人力资源六大模块概述

人力资源六大模块概述第1页人力资源介绍人力资源管理定义人力资源（HumanResource，简称HR）广义指在一种国家或地域，处于于劳动年纪、未到劳动年纪和超过劳动年纪但具有劳动能力人口之和。(一般指能为公司发明价值人）人力资源管理指利用当代化科学办法，对人力进行合理培训、组织和调配，使人力、物力经常保持最佳百分比，同步对人思想、心理和行为进行恰当诱导、控制和协调，充足发挥人主观能动性，使人尽其才，事得其人，人事相宜，以实现组织目标。第2页人力资源介绍人力资源管理与人事管理区分传统人事管理特点是以“事、物”为中心，而当代人力资源管理以“人”为关键，事、物相结合管理体系。传统人事管理把人设为一种成本，将人当作一种“工具”，而现代人力资源管理把人作为一种“资源”，重视生产和开发。

传统人事管理功能是招募新人，弥补空缺等工作。而当代人力资源管理不但具有这种功能，还要担负培训、规范工作流程、协调工作关系等任务，同步将人力资源管理渗入到每个管理者，以其掌握每个职员工作情况。第3页人力资源介绍人力资源部在公司中权重两个字：相称主要！！假如把公司比作是一种人，大脑比作董事会或决策部门，各个器官比作各职能部门，员工是血细胞，那么人力资源部就是人体血液循环系统，任务是渗入到人体每个角落。人力资源部将血液输送到每个部门同步，还在不停培养造就新血细胞，淘汰清理坏死无用细胞组织，并对人体破损部位组织进行修复完善。第4页人力资源六大模块人力资源规划招聘与配备培训与开发薪酬与福利绩效管理员工关系第5页人力资源规划定义人力资源规划是一项系统战略工程，它以公司发展战略为指导，以全面核查现有人力资源、分析公司内外部条件为基础，以预测组织对人员将来供需为切入点，内容包括晋升规划、补充规划、培训开发规划、人员调配规划、工资规划等，基本涵盖了人力资源各项管理工作。第6页人力资源规划类别按期限分：长期（五年以上）、短期（一年及以内），介于二者中期计划。

按内容分：战略发展规划、组织人事规划、制度建设规划、员工开发规划。第7页人力资源规划作用有助于组织制定战略目标和发展规划。人力资源规划是组织发展战略主要组成部分，同步也是实现组织战略目标主要确保。

确保组织生存发展过程中对人力资源需求。人力资源部门必须分析组织人力资源需求和供应之间差距，制定多种规划来满足对人力资源需求。第8页招聘与配备含义一种是“引”，一种是“用”。根据某个岗位特性分析，描绘出这个岗位需要匹配一种什么样人来担任，然后根据岗位职责和要求招聘引进合适人。根据某个人特质，安排到最相匹配岗位上，已做到这个人潜质能够做大程度发挥第9页招聘与配备招聘工作组成需求分析预算制定招聘方案制定招聘实行后续评定其中关键又在于做好需求分析，首先明确公司究竟需要什么人，需要多少人，对这些人有什么要求，以及通过什么渠道去寻找公司所需要这些人。第10页招聘与配备招聘实行筛选：通过对需求分析，掌握该职缺详细定位（包括报告上级、直接下属、岗位要求侧重点、薪酬待遇等），根据其定位精确筛选合适候选人。面试：集体面试（销售公司经常用到）、行为面试（设置某些列连贯问题对候选人曾经工作行为进行理解）、构造化面试（全面、系统面试，包括综合素质测评，专业技能测试等）第11页招聘与配备构造化面试利用一系列招聘工具和办法，对候选人综合能力进行科学、全面测试评定。根据公司用人标准，对同一岗位设置相同测试和面试题目。所有面试问题和录取标准都是事先设定好，避免因面试官不一样而对候选人面试评价产生差异。面试过程采取人才测评工具（软件）、综合能力测试试卷、面谈等方式，流程虽复杂但精确率很高。第12页招聘与配备面试技巧遵循“STAR”标准，STAR(Situation情景、Task任务、Action行动、Result成果）情景：在面谈中我们要求应聘者描述他在所从事岗位期间曾经做过某件主要事件背景情况。（列举事例必须符合考评标准）任务：考查应聘者在其背景环境中所执行任务与角色，从而考察应聘者是否做过其描述职位及其是否具有该岗位对应能力。行动：考查应聘者在其所描述任务当中所担任角色是如何操作与执行任务。成果：该项任务在行动后所达成效果。第13页招聘与配备什么是人力资源配配备是指在公司中，为了提升工作效率、实现人力资源最优化而实行对公司人力资源进行科学、合理配备。人力资源管理要做到人尽其才，才尽用，人事相宜，最大程度地发挥人力资源作用。第14页培训与开发含义通过有针对性学习和培养，帮助员工胜任工作并发掘员工最大潜能。培训与开发是公司发展壮大必要原因，也是人力资源管理内容中主要组成部分。第15页培训与开发培训种类内部培训（简称为内训）：从公司内部推选讲师进行有针对性培训。外部培训（简称为外训）：外聘讲师或者参与外部机构组织培训。开发式培训：对与公司有关联组织或个人进行培训（例如校企合作，或定向培养）。下基层式培训：安排到某个特定组织或单位进行某些综合素质锻炼和培养（例如领导下基层，理解基层工作，安排到客户或供应商处驻厂工作学习）第16页培训与开发培训作用公司员工培训，作为直接提升经营管理者能力水平和员工技能，为公司提供新工作思绪、知识、信息、技能，增加员工才能和敬业、创新精神主线途径和极好方式，是最为主要人力资源开发，是比物质资本投资更主要人力资本投资。第17页薪酬与福利作用员工鼓励最有效伎俩之一薪酬与福利作用有两点：一是对员工过去业绩肯定；二是借助有效薪资福利体系促进员工不停提升业绩。第18页薪酬与福利组成基本工资绩效工资提成奖金（项目奖金、业绩奖金、活动奖金等）红利（季度、年中、年终等红利）其他（多种慰问金、多种带薪假、多种补贴等）第19页薪酬与福利影响薪酬福利设置原因公司外部原因：（1）人力资源市场供需关系；（2）地域及行业特点与通例；（3）本地生活水平；（4）国家有关法令和法规。公司内部原因：（1）本单位业务性质与内容；（2）公司经营情况与实际支付能力；（3）公司管理哲学与公司文化。第20页绩效管理什么是绩效管理是以掌握公司人力资源工作状态和工作业绩为中心，有针对性培养和提升人力资源工作能力为目标，从而制定一系列管理方法。绩效管理是人力资源管理中一项最为复杂工作，需要对不一样部门、不一样岗位、不一样职责职位要设置对应绩效标准和目标，同时需要整个公司从上到下全员重视和参与。绩效管理虽然复杂，但也是有章可循。第21页绩效管理绩效管理内容绩效计划制定：绩效管理基础步骤，不能制定合理绩效计划就谈不上绩效管理；绩效辅导沟通：绩效管理主要步骤，这个步骤工作不到位，绩效管理将不能落到实处；绩效考评评价：绩效管理关键步骤，这个步骤工作出现问题绩效管理会带来严重负面影响；绩效成果应用：绩效管理取得成效关键，假如对员工鼓励与约束机制存在问题，绩效管理不也许取得成效第22页绩效管理实行标准清楚目标：对员工实行绩效考评目标是为了让员工实现公司目标和要求，因此目标一定要清楚。量化管理标准：考评标准一定要客观，量化是最客观表述方式。很多时候公司绩效考评不能履行到位，沦为走过场，都是由于标准太含糊，要求不量化。与利益、晋升挂钩：与薪酬不挂钩绩效考评是没故意义，考核必须与利益、与薪酬挂钩，才能够引发公司由上至下重视和认真看待。具有现实性、可实现性：绩效考评是公司一种管理行为，是企业体现要求方式，其过程必须为公司所掌控。第23页员工关系什么是员工关系顾名思义就是公司员工之间关系。员工关系管理自然也就是就是管理员工与员工之间关系。公司当代员工关系管理更是延伸到部门关系、劳资关系等层面。很多公司都会设置这样一种部门（如关系协调委员会），目标是为了让员工们在一种和睦环境中发挥所长。第24页员工关系做好员工关系管理好处对任何一种公司来说，建立积极正向员工关系能够吸引且留住优良员工、提升员工生产力、增加员工对公司忠诚度、提升工作士气、提升公司绩效、减少旷工、缺席率。员工缺勤率提升，增加了由于员工福利、补充员工、培训和绩效损失带来公司经营成本。员工离职率提升，增加了由于招聘、培训和绩效损失带来公司经营成本。第25页员工关系影响员工关系主要原因沟通：假如公司沟通渠道不畅，将会引发很多矛盾和冲突，进而造成员工工作热情和积极性下降，影响工作效率。管理理念：假如员工不支持或不理解管理者道德理念，他们将间接地对管理者动机产生疑问。这将使员工产生压力，进而影响员工工作绩效。公平：公司是否公平地看待所有员工是影响员工关系关键原因。第26页员工关系如何维护好员工关系制定政策、规则和工作程序：公司需要制定规则从而使每一种员工懂得管理者对他们盼望。进行有效、正确管理：合理分派任务、时间合理分派、有效冲突管理、离职面谈等。招聘合适人：确保良好沟通：沟通很主要，任何冲突产生归