《管理学》管理理论的产生与发展(管理理论前沿)

关于战略管理的最新理论-合作竞争理论合作竞争理论产生背景在合作竞争理论出现之前，美国管理学家迈克尔•波特(MichaelE.Porter)创建了企业竟争战略理论，提出了决定产业吸引力的五种竞争作用力以及企业发展的三种基本战略和实现这些战略的价值链分析方法，引发了美国乃至世界的竞争力讨论热潮。合作竞争理论的提出及其相关思想继波特的企业竞争战略理论之后，美国的尼尔•瑞克曼(NeilRackham)等人提出了一种全新的经营战略理论，即合作竞争理论。结合漫画谈谈合作重要性以下漫画给了你什么启示？结合现实举一个相似的例子。合作竞争理论的一些思想：1、管理人员不要总是期盼抢到更多的蛋糕，而是要将蛋糕做得更大，为此，要与自己的竟争对手建立伙伴关系。2、建立伙伴关系是一种高风险的策略。因此，建立成功的伙伴关系需要注意三个

基本因素:贡献（创造贡献的潜能）、亲密（共有价值）和愿景（与供应商目标一致）。3、供应商除了可以与客户结成伙伴关系以保持竞争优势外，还可以与其他供应商即竞争对手结成伙伴关系。这既是提高效率与规模经济效应的需要，也是寻求新的市场价值、更好地满足客户需求的需要。关于组织学习的最新理论-学习型组织理论美国学者彼得•圣吉（PeterSenge）致力于将系统动力学与组织学习、创建原理、认知科学、群体深度对话与模拟演练游戏融合，创建了学习型组织理论，被称为学习型组织之父。其代表作有《第五项修炼一学习型组织的艺术和任务》（1990）及《变革之舞—学习型组织持续发展面临的挑战》。彼得•圣吉在《第五项修炼一学习型组织的艺术和任务》一书中提出了建立学习型组织所需要的五项修炼一自我超越、改变心智模式、建立共同愿景、团队学习以及系统思考，如图2-2是五项修炼的基本关系。这五项修炼实际上是改善个人与组织的思维模式，使组织朝向学习型组织迈进的五项技术。它们构成为一个整体，相互作用，相辅心相棋式相成。£杀轨动力机如】系统机甸系统思考-31及学习妝曲咅兔9,-亠-亠■q图心相棋式相成。£杀轨动力机如】系统机甸系统思考-31及学习妝曲咅兔9,-亠-亠■q图2-2学习型组织五项核心修炼的基本关系典岡易素」在《变革之舞—学习型组织持续发展面临的挑战》一书中，圣吉以生态学的观点，描绘组织实际推动深度变革、创建和骸建学习型组织时，如何启动，以及如何克服随后各个阶段中所可能遇到的各种挑战。并指出学习型组织及其互动共学的学习系统，是企业应对变化、创造未来的唯一持久的竟争优势。美国《财富》杂志指出：“未来最成功的公司，将是那些基于学习型组织的公司。”壳牌石油公司企划总监德格“唯一持久的竞争优势，就是具备比你竞争的对手更快的学习能力”。案例：宝钢电厂与一般电厂一样，由机、电、炉三部分组成，宝钢电厂硬是花了三年半时间分批让这三部分工人都分别学会另外两种技术，也就是说，一个人可以做三种不同的事情，经考核合格者才可以上岗，通过学习，原有机、电、炉三组，每班只剩下13人，比日本某世界先进水平的电厂还少1人。宝钢电厂的做法在宝钢集团也得到了应用，宝钢成立时，年产量670万吨，工人4万多人，现在年产量882万吨，提高三分之一，工人减少到1万人。极限，从而保持持续发展的态度。圣吉关于企业变革在本书中阐述道：1、变革就是促进变革过程和抑制变革过程之间的相互作用。要使变革、创新活动保持增长的势头，就必须了解哪些是促进发展的因素，哪些是限制发展的因素，并激发促进因素和克服这些抑制因素。2、深层变革要求投人时间、精力和各种资源，而所有成功的重大变革活动都具有一些共同特点。3、学习型组织的持续发展将面临十大挑战：（1）“干这样的事我们没时间”，即参与变革的人对自己的时间无法控制；（2）“我们得不到帮助”、即革新小组缺乏有.力的指导、支持和帮助；（3）“这种事与实际工作无关”，怀疑变革与实际工作是否休戚相关；（4）“他们光说不干”，支持变革的人认为管理层的行为与所主张的价值观念不相符。当变革小组取得初期成；（5）“这种事是—”，变革小组成员之间相互缺乏信任，滋生怕暴露矛盾、怕受到伤害和不称职的担心；（6）“这种做法行不通”，对进步作出负面评估；（7）“我们做得对”，“他们不理解我们”，变革小组与组织系统的其他成员处于相互误解中。当变革得到广泛信任，并与组织的内部基础结构和做法相抵触时，再设计和再思考的挑战就表现出来；（8）“这事由谁负责?”变革小组希望得到更大的主权，而经理则担心自主权将导致混乱和内部分裂，继而引发冲突；（9）我们总是在原地踏步”，这是来自传播的挑战，无法将知识在各组织之间传播开来，给体制中的人们在相互借鉴成功经验方面造成很大困难；（10）“我们要走向何方?”和“我们的目的是什么?”。即对组织战略和目标的挑战。关于组织文化建设的最新理论-并购企业文化整合理论一）并购企业文化整合含义随着经济全球化趋势的不断增强，掀起了企业并购的新浪潮，针对企业文化整合问题的研究也随之不断深人，产生了并购企业文化整合理论。并购企业文化整合，就是对企业并购中不同企业文化冲突的管理，是并购企业的文化经历冲突—认同—协调—重塑的过程。只有经历一个冲突与选择的互动过程，促进不同企业文化相互协调、相互融合，才是完成真正意义上的企业的并购过程（二）并购企业文化整合的过程和基本1、并购企业文化整合的过程并购企业的文化整合过程包括四个阶段:（1）探索期。全面考察整合对象原有文化的状况，原有文化同并购企业的差异和冲突的可能，以及根据考察结果作出初步整合方案的时期。（2）碰撞期。文化整合步骤的实施阶段，该阶段往往伴随着较大的变革举措，而且监控“障碍焦点”十分重要。所谓“障碍焦点”是文化整合过程中可能起到重大障碍作用的关键因素。（3）磨合期。两种文化逐步走向融合的一个较长的阶段，该阶段的着眼点在于维护和调整这种新制度，使之能够顺利而有效地贯彻，试图寻找双方的‘“中立点”即与双方文化都不矛盾的第三点。（4）拓创期。是在文化趋向融合的基础上，被并购企业开拓、创新或整合出新的文化的时期。2、并购企业文化整合的基本模式并购企业文化整合是企业并购中并购企业与被并购企业双方互动的过程，所以企业并购中文化整合模式较为复杂，并可以在以下模式中进行选择。高注入型：被并购公司被文化同化融合型：双方找到新的经营方法被并购企业文化变动程度保留型：被并购公司保持独立，文化多元保留型：并购公司保持独立，文化多元低动态型：双方模式转化破坏形：迷茫状态低并购企业文化变动程度高图2-3并购企业文化整合的基本模式（1）文化注人式一文化同化。是指将一套完整的企业文化输入另一个企业中，同化或取代该企业的文化，从而实现文化整合的模式。适用于此类并购：当并购企业拥有较强的一元文化，被并购者也愿意抛弃原有文化教育时，一般选择这种模式。（2）文化融合式一文化转化。这是一种融合创新模式，通常表现为将几种势均力敌的企业文化有机地融合起来，形成一种新文化。适用于此类并购：企业并购中的强强联合，一般选择这种文化整合模式。（3）文化促进式一文化多元化。这是以一种企业文化为主体，而对其他企业文化兼收并蓄的文化整合方式。适用于此类并购情形：当一个企业与另一个企业合并而另一个企业的文化虽然处于弱势地位，但也有其优秀可取的成分时，最好采用这种模式。（三）并购企业文化整合的基本原则1、实事求是原则文化整合应遵循实事求是的原则，充分考虑并购前、后企业文化的差异，选择适宜的、能够促进企业长久生存与发展的文化整合模式。2、整体性原则两个企业即为一个整体，在进行文化整合时，必须在并购方经营战略的指导下，兼顾双方利益，提高并购后企业的整体素质和经济效益，应避免歧视行为。3、平稳性与适度性原在文化整合过程中，要辅以较强的舆论导向、增加透明度、加强价值观念的灌输等手段，来降低文化融合过程所造成的种种不适应。此外，还要做到取其精华去其糟粕，对文化的选择要适度。4、充分沟通原则在并购企业文化整合过程中必须进行充分、全面、有效的沟通，同时将企业并购后的目标、战略、计划等重要信息传递给员工。这有助于处理好企业与他们的关系，获取精神和行动上的支持。）并购企业文化整合策略）并购企业文化整合策略1、建立共同愿景并购后的新企业应建立企业的愿景，形成一个积极的企业文化。共同的愿景可以促进企业上下的合作与团结，从而提高企业绩效。2、进行文化培训文化培训是实现文化整合的有效手段，可以减少文化冲突，促进员工对企业经营理念及习惯做法的理解，提高团队协作精神与企业凝聚力。3、运用整合同化理论整合同化理论指跨文化企业主动整合企业内外部资源，实现对文化环境与多元化员工的同化，建立具