/一年前雇佣总人数×100%第22页

3．服务期间分析

这个办法用于分析员工职位、服务期间与离职情况等项目标互相关系，以此作为预测离职人数参照。分析办法主要是观测并详细统计员工离职情况，搜集有关资料作横向或纵向分析。4．留任率

这项指标可用来作为估计将来公司内部人力供应参照。若公司员工流动性大，则表达公司人事不安，凝聚力低，干群关系差，并造成产量减少，会增加招聘、甄选及训练费用。若流动率过小，则不足以产生新陈代谢作用，于公司发展也不利。其体现式为留任率＝一定期间后仍在职人员/原在职人员×100%第23页

（四）人力资源合理利用1．员工年纪分布

公司内员工年纪分布情况对于员工工资、升迁、士气及退休福利等影响极大。举例来说，一种已踏入成熟或连续收缩公司，员工年纪分布偏高，老年员工占较大百分比，对公司影响主要有4个方面：①由于工资与年资有关，年资越长，工资越高，这就加大了公司工资费用支出；②对应地也增加了公司在员工退休福利方面负担；③使处理接班人需求问题变十分急迫而复杂；④影响其他员工升迁机会、进取态度及工作士气。第24页2．缺勤分析

缺勤一般包括假期、病假、事假、怠工、迟到、早退、工作意外、离职等。若管理者能留意这些缺勤指标及其他有关数据，能够估计将来缺勤程度，就会对将来人力供应估计有较切合实际分析成果。假如缺勤情况严重，就应对缺勤原因加以分析并改善，使现有人力资源得以充足发挥作用，而不挥霍。其体现式为

缺勤比值＝因各类原因缺勤而损失工作日数/

（损失工作日数＋工作日数）×100%3．员工职业发展

指导员工规划好他们个人前程，提供他们充足发挥其潜能机会，是挽留人才有效办法之一，也是人力资源规划中主要一环。帮助员工理解他们能够取得某些职位或晋升机会，会使他们对前程充满合理盼望。第25页

4．裁员

当公司内部需求减少或供过于求时，便出现人力过剩，则裁员是无法避免措施，这是国际上通行做法。裁员对公司是一种挥霍，由于被裁员工是通过公司培养人才，并且，这样做无论对公司现有员工还是对被解雇员工都是很大打击。一项好人力资源规划必然没有员工过剩现象出现，虽然需要裁员也能够通过其他办法如退休、辞职等来平稳人力供求。尚有其他办法如给予赔偿金，鼓励年老员工提前退休，为青年员工提供接收训练机会使他们转迁到其他工作单位等也能够采取。第26页二、人力资源规划评价原因（1）通过评价，能够听取管理人员和员工对人力资源管理工作意见，动员广大管理人员和员工参与人力资源管理，以利于调整人力资源规划和改善人力资源管理工作。（2）人力资源成本是一种公司中成本最高方面之一。对这样一种主要成本项目，管理者当然必须加以评价。（3）人力资源管理人员能够通过评价，调整有关人力资源方面项目及其预算。第27页

1．人力资源规划是公司发展主线。2．人力资源供需预测，要坚持