知名六西格玛6sigma黑带培训

1部 What

is

Six

Sigma

?What

is

6

SigmaParadigm

Shift

for

6

Sigma6

Sigma的哲学6

Sigma的成功要素对于6

Sigma的批判SIX

SIGMA

TASK

TEAMWhat

is6

Sigma

-6Sigma发展History改善目标(6Sigma水准)的侧面上通过6

Sigma的技法,发展为做事方式的效率化啊!那边有不良不管怎么样都要成为钱成为做事方法顾客所愿的!

1

-1/216

Sigma

第1代(1987~1995)制品的品质,特别是制造品质向上为主要目的推进6Sigma6

Sigma

第2代(1996~1999)对于所有Process适用统计性,科学性技法财务成果达成上

Focusing6

Sigma

第3代(1998~)市场品质改善为中心对顾客没有Impact的改善，就不是改善6

Sigma

第4代(1999~)把6

Sigma作为做事的工具，制造，事务间接部门，研究开发等从事在所有Business

Process上的人理解&

活用的方法论（

6Sigma is

the

wayItself

we

work）确保持续的，自然的改善的Baseline

6

Sigma思考

1

-2/21原因指向(CTQ:Critical

to

Quality)改善问题的(现象)的最根本的原因为最重要。CTQ不是并不是指问题(Y)最大的原因，而是指 问题的最根本的原因。散布概念的扩展问题的核心在于问题的发生原因的散布上.通常上问题发生的原因有散布和平均。平均的问题是CTQ的推定,改善的方法及改善的难易度方面相对性地Visual

Easy。Group内散步重要,Group间比较时散步概念也重要不良范围扩大把什么看成不良这是很重要，把什么看成不良是要改善的意思。不良的基准Spec

Out不符合目标全都是不良做两次都是不良(Re-work)比别人差的也是不良。测定及定量化不能测定的就不能管理不能管理就不能改善What

is

6

Sigma

-6

Sigma的本质6

Sigma的本质Tool只对实际问题改善有用的Tool selecting→Process

Tool化S/W(Minitab)的Back

upApplication 经营上只对CostImpact的大的项目选定为CTQ→

达成6

Sigma

目标诱发问题的原因为Focusing→Loss改善Philosophy在顾客的观点上重视Process所有的经营要素计量化(定量化)在一个设问调查中“如果有最不愿意学的,,?1位会计学2位统计学,,,数字及专门的用语复杂的公式提供短篇性的Tool适用理论与实务

Matching难解KISS(Keep

It

Simple

Statistically)Keep

It

Simple, understandable

&

executable with

same

language

1

-3/21What

is

6

Sigma

-6

Sigma的3大领域6

Sigma的3大领域Improve

an

existing

ProductImprove

an

existing

ServiceImprove

an

existing

ProcessBuild

6σ

quality

into

new

designsTQ

6σManufac-turing

6σR&D

6σ

6

Sigma

is

the

way

‘

itself

’

we

work开发阶段上设计完成度确保顾客Needs上Meet的CTQ

选定设定合理性的Tolerance考虑工程能力的设计(Margin确保)

1

-4/21量产阶段上确保品质最佳工程能力确保Field

慢性不良改善利用IT的Real

Time

Monitoring间接部门的Output最大化Cycle

TimeReductionProcess

Optimization业务效率及业务的质向上What

is

6

Sigma

-6

Sigma的活动概念1)顾客的Needs问题 原因Y

=

f

(X1,

X2,

X3, ,

,

,

Xn)TUSLLSLUSLLSLDefect

!USLLSLXX=

T2)

Baseline(现象分析)3)

Analysis,

Improvement&

Control改善6σ

Level

!,3.4

ppm

!

1

-5/21

Paradigm

Shift

for

6

Sigma

为顾客创造价值认真听取顾客所愿的，用实践回答我们的信念规则规则2

1..顾客永远是对的如果觉得顾客是错的话，重新阅读规则1by林吉抱

1.

Customer

Focused

1

-6/21

Paradigm

Shift

for

6

Sigma

对某种现象不能定量表示这意味着没有正确了解有关问题“不知道”以“不能管理”表现出来 这意味着不能再改善现在的状况

2.测定,定量化Metrics

:

Youcan

&

haveto

Measure

Everything

That

Result

In

Customer

Satisfaction

1

-7/21

Paradigm

Shift

for

6

Sigma

传统的品质损失费用

(容易定义)销售损失延迟交货期顾客信用度降低事务费用过多库存过大再作业Long

cycle

time设计变更追加的品质损失费用(测定困难)

4.

Hidden

Factory“现在的品质损失费用，只是冰山一角”检查SVS

废弃不合格

再作业

3.根据Data的议事决定In

God

we

trust,

but

the

others

must

use

data --

Deming

--

1

-8/21Paradigm

Shift

for

6Sigma达成高品质并不是说需要很多费用，而是创造高品质投入低费用.旧的品质的概念费用费用品质损失费用预防&评价费用3σ品质改善费用增加新的品质概念费用费用品质损失费用预防&评价费用品质改善费用也减少4σ5σ6σ

5.品质和费用关于品质的Paradigm

Shift依据检查保证出厂品质，因此为了 确保高品质，就会发生检查，再作业，废弃等Loss。消除不良根源，构筑不产生不良的Process，使得不发生检查，再作业，废弃等Loss。

1

-9/21Paradigm

Shift

for

6

Sigma

-

CoPQ**

Cost

of

Poor

QualityCoPQ和6

SigmaCostDefect不良率统计费用5σ6σQuality3σ4σ2σ内部损失费用

(废弃,Re-,

Long

Cycle, 在库费用等)外部损失费用

(AS,QA)评价及检查费用机会损失费用

(过去的较差 品质所造成

的销售减少)品质改善费用,

品质向上Program 费用MfgTQR&D①

1

-10/21②R&D

Six

Sigma

Leverage

in

Product

DesigActualCostCostInfluence15%OverheadLaborMaterialDesign5%5%10%20%70%70%5%Paradigm

Shift

for

6

Sigma

-

CoPQCost的85%是开发初期决定制造成本决定率85%开发阶段Reduction机会▲初期设计Cost100%

1

-11/216

Sigma的哲学企业要生存必须持续发展。要持续发展必须满足顾客。要满足顾客就必须提供优质的QCD。要提供优质的QCD必须有设计能力，工序能力。要有这种能力，就必须减少开发与生产时的变动。要减少变动，就必须找出产生变动的原因。要找出产生变动的原因，就必须知道问题是什么。要知道问题是什么，就必须做到基本测定。要测定就必须掌握方法

1

-12/216

Sigma的成功要素The

Passion

of

6

Sigma

对于6

Sigma用宗教的热情,,,“八万大章经”高丽高宗时1236~1251年为止通过15年，在81,240张,5200万字中连一个错误都没有“圣经书”超过40名有多样的职务的人虽写了1,600年也有惊人的同一性甚至连一个错误都没有△信奉者

宗教的热情6Sigma达成Champion(Stretch

Goal&Vision)MBB支援

(Breakthrough

idea&

Implementation)如果要产生变化，非疯不可!!!*

Champion:6

Sigma作为实行的主体(总经理)

MBB(Master

Black

Belt):6

Sigma

Technical

Leader

1

-13/216

Sigma的成功要素6

Sigma推进组织(体制)*

Champion

Review:Champion按阶段别(Theme选定→检证成果)管理进展现况及议事决定的会议体Champion(总经理)进行成果指向的ProjectCTQ要达到6σ的水准指导/支援支援邀请ChampionReviewProject

TeamBB(Black

Belt):常勤/非常勤改善GB(Green

Belt):直接改善6σ实行的主体6σ

Involvement &

Commitment6

Sigma

Vision提示6

Sigma活动的强有力的推进者通过Champion

Review强有力的InvolvementHigh

Performance6

Sigma

Team组成对于Project的成果提供奖励培养具有竞争力的BB/GBProject支援指导/支援事业部MBB支援邀请6σTask

Team-6σ

Skill支援顾问

设计室长

1

-14/216

Sigma的成功要素by

Michael

Harry

&

,

,

,让组织的所有成员正确的理解我们为什么做6

Sigma.掌握/公布现在正确的品质水平,要使全公司员工具有危机意识。为了这个，必须有充分准备的时间和长远的目光Leadership需要具有Top对6

Sigma的意志和推进6

Sigma的强有力的支援-不是在短期成果上要紧急的“强有力的支援”,而是在长远目光和持续性方面需要“强有力的支援”.Data为基础的管理不是单纯的原始的Data,而是

具有必要的分析形式的Data现在6Sigma上强调的仅是作为分析Data的工具,但是为了6Sigma的成功 必须首先对Data收集体系进行检讨和整备教育和训练为了6

Sigma的成功,需要体系的持续性的教育和训练6Sigma专门者的培养是必须的

对于专门者赋予身份上的认定，专门者的身份要成为憧憬的对象.6

Sigma专门者的要件(by

Jack

Welch)对6

Sigma具有巨大的向往和热情的人为了得到6

Sigma的成果，对组织付出热情和活力，具有凝聚力的人理解6

Sigma是在市场上取得成功所必须的,知道顾客和GE的利益是紧紧连接在一起的人理解6

Sigma是技术性的,统计性的,为此而具有财务的背景和知识的人不仅是技术的,统计的Solution,而且还具有能够创造利益的有真正实力的人System第一个System:该公司适当的System只有量身定做适合该公司环境的6

Sigma

Tool，才能克服现场的排斥力。第二个System:不做6

Sigma就不行的System要使6

Sigma成为企业的核心文化

1

-15/21对6

Sigma的批判(1)为了看得见,吸引目光,形式主义不管花多少钱,只要品质……把6

Sigma利用在Marketing战略中（LG精油:Sigma

Six)知道6

Sigma的真正的含义吗?与Needs的水准无关,无条件的追求6

Sigma的水准(费用,价格,品质相对比较)只有对6

Sigma的憧憬,而没有热情.6

Sigma本身成为竞争的工具.连自己的品质水准都不知道,怎么知道自己的要求水准是否适合,还强求别人(Supplier)对社员6

Sigma太凶狠了:6

Sigma是长期的Program,但是社员长期雇佣???泡末品质,泡末产品(Vaporware):我们家的金牛比别人家的金牛大.对于不良或者缺点的定义多多少少是主观的对Data是否为正态分布进行无理的假设假设已知一般工程的平均和分散长期性的在μ的目标值上移动±1.5σ左右的单纯的假设科学的框架不确切对于部品和Process间独立性,直接联系,分散的同质性等的疑问

1

-16/21对于6

Sigma的批评(2)Six

Sigma是指为了提供比竞争企业更好的产品/更快的SVC,更低的价格,有效地(wisely)活用“统计的的方法”战略.实际上有很多企业都有成功事例,也有很多的企业推进Six

Sigma或者想引进Six

Sigma.被称作Six

Sigma的基本工具的“统计的方法”绝对不是新的,而在数十年以前我们的企业已经开始使用过或已经知道的技法.问题是是否正确理解这种统计的技法,且在于是否在实际工程的改善上进行积极支援、投资了没有。学者也承认SixSigma提高了经营层对统计的方法的意识和活用扩散中具有贡献的这一点事实.但是到现在为止诸如很多所流行的经营战略一样,对Six

Sigma侧面上的批评也并不少.在我们国家的企业，在这期间为了引进(流行的)外国的先进经营技法,战略所支出的费用(实际支出的费用和投入的人力,

物资 资源,

时间等)究竟有多少？真正得到恩惠比支出费用多的情况有多少，我觉得有必要慎重的考虑.如果不想重复其期间所试图的许多先进经营战略的失败经验，那么掌握好Six

Sigma的虚和实，然后开始。虽然Six

Sigma是为了企业竞争力的强化，分明是在高位经营层的积极地支援下所要推进的战略。但是Six

Sigma战略绝对不是只做样子能行的，如果是那样的话,不但浪费投入的费用,时间和努力,而且继续发生由于误诊而引起的损失.更大的问题是失败经验对Six

Sigma战略或统计方法的活用，引起否定的视觉.Six

Sigma是像医生诊断患者一样，也可称为诊断企业，改善体质的作业.用不精的知识误诊患者，用误诊的处方或手术时的不适，在Six

Sigma上也能如实地出现.为了不犯这种错误，所有企业要正确诊断现况，要决择/树立与自己的水准和环境所符合的Six

Sigma战略。从事数十年的品质,可靠性领域中留下许多业绩的美国的一个教授，对Six

Sigma评价中指示的问题，觉得斩钉截铁表现得很好，因此移到这里.“我个人并不喜欢Six

Sigma.

Six

Sigma的创始者及传播者太商业化了.在Blackbelt的教育过程或训练水准上也有问题.如果是你的话，会去向只经过几周教育和培训后得到资格证的医生(black

belt的意义)那里看病吗？我数十年在这领域中一直研究，但还有不知道的，那时就向同僚咨询。

Six

Sigma的black

belt的问题在于他们不知道，不知道什么.”

1

-17/21GE

DfSS推进事例(1/3)“

Six

Sigma是我们做事的方法

但是

DFSS是我们能够成功的方法..."GE的DFSS哲学是在于打破组织的壁垒.(变化管理)不要只限于关于6Sigma的统计的数字，而是比竞争者先迈一步才是重要的.在100万个当中3.4个不良不是很重要.GE在推进6Sigma当中，没有领悟到的是6Sigma的改善效果是非线型的.6Sigma是企业内为了形成文化的变化，要用共同的语言活用(6

Sigma不是统计的Tool.)GE通过宣传机关发表6Sigma的活动的结果时，如果顾客没有觉察到的话，就白做.

(在GE上所主张Sigma的品质水平提高了，无论GE说Sigma的水准提高了但如果顾客没有感觉到的话，那么就是错误的.Customer

Impact)对于GE内的合格率为99.99%，但顾客对这不关心.顾客更关心的是产品的寿命有多长.GE内几个领导或职员主张6Sigma不需要.(组织的阻碍)现存的品质改善活动也实行几个月就不了了之.6Sigma的活动也一样.6Sigma活动是为了GE文化的变化，向哲学性的活动继续推进.

(展开最高经营阵的Top-Down活动.)GE的所有职员在推进业务中，活性化“问题的定义”–“缺点的的突破”–“解决方法论适用”等的PROCESS把所有用语用Cp,

Cpk,

Z

value等来统一.GE的所有职员要取Belt.(如果不能同时参加6Sigma的活动话，就离开GE吧.)GE的所有事业部长是ChampionGE的MBB是500名BB是5,000名,GB是>10,000名6Sigma

BB

Project的平均成果金额是$60,000.*工厂的一部分职员及劳力人员不需要接受GB教育.4.

GE的6Sigma进口效果-

进口初期年度

(96)

:

投资

$200M 6Sigma成果

$170M (效果

$

-30M),

用6Sigma的教育及System投资费用记录-97年度:投资$380M-98年度:投资$450M-99年度:投资$550M6Sigma成果$700M6Sigma成果$1,500M6Sigma成果$2,000M(效果$

320M)

(效果$

1,050M)(效果$

1,450M)by

IPQC

DfSS

Conference(2000)

1

-18/21GE

DfSS推进事例(2/3)越过5Sigma的墙...(DFSS的必要性)6Sigma的活动是从制造开始.制造部门的6Sigma活动是改善为主的活动，能达到5Sigma的水平为止.在摩托罗拉上发现“想越过5Sigma的话，要重新做产品设计.”的事实.在期间DFSS部门因为成果测定难，所以投资难.按？？？会长的指示，GE不管DFSS部门成果测定有多难，把6Sigma的35%投资到DFSS上.在GE上为什么做DFSS这样问的话...”？？？让我们做的，所以做."GE的DFSS开始...在96年度开了6Sigma

MBB(200名)全社会议，参加了R&D部门的MBB20名程度.他们那时不知道DFSS是什么,一个月后开了Meeting后才对DFSS下了定义.这就是GE

DFSS的开始.DFSS是使企业一流化的方法论.DFSS是使节俭初期费用的Approach方法论.实际上开发新的Product是DFMA,

TRIZ.为了完成GE的DFSS方法论，组织为了CRD内的DFSS方法论的开发而专职组织的TigerTeam， 他们开发了DFSS

Tools.(完成了96.11

DFSS方法论草案)(System

Engineering,

Reliability,

Design

For

Manufacturability,

Robust

Design

&

Optimization)DFSS

Team向设计者们要求了公差的正当化.(DFSS是比起统计DFM更为重要.)充分地给他们说明设计者所知道的论理是一种很烦琐的事情.虽然设计者主张知道开发的所有PROCESS..但真正知道是？？？在开发新的Product中，判断为System

Engineer的作用重要。但是在现在的开发PROCESS上，System

Engineer-Design

Engineer-Manufacture

Engineer当中

System

Engineer的作用被落掉了.-Tiger

Team执行其作用.(把Quality

Score

card,

Cost

Score

card,

Design

Score

card活用在开发阶段上。)System

Engineer的作用(和Program

Leader一起，把System

conceptDesign.分析制造的可能性,性能的障碍等，提示解决方案.把费用Target,可靠性Target再设定.活用Score

ca