国有粮食代购企业改革发展模式研究

国有粮食代购企业改革发展模式研究

2012年12月，作者来到风景如画的边境城市黑龙江省虎林市，采访了虎林市粮食储备所、绿都集团及其下属的米糊油生产基地。他充分了解了国有粮产业改革的辉煌成就。一、“虎林模式”的基本特征黑龙江省虎林绿都集团有限公司的改革模式———“虎林模式”,可以概括为:政府政策推动+龙头企业带动+农民协会及种子公司互动=订单农业+产销深度合作。其结果是多方受益、辐射周边、拉动经济。2011年4月,黑龙江省虎林市国有粮食购销企业———虎林绿都粮油有限公司,运用市场机制,在国有粮食企业改革发展政策引导下,在黑龙江省政府、鸡西市政府(虎林是县级市,行政隶属于鸡西市)、虎林市政府、黑龙江省粮食局、虎林市粮食局和上海市有关部门的积极协调推动下,通过企业化运作,引进战略投资者———上海良友(集团)有限公司(以下称“上海良友”),合资重组了绿都集团股份有限公司(以下称“绿都集团”)。通过强强联手,实现了粮食产销区由购销合作这一初级阶段向以资产为纽带的深层次合作阶段的跨越,取得了国有粮食企业改革发展的突破性进展。通过改革,“绿都集团”走出了一条重组建制、政企分离、产销合作的成功之路。二、改革背景———虎林有好米、上海有市场黑龙江省虎林市位于黑龙江省东部平原腹地,山水秀丽,生态优良,土壤肥沃,物产富饶,是国家级生态示范区。近年来,虎林市依托优越的生态环境和丰富的粮食资源,坚持走绿色发展的道路,加快发展现代农业,稳步推进国有粮食购销企业改革,积极推动粮食产销区域合作,粮食系统整体工作得到了稳步健康发展,有力地推动了全市农业产业化进程。1998年,虎林市粮食局整合全市7个粮库、11个大米加工厂,组建国有粮食购销企业———虎林绿都粮油有限公司。经过十几年的经营,企业成为国家农业产业化重点龙头企业和中国大米加工企业50强。由于企业始终沿袭“买原粮、储原粮、卖原粮”的经营定式,随着市场形势的发展变化,也遇到了“三老”和资金不足等影响企业发展的问题。虎林是全国首个种植(绿色水稻)良好农业规范试点市、全国粮食生产先进市和中国绿色稻米强市,年产粮食300多万吨,其中水稻200多万吨,商品化达到150万吨。粮多人少,但是运输不畅、运价较高、销路不稳,粮食卖不上好价钱。上海地区有2300万人口,粮食年需求量550万吨,80%需要外进,是国内重要的粮食消费市场。上海需要规模足够、供给稳定的粮源基地。在此天时地利之际,“上海良友”积极注资,虎林市积极引进,双方“一拍即合”。三、改革进程——政府政策扶持、科学高效运作“绿都集团”在改制重组过程中,仅用9个月的时间即完成了从达成诸项协议到揭牌运营的全过程。(一)《框架协议》的签署与运作过程2011年4月,在鸡西市政府指导下,虎林市政府开始与上海市政府及有关部门洽谈合作事宜。5月签署《合作意向书》,初步拟定了投资主体、投资方式、投资比例等一系列合资合作的重大问题。7月签署《关于上海良友(集团)有限公司投资绿都集团股份有限公司之框架协议》(以下称《框架协议》);同月上海市政府韩正市长率团到黑龙江考察,与黑龙江省政府签署了《深入发展粮食产销合作协议》,决定开展深层次的合作,支持上海市粮食企业参与黑龙江省国有粮食企业的资产重组,推进上海市在黑龙江省的粮源基地建设。随后,“上海良友”与虎林市合作项目正式签约,双方合作进入实质性操作阶段,形成了《绿都集团股份有限公司增资扩股协议》、《增资扩股协议之补充协议》等具有法律效力的一系列文件,明确投资主体、投资项目、注册资本、股本结构、投资数额、投资方式、投资比例、组织架构、职工安置、债务处置等一系列重大问题。11月在取得所有规范性文件、履行各项规定程序后,集团合资重组工作完成,12月16日,举行揭牌仪式,正式挂牌运营。(二)家独资子公司都纳入合作企业范围按照《框架协议》约定,“绿都集团”所属的6家全资子公司全部纳入合作企业范围。同时约定,将6户全资子公司的租赁土地、出让土地、划拨土地合计129万平方米,全部纳入合作土地范围。(三)扩股和重组资产方面“绿都集团”共有三个股东:上海方合作投资股东为“上海良友”,虎林方合作投资股东有两个———虎林绿都粮油有限公司和虎林三友粮食资产管理有限公司。三方进行增资扩股和重组,资产总计5.7亿元。“上海良友”用货币出资2.9亿元,持有51%的股份;虎林方用实物和土地使用权出资,原有股东全部权益价值评估额为2.8亿元,持有49%的股份。(四)对等处理原则原公司所欠农发行的粮油附营业务挂账贷款及利息合计约3263万元,由“绿都集团”以适当方式承担,实际发生时股东按照对等的原则处理。除此之外的政策性粮食贷款及利息合计2.4亿元,由虎林市政府向农发行鸡西市分行出具《承诺函》,由股东虎林三友粮食资产管理有限公司承接,按照国家政策和步骤由虎林市政府用财政资金偿还。(五)土地使用权及评估按照《框架协议》约定,“绿都集团”将纳入合作范围的土地使用权办理了出让50年手续。经评估,这部分土地使用权的评估值的40%,近7000万元,作为虎林市政府土地出让收益。“绿都集团”重组后,即向虎林市财政缴纳了该笔土地出让金。(六)“三大机构”经营管理模式按照《绿都集团股份有限公司章程》规定,企业建立了完整的组织机构,包括股东大会、董事会、总经理和监事会。股东大会是权力机构,由三个股东组成。董事会是决策机构,5人组成,由“上海良友”委派3名董事、虎林市委任命2名董事。董事长由“上海良友”委派。经营管理层(总经理层)是执行机构,总经理由虎林市委推荐候选人、董事会聘任。监事会是监督机构,有3名监事,由“上海良友”委派1名监事、虎林市委任命1名监事(提名为监事会主席)、职工代表大会民主选举1名职工监事。主要经营班子实行属地化管理。(七)员工退养及重新留职在原企业人员安置上,根据《框架协议》约定,截至2011年5月末,原企业总部及参与合作的所属企业的在册职工合计505人(含在岗职工、内部退养职工、1至6级工伤职工),全部由“绿都集团”留用。原企业总部及参与合作的所属企业的离退休人员、60年代精简人员和遗属等共计586人,全部移交虎林三友粮食资产管理有限公司管理,“绿都集团”承担上述人员的一切社会保障费用和管理费用。三、农民、消费者、企业员工等多重战略资源,经营好虎林粮源品牌“绿都集团”作为国有粮食企业改革形成的“虎林模式”,取得了农民增收、消费者满意、企业员工受益、企业增效、地方财政税收增加五方共赢的辉煌成就。(一)农民受益———订单种粮、合同收粮上海粮源基地的建设,抬高了虎林当地粮食收购价格,鼓起了农民的“钱袋子”。2011年接收新粮后,“绿都集团”高价入市开展粮食购销,仅此一项,农民当年增收2000万元。随着收购数量的扩大,“绿都集团”在收购市场中拥有了更多的话语权,不但发挥了国有粮食企业主渠道作用,还维护了当地农民利益。2012年,“绿都集团”积极探索“市场+龙头企业+农民协会+种子公司+农户”模式,与虎林市绿都农民协会签订了10万吨“莲稻l号”优质水稻定购合同。水稻上市后,“绿都集团”以2.84元/公斤收购,高于国家公布的2012年产粳稻最低收购价。(二)消费者受益———龙江大米、品质优良虎林地多人少,基本上没有工业,不受污染。稻谷米粒均匀、充实饱满、富有光泽、营养丰富。2011年10月12日,“上海良友”在杨浦区良友集团粮食铁路专用线站台举行虎林粮源基地新大米接车仪式暨新闻发布会。随着一声汽笛长鸣,专列缓缓驶入站台,首批共2450吨黑龙江虎林优质新大米运抵上海。这不仅是上海虎林粮源基地建成以来收获的第一批新大米,也是当年最早收割的一批东北大米。随后乐惠虎林新大米在上海良友便利、联华、华联、世纪联华、吉买盛、乐购、易买得等各大门店陆续上架销售,上海市民在第一时间品尝到虎林绿色、优质、营养的新大米,争相购买,有的超市只好给市民发号购米。虎林粮源基地建成后,每年有数百万吨粮食运销入沪,其中优质大米50万吨以上,占上海大米总需求量的1/4。“上海良友”还派出业务人员专门赶赴虎林粮源基地,深入稻田、农场、粮库、米厂,与“绿都集团”一起组织收购新粮,监督大米质量,协调火车运输,让上海市民抢“鲜”品尝到虎林的新大米。“上海良友”依托沪市“乐惠”、“海狮”等家喻户晓的品牌和技术优势,进一步开发虎林大米、食用油等系列产品,将虎林更多的优质农产品运销上海市场,使虎林成为上海绿色、安全、稳定的天然大粮仓。(三)企业员工受益———工作稳定、收入增加绿都集团重组后,将改善民生作为第一要务,树立“企业发展依靠员工、企业发展为了员工”的理念,积极打造“和谐绿都”,大力发展企业文化,员工收入增长迅速,月平均工资从2010年的775元提高到2011年的1535元,2012年达到1881元,两年间翻了一番还多。职工保险由“三险一金”变为“五险一金”。由于“绿都集团”与“上海良友”签订了长期合作协议,员工有了强烈的归属感,深刻体会到改革带来的变化,感受到发展带来的成果,员工面貌发生了可喜的变化。经过一年多时间的运作,“绿都集团”获得较好效益,截至2012年10月,企业实现销售收入5.2亿元。(四)企业受益———资金充足、后劲十足1.集团收购秋粮的情况“上海良友”巨额注资,有效破解了资金短缺的难题。在“上海良友”的运作下,“绿都集团”先后落实上海市级储备粮代储计划和商定粮食购销数量共计21万吨,累计收购2011年秋粮48.4万吨。借助“上海良友”的良好信誉和品牌优势,通过其在上海的530家便利店以及超市、大卖场,虎林大米与上海市民真正实现了“从田间到餐桌”的对接。2.经理与财务联签实施细则“上海良友”派驻1名财务总监、1名副总经理、6名驻库员,制定和实施《总经理与财务总监联签实施细则》、《关联交易规定》、《固定资产管理办法》、《货币资金管理办法》等管理制度。该公司将2012年确定为“制度建设年”和“企业管理年”,投资116.5万元用于开展信息化项目建设、职工素质培训等。3.以推动企业现代公司制度建设为主要内容,积极推行资产评估,研究制订章程,构建现代企业制度体系此次重组不仅解决了资金和市场燃眉之急,更带来了经营管理机制的改革。“上海良友”主动聘请社会第三方评估、审计和法律机构,积极推进资产评估与合作进程,研究制订公司章程,按照现代企业制度要求,完善法人治理结构,健全企业管控机制。“绿都集团”全面实行“六个统一”:重大经营活动统一规划决策,统一承接和下达中央储备粮、上海市级储备计划,统一制定粮食收购质量和价格标准,统一组织固定资产和大宗材料采购招标,统一开展品牌塑造,统一实行报账制管理。4.粮食工业的经营规模正在逐步扩大大。2011年10月乐惠虎林大米推上市场之后,市场占有率逐月提升,至2012年9月,虎林大米市场占有率稳定在50%左右。5.“绿都集团”经营现状企业重组前的经营十分艰难,经济效益每况愈下,2009-2011年累计亏损2377万元。自重组以来,“绿都集团”已完成销售收入6.7亿元,实现销售毛利3965万元,上缴税金363万元,实现利润732万元,一举扭转了近些年连续亏损的状态。“绿都集团”现在已经偿还所属企业拖欠的职工工资、社会保险费和支付职工集资款、上岗保证金本息及其他债务共计1044.9万元。6.做实做强,做强做强“绿都集团”今后一个时期的战略发展目标是打造“中国最具活力的现代粮食产业集团”。为实现这一目标,“绿都集团”明确提出七项发展重点,即储备粮做实、米业做强、贸易做大、管理做细、人才做精和发展订单农业、坚持走工业化道路。同时,“绿都集团”规划了三个发展阶段,即第一个两年为发展年,以储备粮收储做实为主,以米业、粮贸为辅;第二个两年为突破年,主辅换位,以米业做强为主,以储备粮收储、粮贸为辅;第三个两年为腾飞年,以延长稻米深加工产业链条为主,以储备粮收储、粮贸为辅。“绿都集团”将按照“六年三大步”的发展规划,奋发努力,迈上“发展、突破、腾飞、打造新绿都”的航程,逐步实现粮食加工经营数量不断增长,经济效益显著提高,品牌影响力大幅提升,成为具有较强竞争力的大型粮油产业集团公司,力争跻身中国粮食企业20强行列的目标。(五)政府受益———搞活经济、增加税收企业重组过程中,由“上海良友”缴纳地方财政土地出让金等税费近7000万元,拉动了虎林地方财政收入。2012年,“绿都集团”扭亏为盈,税收实现600万元,向虎林财政上缴利润300万元。按照《框架协议》的约定,“绿都集团”依托丰富的稻米资源,走精深加工之路,正在加快建设年产9000吨米糠油生产线项目,项目投产后,年可完成销售收入1.5亿元,实现利润2127万元,上缴税金998万元。五、基本措施和建议“虎林模式”对我国国有粮食企业进一步深化改革提供了发展思路。(一)产销合作的前提是优势互补国有粮食企业间的产销合作,必须有优势互补作为前提,在此前提下,才有合作、改革和发展。“虎林模式”的迅速形成,其前提就是虎林有好地好米,上海有广阔市场。(二)政府协调支持、破解难题国有粮食购销企业在履行社会职能的过程中,必须严格按照国家有关规定和法规执行,其改革也必须由政府协调和支持。同时政府部门应主动作为,为企业解决改革中的实际问题。