《系统集成项目管理工程师》必背100题

(5)(5)项目工具的管理中心。(5)(5)项目工具的管理中心。规划过程组：明确项目范围，优化目标，为实现目标制定行动方案规划过程组：明确项目范围，优化目标，为实现目标制定行动方案系统集成项目管理工程师》必背100题项目的特点有哪些?临时性：指每个项目有明确的开始和结束日期。独特性：独特的产品服务或成果。渐进明细：项目的成果性目标是逐步完成的。项目的组织方式有哪些?分别具有什么优缺点?职能型组织优点是便于交流、责权清晰。缺点是职能利益优先于项目、部门间协调难度大。项目型组织优点是结构和目标单一、责权分明。缺点是管理成本高、资源配置效率低、不利于沟通、员工缺乏事业上的连续和保障。矩阵型组织优点是项目经理负责制、最大限度的利用稀缺资源。缺点是管理成本增加、多头领导。项目管理过程组有哪些?启动过程组：定义一个新项目或现有项目的一个新阶段，授权开始该项目或阶段执行过程组：完成项目管理计划中确定的工作，以满足项目要求监控过程组：跟踪、审查和调整项目进展与绩效，识别必要计划变更并启动相应变更收尾过程组：正式完成或结束项目、阶段或合同怎么样才能成为一位优秀的项目经理?真正理解项目经理的角色;领导并管理项目团队;依据项目进展的阶段;组织制订详细程度适宜的项目计划，监控计划的执行，并根据实际情况、客户要求或其他变更要求对计划进行管理;真理解“一把手工程”;注重客户和用户参与。PMO的主要职能有哪些？共享和协调项目资源。明确和制定项目管理方法、最佳实践和标准。负责制订项目方针、流程、模板和其他共享资料。为所有项目进行集中的配置管理。(4)(4)项目可行性研究报告的编写、提交和获得批准(4)(4)项目可行性研究报告的编写、提交和获得批准(6)(6)本期项目建设方案⑹对所有PMO管理的项目的基线进行集中监控。协调整体项目的质量标准。项目经理(PM)和卩皿0的区别？PM在约束条件下完成项目成果性目标，PMO是具特殊授权的组织机构，其目标包含组织级的观点。PM关注于特定的项目目标，PMO关注经营目标。PM控制赋予项目的资源以实现项目目标，PMO优化各项目的资源使用。⑷PM管理中间产品的范围、进度、费用和质量，PMO管理整体的风险、机会和所有的项目依赖关系。项目建议书的内容？项目简介项目建设单位概括项目建设的必要性业务分析总体建设方案(7)环保、消防、职业安全项目实施进度投资估算和资金筹措效益与风险分析项目可行性研究内容包括哪些?投资必要性、技术可行性、财务可行性、组织可行性、经济可行性、社会可行性、风险因素及对策初步可行性研究可能出现的结果包括哪些?对于不同规模和类别的项目，初步可行性研究可能出现4种结果，即①肯定，对于比较小的项目甚至可以直接“上马”：②肯定，转入详细可行性研究，进入更深入更详细的分析研究;③展开专题研究，如建立原型系统，演示主要功能模块或者验证关键技术;④否定，项目应该“下马”。项目可行性研究阶段包括哪些?机会可行性研究初步可行性研究详细可行性研究(10)(10)发起人或其他批准项目章程的人员的姓名和职权项目评估系统集成供应商在进行项目内部立项时一般包括哪些内容?项目资源估算项目资源分配准备项目任务书任命项目经理项目整体管理包括哪几个过程?制定项目章程。制定项目管理计划。指导与管理项目工作。按管理计划办事，实施已批准变更。监控项目工作。跟踪、审查和报告项目进展，以实现绩效目标。实施整体变更控制。走变更流程及管理相关的变更，并对变更处理结果进行沟通结束项目或阶段。项目经理作为项目的整合者，需要做的工作有哪些?作为整合者，项目经理必须:通过与项目干系人主动、全面的沟通，来了解他们对项目的需求。在相互竞争的众多干系人之间寻找平衡点。通过认真、细致的协调工作，来达到各种需求间的平衡，实现整合项目章程的内容包括哪些?概括性的项目描述和项目产品描述项目目的或批准项目的理由项目的总体要求可测量的项目目标和相关的成功标准项目的主要风险总体里程碑进度计划总体预算项目的审批要求委派的项目经理及其职责和职权制定项目章程的输入、输出和工具技术?输入：项目工作说明书、商业论证、协议(合同)、事业环境因素、组织过程资产输出：项目章程工具与技术：专家判断、引导技术项目章程的作用?确定项目经理，规定项目经理的权利。正式确认项目的存在，给项目一个合法的地位。规定项目的总体目标，包括范围、时间、成本和质量等。通过叙述启动项目的理由，把项目与执行组织的日常经营运作及战略计划等联系起来简述项目管理计划制订的步骤?各具体知识领域制订各自的分项计划。整体管理知识领域收集各分项计划，整合成项目管理计划。用项目管理计划指导项目的执行和监控工作，并在执行过程中监控。对提出的必要的变更请求，报实施整体变更控制过程审批。根据经批准的变更请求，更新项目管理计划。制定项目管理计划的输入、输出和工具技术是?(1)产品范围(成果)定义的过失或者疏忽;(1)产品范围(成果)定义的过失或者疏忽;(2)项目范围(工作)定义的过失或者疏忽;(1)产品范围(成果)定义的过失或者疏忽;(1)产品范围(成果)定义的过失或者疏忽;(2)项目范围(工作)定义的过失或者疏忽;(4)记录制订项目计划过程中的有关方案选择。(4)记录制订项目计划过程中的有关方案选择。(5)促进项目干系人之间的沟通。输入：项目章程、其他规划过程的成果、事业环境因素、组织过程资产输出：项目管理计划工具与技术：专家判断、引导技术项目管理计划的内容包括哪些?项目管理计划的主要内容:管理子计划(9)：范围、进度、成本、质量、人力资源、干系人、沟通、风险、采购管理计划其他管理计划(4)：质量改进计划;配置、变更、需求管理计划重要基准(3)：范围基准、进度基准、成本基准为项目选用生命周期和过程(2)：项目所选用的生命周期及各阶段将采用的过程、生命周期模型项目管理计划的主要用途有哪些?指导项目执行、监控和收尾。为项目绩效考核和项目控制提供基准。记录制订项目计划所依据的假设条件。规定管理层审查项目的时间、内容和方式。监控项目工作的输入、输出、工具与技术是?输入：项目管理计划、进度预测、成本预测、确认的变更、工作绩效信息、事业环境因素和组织过程资产输出：变更请求、工作绩效报告、项目管理计划更新、项目文件更新工具与技术：分析技术、项目管理信息系统和会议实施整体变更的输入、输出、工具与技术是?输入：项目管理计划、变更请求、工作绩效报告、事业环境因素、组织过程资产输出：批准的变更请求、变更日志、项目管理计划更新、项目文件更新工具与技术：会议、变更控制工具整体变更控制流程是?提出变更请求---＞评估变更影响---＞将评估结果通知项目干系人---＞CCB审批---＞执行变更---＞记录变更实施情况---＞分发新文档变更的常见原因有哪些?(1)(1)层次上保持项目完整性，避免遗漏。(2)收集需求。明确并记录项目干系人的相关需求。(2)收集需求。明确并记录项目干系人的相关需求。(3)定义范围。详细描述产品和项目范围，编制项目范围说明书。(3)客户提出新需求;应对风险的紧急计划或回避计划;项目执行过程与基准要求不一致带来的被动调整;项目团队人员调整;技术革新的要求;外部事件。变更请求包括哪些?纠正措施。针对实际已经出现的偏差。预防措施。预防措施是针对将来可能出现的偏差。缺陷补救。为了修正不一致的产品或产品组件而进行的有目的的活动。缺陷补救措施只针对项目质量问题。更新。对正式受控的项目文件或计划等进行的变更，以反映修改或增加的意见或内容。项目范围管理的主要过程有?编制范围管理计划。创建WBS。把整个项目工作分解为较小的、易于管理的组成部分。确认范围。正式验收已完成的可交付成果。范围控制。监督项目和产品的范围状态、管理范围基准变更。什么是产品范围?什么是项目范围?产品范围：表示产品或服务的特性和功能。如何确定信息系统的范围在软件工程中称为需求分析。项目范围：为了完成具有所规定特征和功能的产品和服务必须完成的全部工作。范围管理计划和需求管理计划的内容是?范围管理计划是项目或项目集管理计划的组成部分，描述了如何定义、制定、监督、控制和确认项目范围。需求管理计划是项目管理计划的组成部分，描述了如何分析、记录和管理需求，以及阶段与阶段间的关系对管理需求的影响。项目经理为项目选择最有效的阶段间关系，并将它记录在需求管理计划中。范围说明书包括哪些内容?范围说明书是对项目范围、主要可交付成果、假设条件和制约因素的描述。项目范围说明书记录了整个范围，包括项目和产品范围。项目范围说明书详细描述项目可交付成果，及为创建这些可交付成果而必须开展的工作。项目目标产品范围描述项目需求项目边界可交付成果制约因素假设条件工作分解结构(WBS)可采用哪些形式分解？WBS分解时可以采用下列的形式：把项目生命周期的各阶段作为分解的第一层，把产品和项目可交付成果放在第二层把主要可交付成果作为分解的第一层按子项目进行第一层分解。子项目(如外包工作)可能由项目团队之外的组织实施。然后作为外包工作的一部分，卖方需编制相应的合同工作分解结构。WBS的分解原则？一个工作单元只能从属于某个上层单元，避免交叉。相同层次的工作单元应有相同性质。工作单元应能分开不同的责任者和不同的工作内容。便于项目管理计划和项目控制的需要。最底层工作应该具有可比性及可管理，可定量检查。要包括分包出去的工作。将项目工作分解成工作包，需开展的活动有哪些?识别和分析可交付成果及相关工作确定WBS的结构和编排方法自上而下逐层细化分解为WBS组件制定和分配标识编码核实可交付成果分解的程度是否恰当常见的工作分解结构(WBS)的表示形式有哪些?各自的优缺点及适用场合？常见的WBS的表示形式为分级的树型结构和表格形式。树型结构图的WBS层次清晰，非常直观，结构性强，但不易修改;对于大的、复杂的项目也很难表示出项目全景。由于其直观性，一般在一些中小型的应用项目中用得比较多。(2)(2)定义活动。(2)(2)定义活动。表格形式能够反映出项目所有的工作要素，但直观性较差。在一些大的、复杂的项目中使用比较多。项目范围基准包括哪些内容?项目范围说明书、WBS、WBS词典核实的可交付成果和验收的可交付成果的区别?核实的可交付成果是指已经完成，并经质量过程检查为正确的可交付成果，是范围确认的输入;验收的可交付成果是由客户或者发起人以书面的形式正式签字批准的可交付成果，是范围确认的输出。范围变更过程中经常遇到的问题?项目范围蔓延得不到投资人的批准项目小组未尽责任项目进度管理有哪些过程?规划进度管理。排列活动顺序。(2)(2)快速跟进，并行施工，以缩短关键路径的长度;(2)(2)快速跟进，并行施工，以缩短关键路径的长度;估算活动资源：估算执行各活动所需资源的种类和数量。估算活动持续时间：估算完成单项活动所需工期。制定进度计划：创建项目进度模型。控制进度：监督项目活动状态、更新项目进展、管理进度基准变更。资源平滑和资源平衡的区别?资源平衡往往改变关键路径，通常是延长。资源平滑不改变关键路径，完工日期不会延迟。资源平衡可以实现所有资源的优化，资源平滑可能无法实现所有资源的优化。什么是接驳缓冲?什么是项目缓冲?项目缓冲：放置在关键链末端的缓冲称为项目缓冲，用来保证项目不因关键链的延误而延误接驳缓冲：则放置在非关键链与关键链接合点，用来保护关键链不受非关键链延误的影响。缩短活动工期可采取哪些措施?赶工，投入更多的资源或增加工作时间，以缩短关键活动的工期;使用高素质的资源或经验更丰富人员;(6)(6)进度压缩(6)(6)进度压缩减小活动范围或降低活动要求;改进方法或技术，以提高生产效率;加强质量管理，及时发现问题，减少返工，从而缩短工期控制进度采用的工具和技术有哪些?绩效审查趋势分析关键路径法关键链法挣值管理项目管理软件资源优化技术建模技术提前量和滞后量进度计划编制工具简述项目成本管理的过程?制订成本管理计划：制订了项目成本结构、估算、预算和控制的标准。成本估算：编制完成项目活动所需资源的大致成本。成本预算：合计各个活动或工作包的估算成本，以建立成本基准。成本控制：影响造成成本偏差的因素，控制项目预算的变更。简述项目成本控制的主要内容?对造成成本基准变更的因素施加影响及时处理与管理变更请求确保成本支出不超过批准的资金限额监督成本绩效，找出并分析与成本基准间的偏差防止在成本或资源使用报告中出现未经批准的变更向有关干系人报告经批准的变更及相关成本把预期的成本超支控制在可接受的范围内什么是应急储备和管理储备?应急储备是包含在成本基准内的一部分预算，用来应对已经接受的已识别风险，以及已经制订应急或减轻措施的已识别风险。应急储备通常是预算的一部分。管理储备用来应对项目范围中不可预见的工作、“未知一未知”风险。管理储备不包括在成本基准中，但属于项目总预算和资金需求的一部分，使用前需得到高层审批。简述项目质量管理包括哪些过程?规划质量管理：识别项目及其可交付成果的质量要求和标准，并书面描述项目将如何证明符合质量要求。实施质量保证：审计质量要求和质量控制测量结果，确保采用合理的质量标准和操作性定义的过程。控制质量：监督并记录执行质量活动执行结果，以便评估绩效，并推荐必要的变更的过程。请简述对质量与等级的认识?质量作为实现的性能或成果，是一系列特性满足要求和程度。等级作为设计用途，是对用途相同但技术特性不同的可交付成果的级别分类。请指出QA的主要工作内容？QA的工作一般包括：制订质量管理计划、按照计划实施质量管理活动(如质量检查、产品检查参加评审和抽检等活动)、发现问题要记录和沟通直至问题解决、无法解决的问题要上报给高层领导、做好质量记录、为项目组人员提供质量方面的培训。质量控制的老七工具和新七工具分别是?老七工具：流程图、因果图、直方图、散点图、帕累托图、控制图、核查表。(1)编制项目人力资源计划：确定与识别项目中的角色、所需技能、分配项目职责和汇报关系(1)编制项目人力资源计划：确定与识别项目中的角色、所需技能、分配项目职责和汇报关系并记录形成书面文件。新七工具：亲和图、过程决策程序图、关联图、树形图、优先矩阵图、活动网络图、矩阵图。简述项目质量管理的流程?确立质量标准体系;对项目实施进行质量监控;将实际与标准对照;纠偏纠错。请说明项目质量控制包括哪些活动?保证由内部或外部机构进行检测管理的一致性;发现与质量标准(客户需求、质量需求)的差异;消除产品与服务过程中性能不能被满足的原因(分析原因并解决);审查质量标准以决定可以达到的目标、成本;确定是否可以修订项目的质量标准或项目的具体目标。项目人力资源管理包括哪些过程?组建项目团队：通过招聘等方式获得项目人力资源。建设项目团队：提高个人技能，改进团队协作，提高团队的整体水平。管理项目团队：跟踪个人和团队的绩效并反馈，解决问题并协调变更。成功的项目团队特点?团队的目标明确，成员清楚自己的工作对目标的贡献。团队的组织结构清晰，岗位明确。有成文或习惯的工作流程和方法，而且流程简明有效。项目经理对团队成员有明确的考核和评价标准，工作结果公正公开、赏罚分明。共同制订并遵守的组织纪律。协同工作。请简述一般项目团队建设的五个阶段及其特点?形成，形成共同目标，怀有美好期待。震荡，开始执行分配任务。个体之间开始争执，互相指责，开始怀疑项目经理的能力规范，经磨合，团队成员互相熟悉，矛盾基本解决，项目经理得到团队认可。发挥，配合默契，对项目经理信任，成员积极工作。集体荣誉感强，捍卫团队声誉。(2)(2)了解出现的问题并提出改进措施(2)(2)了解出现的问题并提出改进措施56.56.简述X理论和Y理论的主要观点?结束，团队遣散。请指出常用的冲突解决方法?问题解决合作强制妥协求同存异撤退简述马斯洛需要层次理论?生理需要:对衣食住行等需要，级别最低。安全需要:包括对人身安全、生活稳定、不致失业以及免遭痛苦、威胁或疾病等的需要社会交往的需要:包括对友谊、爱情以及隶属关系的需要。自尊的需要:指自尊心和荣誉感。自我实现的需要:指想获得更大的空间以实现自我发展的需要。X理论主要体现了独裁管理者对人性的判断，这种假设认为：一般人天性好逸恶劳，只要有可能就会逃避工作、人缺乏进取心，逃避责任，甘愿听从指挥，安于现状，没有创造性等。Y理论对人性的假设与X理论刚好相反，其主要观点为：一般人天生并不是好逸恶劳，他们热爱工作，从工作中得到满足感和成就感等。沟通管理包括哪些过程?规划沟通管理：根据干系人的信息需要和要求及组织的可用资产情况，制定合适的项目沟通方式和计划的过程。管理沟通：根据沟通管理计划，生成、收集、分发、储存、检索及最终处置项目信息的过程。控制沟通：在整个项目生命周期中对沟通进行监督和控制的过程，以确保满足项目干系人对信息的需求。沟通方式有哪些?讨论、征询、推销、叙述。参与程度从强到弱依次是讨论、征询、推销、叙述。控制程度从弱到强依次是讨论、征询、推销、叙述。项目总结会议有哪些目的?了解项目全过程的工作情况以及相关团队成员的绩效情况了解项目全过程中出现的值得吸取的经验并进行总结对总结过后的文档进行讨论，通过后存入公司知识库，形成公司知识积累简述干系人管理过程?识别干系人。规划干系人管理：分析干系人对项目成功的潜在影响，制定合适的管理策略，调动干系人参与整个项目生命周期。管理干系人参与：与干系人沟通和协作，促进干系人合理参与项目活动。控制干系人参与：监督项目干系人之间的关系，调整策略和计划，调动干系人参与。识别干系人分析的步骤?识别能影响项目或受项目影响的全部人员、群体或组织;分析干系人可能产生的影响，对他们进行分类。制订管理策略;评估关键干系人对不同情况可能做出的反应或应对，以便策划如何对他们施加影响，提高他们的支持和减轻他们的潜在负面影响。简述采购管理过程?编制采购计划。记录项目对于产品、服务或成果的需求，寻找潜在的供应商。(9)业绩(9)业绩(10)资质(9)业绩(9)业绩(10)资质实施采购。从潜在的供应商处获取信息。审核所有建议书或报价，在潜在的供应商中选择等。控制采购。管理合同以及买卖双方之间的关系，监控合同的执行情况。审核并记录供应商的绩效以采取必要的纠正措施等。合同收尾简要叙述供应商选择需要考虑的因素?成本或价格服务质量技术能力管理能力财务实力生产能力业务规模和类型(1)提出索赔要求(1)提出索赔要求(2)报送索赔资料(11)知识产权(12)风险常见的采购文件有哪些?常用采购文件有：方案邀请书、报价邀请书、征求供应商意见书、投标邀请书、招标通知、洽谈邀请以及承包商初始建议书等。在采购合同中，支付方式的规定一般包括哪些方面的内容?在合同支付条款中，应规定以下3方面的内容：支付货款的条件;结算支付的方式：拒付货款，发包方有权部分或全部拒付货款。什么是工作说明书?工作说明书(SOW)是对项目所要提供的产品、成果或服务的描述。工作说明书和范围说明书的区别?工作说明书与项目范围说明书的区别：工作说明书是对项目所要提供的产品或服务的叙述性的描述;项目范围说明书则通过明确项目应该完成的工作来确定项目的范围。简述招投标流程?招标人采用公开招标方式，应发布招标公告;招标人采用邀请招标方式，应向三个以上具备承担招标项目能力、资信良好的特定的法人或其他组织发出投标邀请书。招标人根据招标项目的具体情况，可组织潜在投标人踏勘项目现场。投标人投标。开标。评标。确定中标人。订立合同。简述合同管理的主要内容?合同签订管理合同履行管理合同变更管理合同档案管理请简要叙述合同索赔流程?(监理工程师)审核监理工程师)答复或逾期未答复索赔认可持续索赔仲裁与诉讼提交最终索赔报告合同变更控制系统的一般处理程序?变更的提出。向监理单位(或CCB)提出书面的合同变更请求。变更请求的审查。先交由监理单位(或CCB)审查后，提出合同变更请求的审查意见，并报业主。变更的批准。监理单位(或CCB)决策。变更的实施。业主与承包人就合同变更等协商达成一致意见后，由监理单位(或CCB)正式下达合同变更指令，承包人组织实施。简述配置管理的主要活动?制定配置管理计划配置标识(2)管理每个己识别的变更。(2)管理每个己识别的变更。(3)维持所有基线的完整性。(7)(7)配置状态报告配置控制配置状态报告配置审计发布管理和交付配置管理和变更管理的区别?配置管理重点关注可交付产品(包括中间产品)及各过程文档，而变更管理则着眼于识别、记录批准或否决对项目文件、可交付产品或基准的变更。CMO的具体工作有哪些？配置管理员(CMO)，负责在项目的全生命周期中进行配置管理活动，具体有：编写配置管理计划建立和维护配置管理系统建立和维护配置库配置项识别建立和管理基线版本管理和配置控制配置审计发布管理和交付对项目成员进行配置管理培训配置标识的基本内容由哪些?识别需要受控的配置项为每个配置项指定唯一的标识号定义每个配置项的重要特征确定每个配置项的所有者及其责任确定配置项进入配置管理的时间和条件建立和控制基线维护文档和组件的修订与产品版本之间的关系配置审计包括哪些内容?功能配置审计功能配置审计是审计配置项的一致性(配置项的实际功效是否与其需求一致)。物理配置审计物理配置审计是审计配置项的完整性(配置项的物理存在是否与预期一致)。配置审计的功能是什么?配置审计包括功能审计和物理审计，为了验证当前配置项的一致性和完整性。其中，功能审计为了验证配置项已经达到需求所规定的性能和功能。物理审计主要为了确认配置项是否存在，配置项是否完整可用等等。为什么要进行配置项的版本控制?在项目开发过程中，绝大部分的配置项都要经过多次的修改才能最终确定下来。对配置项的任何修改都将产生新的版本。由于我们不能保证新版本一定比老版本“好”，所以不能抛弃老版本。版本控制的目的是按照一定的规则保存配置项的所有版本，避免发生版本丢失或混淆等现象，并且可以快速准确地查找到配置项的任何版本。简述配置项的版本控制流程?创建配置项，草稿状态的配置项，通过评审后即进入受控状态(正式发布);如果需要修改，经过审批同意修改，修改后再次经过评审通过，进入受控状态。项目变更管理在软件项目管理中的主要活动内容?识别可能发生的变更。根据已批准的变更，更新相关要求，协调雄体项目内的变更。基于质量报告，控制项目质量使符合标准。维护一个及时、精确的关于项目产品及其相关文档的信息库，直至项目结束。简述风险管理过程?规划风险管理识别风险实施定性风险分析：评估并分析风险发生概率和影响，对风险进行优先排序。实施定量风险分析：就已识别风险对项目整体目标的影响进行定量分析。规划风险应对控制风险：在项目中实施风险应对计划、跟踪已识别风险、监测残余风险、识别新风险以及评估风险过程有效性。风险的特性有哪些?客观性、偶然性、相对性、社会性、不确定性应对威胁或可能给项目目标带来消极影响的风险，可采用哪些策略?规避、转移、减轻、接受积极风险应对策略有哪些?(6)识别问题和解决问题(6)识别问题和解决问题(7)意见和建议(6)识别问题和解决问题(6)识别问题和解决问题(7)意见和建议开拓、提高、分享、接受简述风险识别的原则?由粗及细、由细及粗严格界定风险内涵并考虑风险因素之间的相关性先怀疑、后排除排除与确认并重。必要时可以做实验论证请简述项目总结会议一般讨论的内容?项目绩效技术绩效成本绩效项目进度绩效项目的沟通(1)(1)保密性是应用系统的信息不被泄露给非授权的用户、实体或过程，或供其利用的特性。(1)(1)保密性是应用系统的信息不被泄露给非授权的用户、实体或过程，或供其利用的特性。请简述系统文档验收所涉及的文档都有哪些?系统集成项目介绍系统集成项目最终报告信息系统说明手册信息系统维护手册软硬件产品说明书、质量保证书等系统集成项目收尾管理工作通常包含哪些工作?项目验收、项目工作总结、系统维护、项目后评价工作行政收尾和合同收尾的区别?每个项目阶段结束时都要进行行政收尾;每一个合同需要且只需进行一次合同收尾。合同收尾发生在行政收尾之前。行政收尾由项目发起人或高级管理层签发项目阶段结束或项目整体结束的书面确认，合同收尾要由负责采购管理成员向卖方签发合同结束的书面确认。信息系统安全的属性包括保密性、完整性、可用性和不可抵赖性。请说明