贸易行业绩效考核制度

精品文档精心整理精品文档可编辑的精品文档贸易行业绩效考核制度目录：1、建材贸易公司绩效考核2、贸易公司绩效考核制度建材贸易公司绩效考核【行业属性】建材贸易【企业背景】某建材贸易公司曾在2000年排名中国建材行业前50强，销售额近4亿。然而，从2002年年初开始，该公司的经营陷入了困境。原因在于该公司的盲目扩张导致企业管理的各个环节跟不上，管理人才严重缺乏，管理水平急剧下滑。为此，该公司开始下力气制定合理的人才政策，营造良好的人才成长环境，以吸引、选拔和培养优秀人才，提升公司的整体管理水平，改变人才严重匮乏的现状。【现状分析】通过调查，我们发现：1、该公司的绩效指标体系过于简单，过于重视对短期业绩的考察，而对关乎公司长远发展的工作关注得不够，表现之一就是片面追求发展速度，忽视对人才的培养。2、绩效考核成绩对薪酬的影响过大，使得员工没有安全稳定感，同时还使员工形成了一种畸形心态，公司上下处在一种过分追求短期利益的氛围中。3、公司的数据系统相对完善，许多反映公司经营管理状况的量化绩效数据都能较为容易地获得，但是由于管理层没有认识到这些数据的意义，未能使之与绩效考核有机地联系起来。【解决策略】针对该公司的现状，我们提出了以下改善策略：1、建立更加全面的绩效考核指标体系，将公司的短期利益统一起来，引入更多流程、成长和客户方面的指标。2、调整绩效工资随绩效考核等级浮动的比例，避免由于绩效浮动带来过大的薪酬变动，适当增加员工的安全感，同时使绩效考核能够具有很好的引导作用。3、充分利用公司现有的信息资源，建立完善的绩效考核数据搜集和分析系统，有效降低考核成本，提高管理效率。【实施效果】通过建立、运行新的数据管理系统，该公司营造了良好的人才成长环境，为人才的全面发展提供了很好氛围。之后，在柏明顿顾问团队和该公司各级和理人员的一起努力下，该公司逐渐摆脱困境，实现了人、财、物的协调发展。总经理绩效考核计划表考评项目计算方式目标m配分p最高目标a/A最低目标b计分方法考核部门/数据来源1销售目标达成率实际销售额÷计划销售额×100%≥90%55100%=65

≥60%

a-最高目标（即思想目标）A-最高分m-目标（本表中制定的目标）P-基准配分（本表中的配分）b-最低目标x-实绩目标越大越好时：当实绩x＞m时，实得分=(x-m)×（A-p）÷（a-m）+p当实绩x＜m时，实得分=p×（x-b）÷（m-b）目标越小越好时，当实绩x≤m时，实得分=（m-x）（A-p）÷（m-a）＋p当实绩x≥m时，实得分=p×（b-x）÷（b-m）财务部2企业利润达成率实际利润总额÷计划利润总额×100%≥90%25

100%=30≥70%

3销售费用率实际销售费用÷实际销售额×100%≤9%13

4货款回收率实际回收货款÷（发货金额+应帐账款期末余额）×100%≥90%5

5呆帐发生率呆帐金额÷发货金额×100%≤0.4%2

合

计100实际得分≤120

总经理绩效目标与实际达成统计表

项目2004年2005年2006年2007年2008年合计销售额目标4.5亿6亿8亿11亿15亿44.5亿实际

企业利润目标4.5亿×6%6亿×7%8亿×9%11亿×10%15亿×10%8.813%实际2700万4200万7200万11000万15000万4.01亿

计划超额利润0~499万500~999万1000~1999万2000~2999万3000万以上奖金比例20%15%10%5%2%实际超额利润

奖金比例

说明：

总经理绩效考核评分表考评项目

1月2月3月4月5月6月7月8月9月10月11月12月1销售目标达成率目标

实绩

实际达成率

得分

2企业利润达成率目标

实绩

实际达成率

得分

3销售费用率目标

实绩

实际达成率

得分

4产品制造过程合格率目标

实绩

实际达成率

得分

5呆帐发生率目标

实绩

实际达成率

得分

合

计

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总经理绩效考核统计汇总表

项目1月2月3月4月5月6月7月8月9月10月11月12月1实际回收额

计划回款额

销售目标达成率

2实际回收额

计划回款额

销售目标达成率

3实际回收额

计划回款额

销售目标达成率

4实际回收额

计划回款额

销售目标达成率

5实际回收额

计划回款额

销售目标达成率

合

计

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保管：人力资源部总经理考核费用统计一览表项目1月2月3月4月5月6月7月8月9月10月11月12月工资

奖金

提成

补助

运输费

样板费

补发辅助物

样品费

给客户的资料费

促销礼品费

宣传物品

差旅费

招待费

折让

电话费

办公费

会议费

公关费

驻外办公费用

合计

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人力资源中心-人力资源部部长绩效考核计划表考评项目计算方式目标m配分p最高目标a/A最低目标b计分方法数据来源考核部门1招聘合格率当期转正人数÷当期应转正人数×100%≥90%15100%=18分≤75%=0分同前用人部门人力资源中心总

裁

办2招聘及时率按期录用人数÷（当期计划招聘人数+上期应招而未招满的人数）×100%（以人力资源部签收日期为准）≥80%5100%=6分≤60%=0分

3人事费用率人事费用率：当期实际发生人事费用÷当期销售额（以货款回收为标准）×100%≤3.6%453%=54分≥4.5%=0分财务部4人员流失率（季度考核）当期离职人数÷平均在职人数×100%≤20%8≤15%=10分≥25%=0分用人部门人力资源中心5员工满意度按照《满意度调查表》统计出的分数计算（半年一次）≥60分12≥80分=14分≤45%=0分各部门6行政办公费用控制率当期实际发生费用÷上年度平均费用×100%≤90%15≤85%=18分＞100%=0分财务部合

计

100≤120

考评项目计算方式目标m配分p最高目标a/A最低目标b计分方法数据来源1货款回笼额达成率货款实际回笼额÷货款计划回笼额×100%

30

同前财务部2培训课时完成率已完成培训课时数÷计划培训课时数×100%≥95%25

学员培训统计表（学员签名后生效）或考试试卷表3培训课程完成率已完成培训课程数÷计划培训课程数×100%≥95%25

4培训人员参加率已参加培训人数÷计划培训人数×100%≥90%20

合

计100实际得分≤120

人力资源中心-培训部部长绩效考核计划表考评项目计算方式目标m配分p最高目标a/A最低目标b计分方法数据来源考核部门1财务报表数据准确性指各类财务报表的数据准确无误，每发生一次错误扣2分

25

a-最高目标（即思想目标）A-最高分m-目标（本表中制定的目标）P-基准配分（本表中的配分）b-最低目标x-实绩目标越大越好时：当实绩x＞m时，实得分=(x-m)×（A-p）÷（a-m）+p当实绩x＜m时，实得分=p×（x-b）÷（m-b）目标越小越好时，当实绩x≤m时，实得分=（m-x）（A-p）÷（m-a）＋p当实绩x≥m时，实得分=p×（b-x）÷（b-m）财务部总裁办报表使用部门2绩效考核数据准确率准确：提供给各部门的绩效统计数据准确无误，每发生一次错误2分

25

财务部总裁办数据使用部门3报表编制及时率及时：各类报表在公司《报表管理制度》规定的时间内按时完成，每延迟一个工作日扣1分

20

财务部总裁办报表使用部门4费用降低率费用包括：制造费用、管理费用、销售费用财务费用。费用降低率=1-实际发生费用÷计划费用×100%

财务部总裁办5流动资金周转天数流动资金平均余额÷销售收入×36572天560天90天财务部总裁办6呆帐发生率当期呆帐发生数额÷当期销售收入×100%≤0.4%5≤0.2%≤0.6%财务部总裁办7费用、报销审核及时性指在规定的时间内及时完成各部门的报销、费用审核工作，被投诉一次扣2分报销8小时，审核16小时20报销4小时，审核8小时报销16小时，审核32小时财务部相关部门合

计

财务中心-财务总监绩效考核计划表市场中心-市场总监绩效考核计划表考评项目计算方式目标m配分p最高目标a/A最低目标b计分方法备注数据来源/考核部门1货款回笼达成率货款实际回笼额÷货款计划回笼额×100%

60

同前

财务部2部门费用率实际费用÷费用预算×100%

40

包括下属各部门的费用+传播促销费用+服务费用+培训费用合计100实际得分≤120

市场中心-市场部长绩效考核计划表考评项目计算方式目标m配分p最高目标a/A最低目标b计分方法备注数据来源/考核部门1货款回笼达成率货款实际回笼额÷货款计划回笼额×100%

50

同前

财务部2部门费用率实际费用÷费用预算×100%降低20%20

3传播促销费用率传播促销费用÷实际销售额×100%10%10

4部门费用率实际费用÷费用预算×100%

20

部门费用包括工资、奖金、补助、办公费用、差旅费、电话费、手机话费、IP卡、低值易耗品、分摊费用、折旧费合计100实际得分≤120

商务中心-商务总监绩效考核计划表考评项目计算方式目标m配分p最高目标a/A最低目标b计分方法备注数据来源/考核部门1货款回笼达成率货款实际回笼额÷计划货款回笼额×100%

40

同前

财务部2呆帐回收率已收回的呆帐额÷呆帐总额≥35%15

3部门费用率部门费用÷发费金额×100%

20

部门费用包括工资、奖金、补助、办公费用、诉讼费、调查费、执行费、保全费、公关费、招待费、差旅费、电话费、手机话费、IP卡、低值易耗品、分摊费用、折旧费4呆帐率呆帐金额÷发货金额×100%≤0.4%10

5合同处理及时性

100%15投诉一次扣5分及时性指两个工作日内回复直接服务的内外部客户合计100实际得分≤120

说明：

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精品文档精心整理精品文档可编辑的精品文档精品文档精心整理精品文档可编辑的精品文档INSERTYOURLOGO贸易公司绩效考核制度(2)通用模板Mobilizeandplaytheenthusiasmandcreativityofpersonnel,requireallpersonneltoabidebythecodeofconduct,andultimatelyachievetheprotectionoflegitimaterightsandinterests,whileminimizingdailydisputes.撰写人/风行设计审核：_________________时间：_________________单位：_________________贸易公司绩效考核制度(2)通用模板使用说明：本规章制度文档可用在结合实际情况来调动和发挥人员的积极性和创造性，深化管理、规范要求所有人员遵守行为准则和职业道德，最终实现保护合法权益，保障整体有序运营，同时把日常纠纷最大化降低。为便于学习和使用，请在下载后查阅和修改详细内容。第一章总则第一条为了提高和改善员工绩效,公平、公正的评价员工的岗位业绩，贯彻“岗位报酬与岗位贡献相一致”的利益分配原则，激发员工的工作积极性和创造性，全面提高XX国际贸易有限公司的管理水平，根据公司人力资源管理的相关规定制定本办法。第二条本办法适用于公司各职能部门。第二章绩效管理第三条公司倡导各职能部门推行以目标管理为基础的绩效管理与绩效考核，遵照“利益共享”的原则应用考绩（绩效考核结果）。第四条通过推行绩效管理与绩效考核，引导各职能部门改变传统管理手段和管理方式，最大限度的改善和提高绩效。第五条“绩效管理”是通过目标管理中的“年度目标责任”这个载体来实现的。第六条根据与公司签订的《年度目标责任书》来设定本部门的年度经营目标，原则上所设定的经营目标要高于部门与公司签订的目标，但不得低于公司所定的目标。第七条各部门的年度经营目标要分为“经济目标”和“管理目标”两部分。具体的“经济目标”和“管理目标”由总经理办公会确定，并于当年度一月底编制完成。第八条应按照各部门的工作性质及职能作用，分别向各部门分解、下达本年度“经济目标”和（或）“管理目标”。第九条各部门应按照本部门与公司签订的目标责任要求，及时制定本部门《年度目标责任实施方案》和《年度目标责任实施计划》，并将部门目标分解到部门内各个岗位。第十条各部门要根据实施《年度目标责任实施方案》及《年度目标责任实施计划》的实际需要，拟定本部门各岗位的《岗位职责考核标准》，公司人力资源部应向各部门提供相应的指导和帮助。第十一条公司内的各级管理人员，应加强对直接下级日常工作的指导和帮助，切实做好直接下级日常工作情况的详细记录。要倡导部门主管领导从具体的工作中解脱出来，切实履行好管理者的管理责任和指导责任。第十二条公司内的各级管理人员要加强与下属之间的交流与沟通，与下属形成战略合作伙伴关系，指导下属改善、提高绩效，从而提高公司的整体绩效与管理水平。要逐步形成对企业中层及中层以上管理人员的绩效按照其所有下属的平均绩效来确定的绩效核定体制，切实促使公司的中层及中层以上管理人员与下属同步发展，从而提高凯瑞公司的团队效能。第十三条公司的绩效考核组织在对中层及中层以上管理人员实施绩效考核时，要把他们对直接下属日常工作情况的“记录”、“辅导”及与部属共同“协作”、“沟通”的情况，作为考核的关键指标来进行考核。第十四条人力资源部应分别会同各职能部门或各业务部门根据上述绩效管理原则，分别制定公司对总经理、财务负责人及对各部门工作人员实施绩效管理与绩效考核所需的管理文件和管理表格，上报公司绩效考核小组核准后使用。第十五条本办法所称“利益共享”原则的内涵为：1、各部门按照与公司签订的年度目标责任的相关规定，在完成公司年度目标责任时，按公司规定比例提取“企业年度理论奖金额”。2、根据各部门贡献程度的评价结果,由总经理办公会确定各部门在企业的权重（部门权重），并据此核定该“部门的年度理论奖金额”，即“部门年度理论奖金额=公司年度理论奖金额×部门权重”。3、各部门根据本部门内各岗位对部门贡献程度的评价结果确定各岗位在本部门的权重（岗位权重），并据此核定各“岗位的年度理论奖金额”，即“岗位年度理论奖金额=部门年度理论奖金额×岗位权重”。4、要通过对各部门实施绩效管理与绩效考核，客观、公正的评价各岗位、各部门在被考核期内的绩效成果，以此结果为依据来核定各部门、各岗位的年度实际奖金，从而激励各个团队自觉改善、提高自身的绩效。5、各岗位的“部门年度实际奖金”及“岗位年度实际奖金”与“考绩”之间的关系及计算方法如[表1]所示：项目绩效考核成绩（考绩Y分）Y<6060≤Y<90Y≥90年度部门实际奖金额=部门理论奖金额×Y%年度岗位实际奖金额=岗位理论奖金额×Y%第三章绩效考核第一节考核分类第十六条按照不同的考核对象，公司内的考核分为月度考核、季度考核和年度考核三类。第十七条月度考核适用于对企业中层以下员工的平时考核。第十八条季度考核适用于对企业中层及以上管理人员（不包括总经理）和除职能部门负责人以外其它人员的平时考核。第十九条年度考核（或半年度考核）适用于对企业总经理和职能部门负责人的平时绩效考核以及对公司内所有工作人员的半年和年终考核。第二节考核内容第二十条根据绩效管理的需要，考核分为“总经理岗位考核内容”和“非总经理岗位考核内容”两部分。第二十一条总经理岗位考核内容从以下五个项目来设定：1、工作态度（勤、德状况，权重为25%）；2、经济指标（经营成绩，权重为45%）；3、管理目标（管理才能，权重为30%）；4、安全生产（安全意识，扣分项，不计权重，如企业出现安全事故，视其情节，从总“主分”中扣分）；5、创造性（创新纪录，加分项，不计权重，如有创造性举措时，视其情况，向总“主分”加分）。总经理岗位各考核项目的具体内容，在征求各部门意见的基础上，由人力资源部负责制定（详见附件）。第二十二条非总经理岗位的考核内容从以下五个项目来设定：1、工作态度（权重为10%）；2、团队合作性（权重为10%）；3、岗位责任履行情况（权重为80%）；4、遵章守纪情况（扣分项，不计权重，如有违纪情形时，从总“主分”中扣分）；5、创造性（加分项，不计权重，如有创造性举措时，视其情况，向总“主分”加分）。非总经理岗位各考核项目的具体内容，按照本办法第三章第三节的规定，分别由人力资源部负责制定。第三节考核权限划分第二十三条考核权限根据《湖北天和凯瑞国际贸易有限公司人力资源管理条例》的相关规定来划分。第二十四条公司负责对总经理或全面主持日常工作的副总经理（以下简称总经理）以及财务负责人实施绩效考核。第二十五条各部门主管负责对本部门内除由公司考核人员以外的其它所有人员实施绩效考核。第四节考核组织第二十六条绩效考核小组是公司绩效管理和绩效考核工作的最高权力机构，负责实施与绩效管理和绩效考核有关的其它工作。第二十七条绩效考核小组是非常设性机构，只有在实施绩效考核工作时组成会议，考核工作结束后自动解散。平时日常工作由人力资源管理部门负责。第二十八条绩效考核小组的组成遵照《凯瑞公司人力资源管理条例》的规定。设主任1名，成员4-8名。主任由总经理担任，成员由熟悉绩效考核规程且处于公正地位的人力资源管理部门主管、熟悉员工工作情形的部门主管及基层员工代表组成。员工代表由员工民主推选产生，人数不得少于考核小组人数的三分之一。第五节考核方式第二十九条平时考核方式月度考核和季度考核按照平时考核方式进行考核。平时考核在遵循绩效考核公开、公平、公正的基本原则下，按照简化程序进行，在下月（或下季）7日前，由员工的直接上级根据其日常工作情况，对照岗位考核指标与评分方式完成对员工的考核，原则上不再进行复核和核定。考核结果在考核结束当日通知被考核者本人。在实施平时绩效考核时，员工如果对直接上级的考核结果有异议时，应在收到考核结果通知的当日，通过人力资源管理部门向总经理提出申诉，考核小组应在两日内召开会议，对申诉员工的考绩进行重新核定。考核小组的核定结果为最终结果。第三十条年度和半年度考核方式1、初核：又称初步考核，是指考核者根据被考核者的《岗位职责考核标准》，对被考核者在被考核期内对岗位职责的履行情况所实施的初步分析、统计及评价。初核人员必须是熟悉员工工作情形的直接上级。2、复核：是指对初核的结果所进行的进一步核实或校正。复核由上级主管负责。3、核定：是指对被考核者在被考核期内绩效的正式审核认定。核定由绩效考核小组负责。第三十一条各级考核组织的分权界定：1、一级考核组织（部门主管）：负责初核本部门普通员工的绩效。2、二级考核组织（考核小组）：①负责初核中层管理人员（部门经理级）的绩效；②负责初核所主管部门的部门绩效；③负责复核所主管部门普通员工的绩效。3、三级考核组织（董事会）：①负责初核高层管理人员（副总经理级）的绩效；②负责复核中层管理人员的绩效；③负责复核各部门的部门绩效；④负责核定各级员工的绩效；⑤负责重新核定提出绩效申诉员工的绩效。第三十二条考核小组会议由人力资源管理部门负责召集，由主任主持，主任因故不能履行职责时，由主任指定的成员或成员公推一人代表主任履行主任的职责。考委小组会议只有在四分之三以上考核小组成员出席时方能召开。第三十三条考核小组会议按以下程序进行：1、由人力资源管理部门向各成员提供被考核者的考核标准及考核所用表格；2、由初核者阐述初核的过程及事实依据；3、由复核者说明复核过程及事实依据；4、考核小组成员对初核或复核有疑问时，可以向初核者或复核者提出质询，被质询者对考核小组成员的质询事宜必须做出解释；5、各成员在充分了解被考核者的《岗位职责考核标准》、听取初核者及复核者的阐述和说明的基础上，对复核者所做出的绩效结果进行确认表决；6、考核小组成员按一人一票来表决，实行少数服从多数原则，出席会议的过半人数通过后方为有效，正反意见人数相同时，由主任裁决。7、由主任或主任授权的人员签署考绩及考核小组的考核评语；第三十四条总经理岗位考核方式1、由人力资源部向董事会提交总经理日常出勤的考勤统计报告及在被考核期内安全生产情况的报告；2、由财务部向董事会提交总经理在被考核期内的经营绩效的报告（经济指标）；3、由人力资源部向董事会提交总经理在被考核期内管理绩效的报告（制度建议、人才队伍建设、以制度管理企业情况）；4、由董事会授权的考核工作小组向董事会会提交对总经理在被考核期内工作态度方面的评价报告；5、董事会在听取上述各项报告的基础上，根据考核标准与评分办法的要求，对总经理进行绩效考核评价给分；6、统计各董事的评分，按照统计学原则，去掉一个最高分和一个最低分后求平均值，得出被考核者的考绩。7、由公司董事长确认考绩。如果董事长认为被考核者的考绩有需要修正时，在征得出席会议三分之二以上董事的同意后，可以做出适当修正。第六节考绩申诉第三十五条对考绩结果不服者，被考核者可在接到考绩通知之日起二个工作日内，以书面形式通过人力资源管理部门向考核小组提出申诉，被考核者有要求有关考核者回避的权利。考核小组在组成再次审议会议时，对要求回避的考核者不得列入会议组成人员。第三十六条申诉人在提出申诉时，必须详细记载申诉理由及申诉请求。第三十七条考核小组对提出申诉的考绩案件，应在三个工作日内召开绩效考核小组会议重新审议。审议时，申诉人应到会接受考核小组的询问；申诉人无故不到会接受询问者，考核小组可径直做出不改变绩效的决定。第三十八条考核小组在重新审议时，仍按正常考核程序进行。第三十九条考核小组的审议结果为最终结果。第七节考核原则与考核者第四十条考核原则及注意事项1、绩效考核必须坚持公开、公平和公正的原则。2、考核必须根据事实，实事求是，不明事项不能去猜想，必须核实。3、被考核者在被考核期间之前的考绩无论好坏，均不得考虑在内；新近发生的偶然事件或例外事件，不得作为评分的主要依据，必须考核整个被考核期的绩效；4、确实了解被考核者职务和责任的具体内容及标准，不得以自己认为重要或不重要的工作而夸大被考核者的成绩或缩小被考核者的成绩；5、如被考核者的考绩、行为、待遇等方面有须记过事项，请毫不保留地记入考核评语内，并请注意措词及内容；6、避免对合作时间较长的下属给予过高评价，对新进下属评价过低；7、初核及复核人员在核定成绩时一律使用蓝色笔或黑色笔，核定人员使用红色笔；8、各级复核人员可依据相关事实修改下级考核人员所做出的成绩，但不得要求下级考核人员涂改考核成绩。第四十一条考核者1、对考核者的要求①考核者要高度认识考核工作的严肃性和重要性，必须公开、公平、公正的评价被考核者，不得徇私舞弊，不得利用职权进行打击报复或谋取私利；②考核者应理解考核的意义、步骤、方法，掌握考核技巧及工作程序。2、考核者的培训绩效考核小组应组织考核者通过学习、讨论、集训等各种方式的培训，使考核者达到所需的标准。考核者未达到本办法所规定技能和要求时，不得参与绩效考核工作。3、考核者的行政责任考核者在考核工作中，不得利用职权之便，进行打击报复、谋取私利或违反考核纪律，否则，由人力资源部根据《湖北天和凯瑞国际贸易有限公司人力资源管理条例》的相关规定，从严进行处罚。所有工作人员，对违反考核纪律或利用绩效考核工作职权之便，对同事、下属等进行打击报复或谋取个人私利的考核者，均有权向人力资源管理部门进行举报。人力资源管理部门对所接到的举报案件，在调查核实的基础上及时上报公司总经理。受理举报的部门和个人，要严格为举报者保密，若出现泄密事件，按人力资源部根据《湖北天和凯瑞国际贸易有限公司人力资源管理条例》的相关规定，对相关直接责任人和人力资源管理部门负责人从严进行处罚。第八节考核沟通及考核结果反馈第四十二条考核前的沟通1、各部门在确定本部门岗位分类及制定岗位职责后，对各个岗位的工作内容、工作要求、所负权责要予以明确规定，并据此制定本部门各岗位《岗位职责考核标准》，上报考核小组核准。2、各岗位《岗位考核标准》经考核小组核准后，各级主管要与直接下属进行充分沟通、面谈，并与直接下属共同制定工作方案和工作计划。让其充分理解、认同实施绩效管理与绩效考核的意义和作用，使绩效考核在全员认同的工作环境下进行。第四十三条考核后的结果反馈各岗位的考绩经考核小组核定后，各部门负责人应及时将本部门被考核者的考绩等级及考核评语通知被考核者本人。自通知之日起五个工作日后，由绩效考核小组正式公布全体人员的考绩。第九节考核分值设置及评分方式第四十四条为了全面准确的反应被考核者的整体绩效，绩效考核设“主分”和“附加分”两种分值。1、主分：指正常应得分，主分以100分为满分。2、附加分：是用来反应被考核者在某些或某个方面的正面突出情况或反面突出情况，分别用正附加分和负附加分来表示。得正附加分应给予倡导和专项奖励，得负附加分应给予警示和重点辅导或处罚。第四十五条评分方式1、绩效考核评分一律采取依据事实扣分的原则，即被考核者在某些或某个方面未达到岗位职责所要求的标准时，按照考核标准与评分标准的要求，用扣分的方法从该项“主分”中来扣分，扣除后所剩的分值为该项的“主分”实得分；2、扣分时，只能针对本项来扣分，当本项“主分”值已被扣完，若还有需在本项中扣分的事项，那么该扣分项就计为负的附加分，不得扣除其它项目的“主分”。3、当被考核者在某些或某个方面表现特别突出时，考核者或考核组织应酌情给予一定的正附加分，以表示对被考核者在这些或这个方面工作情况的肯定和提倡。第四十六条考核成绩以“主分”的实得分为准，100分为满分。按照不同分值分为七个等级，其等级与分数对应关系如附[表2]所示。第四十七条考绩等级配比以及考绩等级与年度薪资晋级之间的关系如附[表3]所示。第四十八条绩效考核小组在实施年终考核时，应根据当年度的经营状况来核定各考绩等级人数的比例。1、当企业出现亏损时，企业所有人员考绩均不得列四等以上；2、企业未亏损，目标指标完成低于50%（含）时，企业所有中、高层管理人员的考绩均不得列四等以上；普通员工考绩列四等以上的人数比例应控制在30%以内。3、企业未亏损，目标指标完成介于51%到79%时，企业中、高层管理人员考绩列四等以上的人数比例应控制在45%以内；普通员工考绩列四等以上的人数比例应控制在55%以内。4、企业未亏损，目标指标完成80%以上时，考绩列四等以上人员不给强制性限定比例。附[表2]：考绩等级与考绩分数之间的对应关系考绩等级参考分数特等95分以上一等90——95二等80——89三等70——79四等60——69五等50——59六等50分以下附[表3]：考绩等级与年度薪资晋级之间的关系：考绩等级薪资等级晋级程度特等晋升职务或实施特殊奖励一等薪资晋升一级，并列入侯选提拔人行列二等薪资晋升一级三等薪资不晋级，给予适当奖励四等薪资不晋级，提示需改进五等薪资降一级，并给予重点辅导六等免职劝退第四十九条半年度考核和全年度考核为全面考核，考核日期与考核进度如附[表四]所示。附[表四]：考核日期与考核进度安排表：年中考核年终考核工作内容06月21日——07月07日12月21日——01月07日人力资源管理部门准备考核资料