如何提高车间执行力课件

如何提高车间执行力如何提高车间执行力1企业的基层单位是企业完成战略目标的根本所在，是企业发展的真正源动力。车间执行力的好坏，最直接的反映就是企业的战斗力。下面就如何提高车间执行力进行分析和探讨。企业的基层单位是企业完成战略目标的根本所在，是企业发展的真正2车间执行力的实质车间执行力的实质3车间执行力可分两个层次理解，一是个人执行力，另一个是组织执行力。个人执行力整体上表现为“执行并完成任务的能力”，不同的人完成不同的任务需要不同的能力。个人执行力严格来说它包含了任务分解力、时间规划力、标准执行力、岗位行动力、过程控制力与结果评估力，这六种力实际上是六种职业执行技能，对于企业中不同位置的个体所需要的技能要求不完全一致。车间执行力可分两个层次理解，一是个人执行力，另一个是组织执4车间执行力是组织行为，它不等于车间成员个人执行力的简单累加，它可以小于或远远大于个人执行力的累加，因为组织行为还包含了其它诸如信息传递、协调分工等特征。车间执行力主要有三方面因素合成：流程、技能、意愿。流程是指车间运作流程，包括管理流程和业务流程；技能主要是车间成员的职业执行技能，也就是个人执行力的构成技能；意愿是指企业员工工作的主动性，所以车间执行力的构建基本可以分为三个层面，即：领导力、人力资源、组织管理机制。车间执行力是组织行为，它不等于车间成员个人执行力的简单累加，5车间执行力存在的问题和原因车间执行力存在的问题和原因6一般对执行的理解就是“贯彻落实”，对于命令或任务执行的不完整，只是一味的认为是下属执行不力，很少认真分析执行不彻底的真正原因。其实执行不完整与命令、任务是否明确、组织执行效率高低、人员工作热情高低、人文执行环境好坏等都有关，具体有如下几方面：一般对执行的理解就是“贯彻落实”，对于命令或任务执行的不完整7

一是执行中存在“断章取义”。对于上级下达的各种任务指令，由于沟通不到位而对任务理解不完整；在执行指令时发现指令不正确或很难完成；认为另外一种方法也许能更好的完成任务，没有完全按上级指令做事等，使车间执行出现偏差。二是工作中本位主义严重，消极执行。工作中习惯以自我利益为中心，对于新要求、新任务用本位主义思考，没有站在一个更高的层面去思考工作。只要触及到自己利益就消极应对，变相执行，结果是任务执行不完整。 三是基层员工的执行角色缺失。部分员工对工作缺乏强烈的责任感，没有“要赶超他人”的意愿与自我要求。在工作中循规蹈矩、不愿创新、不愿改进、不能合理充分利用现有的工作资源。另外，对于工作出现的错误习惯“归因于外”，为自己犯得错误寻找借口。不能正视自己错误的原因就不能进一步提升执行力。 一是执行中存在“断章取义”。对于上级下达的各种任务指令，8产生以上问题主要原因产生以上问题主要原因9指令不明确。通常对工作指令的传达是通过电话或文件的形式，由于语言的描述或对文字理解的差异，存在信息没有完整、清晰传递给执行层的现象，或执行层没有完全理解指示，导致变相执行或折扣执行。指令不明确。通常对工作指令的传达是通过电话或10车间在工作安排中，没有对公司安排的任务进行梳理和排序，没有突出关键任务和重点任务，而是简单分配下去。执行者没有轻重缓急，疲于应付，导致执行效率没能很好的发挥出来。车间在工作安排中，没有对公司安排的任务进行梳11管理标准不统一。在某一项工作有时会出现前后负责人的要求不一致，或是两三个部门同时管理，每个部门的要求不一样，使车间在执行过程中感到困惑，执行就变成应付检查为目的。管理标准不统一。在某一项工作有时会出现前后负责人的要求不一致12企业对员工进行归属感的培养时，强调企业是员工的“家”，希望员工能从思想上爱厂如家。但从管理的角度看，“家企不分”影响了企业的执行力。家是一个享受安乐、放松随意的地方，这些都与企业的执行力有一定关系。企业对员工进行归属感的培养时，强调企业是员工的13车间往往重视对员工技能的培训，忽视文化、思想培训，对工作前瞻性培训不足，对员工操作的细节及专业精神培养不够，员工应对突发事件的能力不足，部分员工处于价值观和信仰缺失的状态，精神上缺少一种支撑，工作中没有一种讲奉献比业绩的拼劲，使计划没有被很好的执行。车间往往重视对员工技能的培训，忽视文化、思想培训14缺少科学的监督、考核机制。有这样一句话：“不管过程，只管结果”，其实这是一个需要修正的观点。车间有时把任务简单的安排给员工，没有将任务细化，没有明确负责人、标准、时间等，在执行过程中遇到的问题跟踪不到位，问题就会拖沓延长，而往往有时车间了解掌握情况部全面，奖励有时给了投机取巧、善于做表面工作的人，造成踏实做事的员工的积极性受挫。缺少科学的监督、考核机制。有这样一句话：“不管过程，只管结果15提高车间执行力的措施提高车间执行力的措施16量化细化工作任务对于基层管理工作而言，“简单就是执行”，越简单的工作执行效率越高，所以如何将公司安排的各项管理工作经过车间的分解、简化、明确传递给执行层是首先要做的。车间要根据近期工作，分清主次，根据工作的时间要求，将一段时间内的工作排序，强调过程检查，同时要明确工作的责任人、完成时间、完成标准，量化可以量化的工作，确保安排工作清晰、简单，便于执行。量化细化工作任务对于基层管理工作而言，“简单就是执行”，越简17完善沟通方式信息传递的准确、完整是完成工作的前提，车间在安排工作中要注意双向沟通。要用清晰的数据表述任务的安排，要求责任人对任务当场重复，确认任务信息准确传达到执行层。要用任务单明确责任，强化工作执行后的信息反馈。完善沟通方式信息传递的准确、完整是完成工作的前提，车间在安排18注重培养执行人才执行的关键在人，如何提高人员的执行力是一项长期的工作，一是要注重员工执行力观念的培养。以各项生产指标的完好达成为标准来培养员工强烈的责任心，以信守承诺、做事重结果为导向，培养团队永不满足、永不放弃的战斗作风。二是对于急、难、险、重任务，车间要考虑人员的选择。不把难点工作单独交给新人完成，不把关键工作交给工作马虎的人完成。三是启用执行力优秀、业务精湛的员工。注重培养执行人才执行的关键在人，如何提高人员的执19创新绩效考核机制创新绩效考核机制20车间因为工作性质的差异，每个车间都有自己文化的特点，所以车间绩效考核要结合自身文化的特点，创新绩效考核机制。车间因为工作性质的差异，每个车间都有自己文化的特21人员激励大致采用30/70原则 车间生产工作完成的好坏重点是30%的员工。重点激励这30%的员工，不仅能调动他们工作的热情，也能通过他们带动其他员工工作的积极性，这样有效提高团队的执行力。人员激励大致采用30/70原则 车间生产工作完成的好坏重点是22人员考核采取360度评价法 中国人“面子”文化在管理中容易产生消极影响，为了消除个人的主观因素影响，用群众眼睛监督每个人的工作表现，采用360度考评办法，促进员工日常表现。人员考核采取360度评价法 中国人“面子”文化在管理中容易产23车间内部采取“日清月结”的考核办法 避免在评先评优中出现轮流坐庄的现象，车间要制定工作业绩标准，每个星期员工自己给自己打分，每月车间评比，年底一目了然，得出全年客观公正的评价。车间内部采取“日清月结”的考核办法 避免在评先评优中出现轮流24加强执行力文化建设 企业只有将执行力融入企业文化中，使其成为企业文化的一个组成部分时，才能使企业中的每一个人都理解并深入实践执行力。加强执行力文化建设 企业只有将执行力融入企业文化中，使其成为25塑造责任文化车间要通过多种形式推进责任文化建设，培养员工在工作中追求卓越，追求零错误，勇于承担责任，把严格执行上级命令、优质高效的完成工作当做一种荣誉。同时车间要给员工一个宽松的环境、潜移默化的培养员工承担责任的信心和能力，让责任文化在工作中具体表现出来。塑造责任文化车间要通过多种形式推进责任文化建设，培养员工在工26塑造细节文化执行力的差异有时不是技能本身的差异，而是对于细节的关注和执行的差异。细节是管理的根，忽视细节不仅使执行力出现问题，甚至导致执行的失败。在具体的工作中要特别关注和分析细节的错误，及时分析纠正员工不良操作习惯，提高对细节的执行力。塑