建筑技术丨商住综合型小区建设工程项目前期管理研究

随着社会对建设工程的要求不断提高。建设工程越来越多地突显出资金投入额度大、协作配合单位多、技术水平需求高、工期周转要求快等特点。安全隐患、质量缺陷、品质低劣等各种问题尤其需要重视。建设工程主管部门也在逐步构建政府监管、信用监管、社会监管相结合的立体式、全过程监督管理。项目前期管理的范围包含：从取得国有土地使用权到通过商品房准许使用许可的全周期报规报建管理（对进度进行控制的主要因素），从编制方案策划报告到完成图纸审查的全过程设计管理（对品质进行控制的主要因素），从平整场地开始施工进场到五方责任主体联合验收的质量安全管理（对质量进行控制的主要因素）。从某商住综合型小区着手，对建设项目的前期管理进行较为全面的分析、研究和评价。该建筑形式富有特色、建筑规模较小、建筑业态功能多样、开发建设周期不长，尤其是开发建设各管理阶段完整。1、问题分析1.1制度管理弱化问题前期管理上，虽然制订了诸如土地管理制度暂行规定、开发项目投资审批管理办法、施工组织设计审查办法、合同管理暂行办法、工程竣工验收管理办法等一系列的管理制度，但有的制度在执行过程中打了折扣,或根本就没有执行下去。究其原因主要有以下3点：（1）制度不够健全；（2）制度不够科学；（3）缺乏配套措施。1.2责任主体不清问题该工程项目的前期管理工作分四级架构进行，协调沟通环节多，管理关系复杂，造成计划、沟通传导不畅。管理策略不统一，管理体系不协调，缺乏通盘考虑，项目总体效益难以保证，增加了工程前期管理的复杂性。集团公司、项目公司、业务部门管理定位不够明确，对工程前期管理采取多头管理控制风险，多方管，多方不管，造成管理责任不清。1.3计划管理缺失问题在项目的计划管理中存在严重的制度、方法、人员缺位的问题，缺乏统筹计划管理意识，有多级管理架构但没有建立相应的工程管理多级计划体系，从而不能实现较好地多级联动、统一体系、信息透明、有序协作，造成计划与进度控制能力较差。计划进度管理的缺位容易造成后置工序推翻前项工作成果，造成重复性工作对工期进度的延长、对资金成本的损耗。例如，施工图设计过程中，常需要稳步进行房屋面积前置测算，以避免图纸审定后指导施工过程中出现违规超限问题造成不必要的工程整改、补交土地出让金等影响工期进度、浪费资金成本的问题。1.4目标管理与考核管理不足问题没有经过对行业数据进行有效采集，没有找到合适的标准值进行对标，不能制订出目标管理与考核评价的标准值。目标结果完成情况与考核结果不能一致。2、开发建设的影响及关键路径分析2.1规划设计闭环管理为了有效地对建设活动进行管理，保证各类建设工程按要求有序建设。建设单位需要按照国家有关要求，根据项目进度需要分阶段进行相应的完成效果评定、消除偏离标准的情况等一系列的管理措施。开工前通过依次进行规划条件的编制、策划方案的编制、修建性详细规划的编制、主客体日照分析、建设工程设计方案的编制、建设工程施工图的编制对各项建设内容进行事前控制。施工过程中，通过进行基础底板测绘、建筑±0.000墨线复核实测、建筑立面外檐材料备案对正在施工的建筑工程，进行动态检查，核验是否符合经既有审定的建筑方案、施工图等的要求。施工结束后，通过规划验收测量核验建设结果是否符合已审定的规划条件、经济技术指标、施工图等的要求，对诸如建筑总平面布局、技术指标，及建筑单体外轮廓、外檐装饰、满外尺寸、内部平面布置、建筑面积、建筑高度等的要求情况进行检查，并提出整改意见。以上各阶段管理措施把建设项目的决策筹备、施工监管、竣工验收3个阶段在规划设计方面的管理过程形成了一个闭环系统，使本项目在系统内的各步骤管理构成了连续的封闭回路（图1），使偏离标准的建设内容得到及时、有力的解决。图1规划设计闭环管理示意2.2质量安全闭环管理为有效地对建设工程质量进行管理，危险性较大的分部分项工程等建设内容确立控制标准。建设单位按国家有关要求，根据项目进度需要分时段进行相应的质量完成结果审查、消除质量误差杜绝安全隐患等的情况等一系列的管理措施。开工前通过依次进行报建备案、开发建设方案编制、施工图审查、施工前现状调查、对建设规模、建筑结构、建筑材料及用量、抗震设防等各项建设内容进行事前控制。施工过程中，核验是否符合经既有施工图、相关法规规范等的要求。施工结束后，通过建筑工程五方验收实地查验工程质量、编制竣工图等，对工程勘察、规划设计、施工质量、机电安装和等方面作出全面评价。对基本建设程序、营造做法、装修标准、各分部分项工程、耐火等级、防水等级是否满足经审定的施工图、相关法规规范等对质量的要求，并提出整改意见督促进行落实。以上各阶段管理措施把建设项目的决策筹备、施工监管、竣工验收3个阶段在质量安全方面的管理过程形成了一个闭环系统，使本项目在系统内的各步骤管理构成了连续的封闭的回路（图2），使偏离标准的建设内容得到及时、有力地解决。图2质量安全闭环管理示意2.3关键路径分析首先以工期进度为轴绘制项目各工作环节的甘特图，然后利用关键路径法（CPM）在项目开发建设周期各环节的甘特图中找出关键路径，从而对关键路径进行分析。（1）对前期管理各项工作环节进行梳理，根据关键因素确定甘特图各要素的数量值。（2）根据上一节对各环节相互制约、相互影响特征的分析结果，确定各项工作环节的依赖关系，按照工作的类型为每分项工作环节建立起有机的联系。（3）确定好每项任务的次序。以保证在对管理方案进行优化的过程中，对各项计划进行调整时，各项工作环节依然能够依据既定时序进行动态调整。（4）以该项目实际发生的工作情况为既定标准，计算确定各项工作环节的执行者、标准工期、标准工作量、工作效率。（5）选择工作环节、开始时间、工作工期、约束关系为甘特图的4种约束，确定图表格式。（6）完成甘特图的绘制。2.4制约工期的关键路径利用关键路径法（CPM）在项目开发建设周期各环节的甘特图中找出关键路径，以便于在后期优化前期管理方案时，在不影响工程整体进度的前提下，抽调适当的资源用在关键路径上。有目的地对各关键环节进行有效控制与合理优化。（1）找出所有时差为零或者为负数的工作环节组成的逻辑路线，即为项目工期进度关键路径。（2）在甘特图中识别出组成关键路径的工作环节（关键工作28项，约占总工作环节数的56%），并把相应的横道标红。按照逻辑顺序，把相邻的工作环节用红色箭头首尾相连。（3）绘制工期进度关键路径甘特图，为后期进行优化管理工作的开展提供约束条件。3、前期管理方案优化与评估3.1管理制度优化通过对管理制度的优化，进而实现对制度管理、计划管理、考核管理、目标管理等方面的优化，以期制度管理弱化的问题得到解决。其中集团公司主要负责：对需拓展地块的开发周期和配套情况提出投资建议，对新取得项目的定位报告提出意见，开展制度建设和标准化管理与业务培训，监控各事业部的工作时效性，动态监控各关键节点完成情况，提示项目风险危机，督促事业部提交解决方案，以有效解决计划管理缺失问题。对工作计划不定期组织巡检、分级对工作节点进行分类管理与考核，加强目标与考核管理。3.2优化后管理方案的实施方法为促进前期管理工作的标准化、统一化，依据各工作环节相互制约的关系，并兼顾规划设计、质量安全、投资计划各分项闭环管理情况，将各项工作简化编制出开发报建配套标准流程图。将各岗位工作职责分解，示范性地给出完成该职责所需的工作指引与办法，对工作内容、管理对象、对接资源、组件条件步骤、工期要求详细说明。使前期管理向着制度化、标准化、可积累的方向发展，并从工作实践中不断完善。制订针对各项目的巡检制度，包括但不限于开发节点的完成情况、前期取证情况、各配套工作进展、所反馈问题真实性、项目成员专业素养等内容。依据既定的计划不定期组织巡检，对巡检中发现的问题立即整改，并完成工作整改报告。巡检完成后编制巡检报告，针对不同完成情况的项目采取相应的考核措施。3.3优化方案后进度模拟评价（1）根据优化方案的目标计划控制措施，对存在进度偏差的工作环节，逐一检查影响因素。对存在偏差的工作环节采取补救措施进行整改，从而实现消除偏差的目标。故设理想状态下整体进度偏差（完成某工作的实际所需时间－该项工作计划完成时间）为0。（2）以优化方案实现各项管理任务理想状态下的标准工期为优化后模拟工期。（3）根据项目开发节点计划标准表查找每个关键路径工作环节所需的工期时间，得出关键环节工期时间表。3.4优化前后效果比较由上一节得出优化管理方案后该项目总工期1 225 d，比该项目原总工期1 273d压缩了48 d，压缩时间约占项目原总工期的3.8%。4、结论通过一系列的管理措施制订出前期管理的优化方案：对制约工期进度的关键路径的各工作环节，分级制定出各形象节点进行分