物流市场营销教学课件 学习情境五旷健玲

物流市场营销物流商学院湖南现代物流职业技术学院旷健玲教授高级营销师、高级物流师、物流师考评员、中国市场营销总监E-mail:

624964604@学习情境5 物流产品销售学习目标

学习任务学习任务实施范例完成本学习任务应掌握的知识点

本学习情境小结学习目标

专业能力目标：掌握物流营销组织结构构建、物流服务质量管理、物流客户关系管理的相关内容。

方法能力目标：能准确构建物流营销组织结构、制定物流服务质量管理实施方案、制定物流客户关系管理策略。

社会能力目标：培养学生的交流、表达能力，学生的团队精神及协作沟通能力，学生认真的学习态度，学生良好的职业道德和敬业精神。学习任务学习任务5.1：构建物流营销组织结构要 求：

1．在构建物流营销组织结构前必须对物流市场和物流企业组织结构情况进行充分的调查和分析2．能准确构建物流营销组织结构

3．能将构建物流营销组织结构作品制作成PPT，并进行演示学习任务学习任务5.2：制定物流企业客户关系管理策略要 求：

1．在制定物流客户关系管理策略前必须对物流市场的需求情况进行充分的调查和分析2．能准确制定物流客户关系管理策略

3．能将制定物流客户关系管理策略作品制作成PPT，并进行PPT演示学习任务实施范例5.1学习任务5.1 调整物流营销组织结构任务描述

K公司是一家大型国有货运代理公司的分公司，其母公司是由国家外经贸部、中国民航总局、海关总署批准的大型国际货运代理公司。K公司于2001年在苏州成立，目前K公司的业务方向可分为5大版块：内陆卡车运输及报关业务，空海运代订舱业务，门到门业务，仓储业务，其他业务（如报检、保税等）。

K公司现有员工38人，分为8个部门，分别为财务部、进口客服部、出口客服部，综合业务部、操作一部、操作二部、市场部、综合事务部。进出口客服部是针对业务类型设立的部门，主要负责客户服务和业务安排；操作一部和操作二部是根据业务网点分布区域划分的两个部门，主要负责报关报检、实物放行等通关事宜；综合业务部负责进口和出口以外的公司相关业务，如仓储业务、保税物流业务等；综合事务部负责行政人事等相关工作；市场部负责新业务开拓。K公司的组织结构如图5-1所示。

从图5-1可以看出，K公司的组织结构流程过于简单，其特点是决策权比较集中，职能部门独立，这种组织结构存在以下几个方面的问题。总经理财务部综进出合口口事客客务服服部部部综合业务部操作一部市场部财务部操作二部图5-1

K公司的组织结构

（1）部门分割影响服务质量和协调一致性。目前，K公司下设的进出口客服部分别对应客户的进口业务需求和出口业务需求。同一客户可能涉及进出口以外的业务需求，对同一客户而言可能因为不同业务需求而需要同K公司多个服务窗口联系业务，如此很难保证服务质量的一致性及关联业务的协调性。（2）过于集权，不能发挥组织成员的积极性，无法创造性地为客户提供服务。从K公司的组织结构看，权利过于集中，公司下设所有部门统一归总经理管辖。但是个人精力毕竟是有限的，很难能使下设部门更多地发挥能动性，从而创造性地为客户提供服务，提高客户的满意度。

（3）缺乏关键客户管理团队，不利于客户价值提升目前，K公司的同一个客户需要与不同部门的服务人员针对不同的业务进行沟通协调，没有专职的客户跟踪服务人员，对于客户的需求不能及时掌握，客户对服务的感知信息也没有得到有效的收集整理，连客户的投诉都不能全部及时解决，更谈不上持续改善作业流程以实现客户保持。不同客户的差别化服务理念更无法体现。这样的组织结构很难使客户满意度提高，不利于客户保持。另外，K公司进出口客服部及综合业务部基本上都是一人多职，职能交叉，沟通渠道混乱，整体服务效果较差，而且人员的调动或离职会对公司业务顺利进行产生不利影响。

（4）销售功能薄弱，销售模式的个体性过强。目前，K公司通过其市场部发展的销售客户只占公司客户的7%，可见销售功能极其薄弱，公司的发展过度依赖同行货运代理委托业务、个人资源业务及总公司委托业务。而且K公司市场部的销售形式单一，不能形成一套有序的销售策略，容易忽视客户的差异化需求，销售模式个体性很强，这对于争取业务多样化的客户将会是一大障碍。由上可知，只有对K公司目前的组织结构进行调整，才能更好地进行物流产品销售。假设你是K公司的市场营销人员，请你为该公司调整物流营销组织结构。任务实施调整K公司的物流营销组织结构1．K公司物流营销组织结构调整思路通过分析，建议K公司从以下几个方面进行组织结构调整。对客服部门进行重新设置，改变原进出口客服部门一人多职、职能交叉的现象。将进出口客服部及综合业务部合并成客户服务部，下设同行客户组、货主客户组、临时客户组和关键客户组，并增设文件组。针对不同的客户类别提供不同的服务，以保证服务的专业化，同时便于与客户沟通交流。文件组由专人管理客户信息资料，制定服务流程，并建立客户资料数据库，便于K公司其他各部门共享客户资料。对市场部进行重新设置，改变个体化销售模式。对市场部进行分组管理，分为销售组、市场拓展组和综合测评组，旨在实现市场部在K公司战略方针的指导下进行业务开拓。市场拓展组主要负责了解行业动态，规划销售策略、管理运价等工作；综合测评组主要是结合公司客户细分与定位及公司目前阶段的战略方针对销售客户进行评定，以确定销售策略；销售组主要负责业务承揽。（3）增设副总经理职位。总经理主要负责企业战略决策，负责企业发展定位、市场开拓和关键大客户高层次运筹管理。综合事务部及财务部划归总经理直接领导。企业业务层面的工作由副总经理负责，既可以分担总经理的工作又可以避免过度集权造成的创造性不足。2．调整后的K公司的组织结构调整后的K公司的组织结构如图5-2所示。

调整后的K公司的组织结构客户管理职能突显。针对客户分类对客户服务职能进行了划分，尤其是针对关键客户设立了专门客户服务组，体现了对关键客户服务的侧重。另外，强化了企业内部信息共享功能，对于持续提高客户价值有很大帮助。

组织结构调整后，每个机构原有的职能中都加入了管理理念，使各项工作能够更加专业化。学习任务实施范例5.2学习任务5.2 制定物流企业关键客户关系管理策略任务描述背景资料（承学习任务5.1）1．K公司客户关系管理现状K公司目前的客户从来源上可以分为同行客户、总公司客户、个人资源客户、销售客户和老客户介绍的客户。由于各方业务特点及其他历史原因，现有客户质量参差不齐，于是K公司根据目前客户群现状、客户与K公司合作项目的利润率及现有业务量将客户分为A、B、C、D四类，并采取不同的管理策略。

（1）A类客户。A类客户是目前公司的核心客户，其业务量和利润在公司整体业务中的比重很大，目前K公司的A类客户主要以泛亚班拿（

Panalpina）和哈金森（Hutchinson）为主，其中泛亚班拿是目前总公司的战略合作伙伴之一，K公司主要承担其苏州段的内陆报关与运输项目。由于A类客户对公司发展的巨大贡献，K公司的主要资源和精力均集中在A类客户上，最大限度满足客户需求。

（2）B类客户。B类客户是公司的潜力客户，虽然目前业务量有限，但单票贡献的利润率较高，仍具有进一步合作和发展的潜力，公司对该类客户主要采取悉心维护策略，以待时机进一步拓展，这类客户和业务类型主要有翔运和马尔的代订舱等。C类客户。C类客户虽然利润率不高，但其业务量比较大，对保证公司的基础货源起到积极作用，目前主要对该类客户采取一般的维护策略，这类客户和业务类型主要有新宁仓储及其附属业务等。D类客户。D类客户利润率低，业务量也有限，公司对其投入资源有限，有些属于与大客户有关联的附属业务。K公司目前代理的货源仍以同行业公司委托的货物居多，双方的报价一般比较透明，利润率相对较低，而当前K公司的A类客户中事实上有些是总公司的主要合作对象，K公司在与其开展的业务中不占主导地位，往往显得较为被动。2．K公司关键客户管理现状在对K公司领导班子进行访谈的过程中获悉，K公司对其关键客户的评价标准主要有货运代理业务量、利润贡献额及支付费用的信用度。这是一种处于粗犷式摸索阶段的评定标准。结合K公司实践操作中的标准及目前K公司的客户群结构，K公司目前锁定的关键客户主要有以下几类。同行货运代理中业务委托量排名靠前的几家大型的全球代理公司，这几家大型的全球代理公司的业务委托量几乎占K公司目前业务总量的40%，如果从利润贡献额的角度来看，这几家大型的全球代理公司也会因为业务委托量巨大而理所当然地成为K公司的关键客户。总公司客户。总公司委托操作的业务量目前也是K公司业务结构中的一个重要组成部分，因此如果将总公司作为客户看待，那么总公司也是K公司的关键客户之一。个人客户。K公司目前的个人客户业务量占到其业务总量的15%，而且这部分客户大多数为直接货主，单笔业务的利润率也相对较高。因此，个别业务委托量较大的客户也是K公司锁定的关键客户。支付信用度高的客户。符合上述条件且支付费用信用度高的客户也是K公司关键且优质的客户。K公司针对关键客户的管理策略主要有：最大程度地满足这部分客户的业务需求，保证服务质量；加大人力、财力、物力的投入；强化交流，开展经常性的联谊活动等。3．K公司关键客户管理现状中的弊端K公司目前关键客户管理策略的优点是实用性强、操作简便。对于成立时间不长，管理经验匮乏，客户结构单一的公司来说也有一定的价值。但这种关键客户管理策略的缺点也是十分明显的，主要有以下几个方面。违反全面性原则。现代企业的竞争是全方位的，对于关键客户的评价也应该是全方位的，关键客户评价标准的设立也应该是全方位的，目前K公司基于粗犷式的标准进行客户分类显然违反了全面性原则。这样的分类方式在企业发展到一定规模时就很难运用了，既不能甄别出关键客户，也不能识别关键客户的关键价值。违反实用性原则。对客户进行评价、分类的目的是进一步挖掘客户的价值或保持现有高价值，但K公司目前的分类只是基于客户当前的重要性，并不能给K公司长远发展带来指导。

（3）违反科学性原则。K公司通过其设立的粗犷式标准进行客户评价并筛选关键客户缺乏科学性。标准不全面就是不科学的，比如，K公司认为利润贡献额是关键客户筛选的重要标准，但K公司忽略了对其资源投入的考量。如果资源投入过大且利润额不足以补偿，那么这样的客户也不应该成为关键客户。再如，K公司认为业务委托量是关键客户的评价标准，但这个指标应该结合单笔业务利润率和公司的整体商业策略进行定性。

（4）违反了发展性原则。客户价值评价标准的设立应该在一定时间内具有稳定性，但也应该体现其发展性。随着时间的推移，企业和客户的情况都会不断地发生变化，评价标准的设立也应该具有发展性。比如，目前K公司的一个客户因为业务委托量巨大而成为关键客户，符合K公司当前客户评价标准的设立，但该客户单笔业务的利润率很低，且该公司为同行客户，在合作方式上并没有大的突破可能。K公司在目前阶段将其作为基础配载货源而纳入关键客户管理范畴是无可厚非的，但如果随着时间的推移，K公司不再需要这部分货源作为基础配载货源，那么该客户就不应该继续成为关键客户。

假设你是K公司的市场营销人员，请你针对以上情况为该公司制定物流关键客户关系管理策略。任务实施制定物流企业关键客户关系管理策略1．大型国际货运代理公司作为关键客户的管理策略大型国际货运代理公司作为关键客户时需要对其做进一步客户价值评价，要从具体指标细分其价值，尽管被筛选出的关键客户在价值评价指标体系中一定能体现出很高的价值评分，但对于K公司依然有不同的战略选择。其一，将一体化作为战略目标；其二，一定范围内限制同该公司的业务发展规模，或者尽量调整业务合作模式；其三，虽然在客户价值评价指标体系中未能达到关键客户的评价标准，但在一定阶段内可以作为K公司的关键客户，享受关键客户的差异化服务。对于第一种战略选择，K公司尤其需要关注的是客户的忠诚度、客户能力价值及占用K公司的资源成本。如果忠诚度和客户能力价值都很高且占用K公司的资源成本在一定范围内的，那么就应该大力开展与该客户的业务合作关系，努力推进合作模式，向伙伴式及战略联盟式合作阶段发展，即以一体化为该关键客户管理的终极目标。原因是目前K公司需要扩展企业规模，实行规模化经营，战略联盟的发展策略是必经之路，绑定上述大型国际货运代理公司，展开联盟体竞争对于强占市场份额有很大帮助。另外，K公司的海外网点不齐，借助国际货运代理公司的海外网点建立全球营销网络也是K公司的战略选择。对于第二种战略选择，如果该国际货运代理公司的忠诚度不高且能力有限，并占用公司大量的资源成本，那么就应该在一定范围内限制同该公司的业务发展规模，或者尽量调整业务合作模式，以实现K公司的长远战略目标。原因在于这样的国际货运代理公司虽然在客户价值评价指标体系中能够成为K公司的高价值客户，但缺乏忠诚度，不能为K公司在全球营销网络建设方面给予强有力的支持。相反由于其业务委托的牵制，从某种程度上甚至限制了K公司的战略发展。另外，如果该公司没有表现出很高的能力价值，不能在管理经验、推荐价值方面给K公司强有力的支持，那么其作为关键客户的含金量会大打折扣。对于第三种战略选择，主要基于K公司的阶段性战略需要。比如，某大型国际货运代理公司在一定时间内业务委托量比较大，频次也比较高，但利润贡献率及利润率都使该客户没有达到关键客户的评价标准，但该公司委托的业务正是K

公司某战略项目的基础配载货源，该业务能够为K公司某业务开拓打基础，这样的客户理所当然应该享受关键客户的待遇。大型国际货运代理公司被筛选出来成为关键客户，那么该公司同K公司的合作应该已经进入稳定期，或者说超越了大客户开发的中期阶段合作水平。对K公司提供的产品也有一定程度的依赖。这时K公司应该尝试建立共享机制，让客户参与生产，在协同创新和共同进步中感受到与K公司已成为有机结合体，在情感上产生共鸣。针对以上战略选择，K公司应该有以下几项具体的一体化管理策略。第一，以客户为中心，努力提高客户的满意度及忠诚度，降低实现一体化的成本，实现对客户的快速响应等，从而获得竞争优势。

第二，强化多层次合作，信息共享，优化K公司具有核心竞争力的业务，利用核心竞争力的业务作为实现一体化的资本。

第三，在追求一体化的进程中加强同关键客户的平台交流，使合作业务的流程逐步实现标准化、集成化，以及信息技术的集成运用。

第四，时刻关注一体化后联盟体的管理，使联盟体的整体效率和价值创新能力协同提升，如果联盟体出现无法扭转的困局，应果断放弃联盟。2．直接货主作为关键客户的管理策略

直接货主作为K公司关键客户的原因暂且不讨论，但对K公司具有长远客户价值是其根本特征。直接货主作为关键客户理论上可以发生在关键客户开发的任何阶段，但一般来说能成为真正意义上的关键客户还会发生在关键客户开发的中期阶段、伙伴式阶段及协作阶段。因此，需要结合客户生命周期理论对直接货主类的关键客户进行管理，准确把握客户所处的生命周期阶段，在不同阶段采取不同的关键客户管理策略。

在关键客户开发的孕育阶段和初期阶段，从关键客户管理策略来说，主要是关注策略和需求管理策略。在该阶段要紧密关注客户的动态，尽量收集和客户有关的信息，如客户的心理要素、个人要素、社会要素、需求特点等，随时准备满足客户的需求，并对客户的需求进行细分，以了解客户真正的需求，使客户关系成功跨越考察期和形成期。

在关键客户开发的中期阶段和伙伴式阶段应该加大投入、重点关注，实施关键客户的全方位管理，在该阶段，客户受竞争者引诱的可能性依然比较大，

必须实行超期望的管理策略以实现客户的持续满意，达到关键客户管理的期望效果，进而实现客户忠诚和客户保持。在该阶段K公司应该为锁定的关键客户提供增值服务，尽量满足其个性化需求，并展开与客户之间的互动，增加情感交流。对处于该客户生命周期的关键客户管理，K公司需要特别重视以下几项工作。

（1）对客户关系发展方向进行明确的目标化，用具体的目标和目的描述远景目标，使公司内部员工清楚该客户的定位，便于统一思想。（2）明确向客户提供哪些产品或服务，制定如何进一步挖掘客户潜力的策略，并明确实施策略所采取的行动步骤。

（3）组建项目团队，即对应关键客户开发的项目小组，使他们为实现目标采取一致行动。（4）确保管理策略实施行动有合适的人在合适的时间采取。

（5）调动资源，使计划中可投入的资源能高效地用于满足客户的需求。实现客户需求的超期望管理。

在关键客户开发的协作阶段应该采取一体化的管理策略。在这个阶段，K公司可以利用和客户的深入合作关系、高度信任关系及客户的强烈依赖关系推进一体化进程，实现客户关系的终极状态。完成本学习任务应掌握的知识点5.1

构建物流营销组织5.2

物流服务质量管理5.3

物流客户关系管理5.1

构建物流营销组织5.1.1

物流营销组织结构5.1.2

物流企业营销组织的基本模式5.1.1

物流营销组织结构1．物流营销组织结构的含义2．物流营销组织结构设计的主要依据3．物流营销组织结构设计的基本原则4．影响物流营销组织模式的基本因素5．物流营销部门的演变过程6．物流营销部门在企业中的地位和作用1．物流营销组织结构的含义

物流营销组织结构是物流企业为实现组织目标，在营销工作中进行分工协作，在营销过程中正式确定的使营销工作得以分解、组合和协调的框架体系。物流营销组织结构是物流企业在职（职务范围）、责（责任）、权（权利）方面的动态结构体系，其本质是为实现营销战略目标而采取的能支持和促进员工有效地完成企业营销任务的结构设计方案和一种分工协作体系。2．物流营销组织结构设计的主要依据（1）专职化程度。（2）集权与分权。（3）管理跨度与管理层次。3．物流营销组织结构设计的基本原则①有利于物流企业整体经营目标的实现；②有利于各职能部门沟通协凋；③有利于对物流市场信息迅速做出反应；④有利于调动各级物流营销人员的工作积极性。4．影响物流营销组织模式的基本因素①企业经营战略；②物流企业类型；③物流企业规模；④物流市场因素；⑤技术手段；⑥物流产品因素；⑦物流市场环境5．物流营销部门的演变过程

简单的物流营销部门→带有物流营销职能的销售部门→单独的物流营销部门→现代物流营销部门→现代物流营销公司。5.1.2

物流企业营销组织的基本模式1．区域型组织模式2．产品型组织模式3．顾客型组织模式4．职能型组织模式5．围绕大客户规划的组织模式6．营销组织模式的综合与集中5.2

物流服务质量管理5.2.1

物流服务质量5.2.2

物流服务质量标准5.2.3

物流服务质量的改进方法5.2.1

物流服务质量1．物流服务质量的定义2．物流客户服务质量形成模式3．物流服务质量指标4．物流服务质量管理的特点1．物流服务质量的定义

物流服务质量是指物流服务固有的特性满足物流客户和其他相关要求的能力的集合。其一般包括运输服务质量、配送服务质量、保管服务质量以及库存服务质量等。对物流服务质量进行管理，是物流客户关系管理的基础。2．物流客户服务质量形成模式

（1）物流客户服务质量的形成主要源于3个方面：设计来源、供给来源和关系来源。

（2）物流客户服务质量一般包括两个方面的内容：物流技术质量和物流功能质量。

（3）客户感知的物流服务质量还要受到企业形象、质量体验和质量预期等3方面的综合作用。3．物流服务质量指标（1）人员沟通质量。（2）订单释放数量。（3）信息质量。（4）订购过程。（5）货品精确率。（6）货品完好程度。（7）货品质量。（8）误差处理。（9）时间性。4．物流服务质量管理的特点（1）全员参与。（2）全程控制。（3）全面管理。5.2.2

物流服务质量标准1．物流服务质量标准的作用2．物流服务质量标准的类型3．物流服务质量标准设立时应考虑的基本因素4．物流服务中的质量指标5．物流服务质量水平的确定步骤1．物流服务质量标准的作用

服务质量标准在外包协议中可作为服务方的服务提供考核标准；参与确定服务的价格2．物流服务质量标准的类型（1）有用型。（2）业务改进型。（3）价值增值型。3．物流服务质量标准设立时应考虑的基本因素（1）要考核的服务质量内容。（2）各服务质量具体的考核内容。4．物流服务中的质量指标

评估物流服务的质量，需要定义一组具体的质量指标。传统物流服务评估指标的定义采用了3种方式：一是时间方式（如订货到交货的时间）；一是百分比方式（如可靠性和完全性）；三个是时间加数量方式（如生产率）。5．物流服务质量水平的确定步骤（1）知道有哪些服务项目。

（2）通过问卷调查、专访和座谈，收集有关物流服务的信息。（3）根据物流用户的不同需求，归纳成为不同的类型。（4）分析物流产品服务的满意程度。（5）分析与相互竞争的其他公司相比本公司的情况如何。（6）按物流用户的类型确定物流服务形式。

（7）建立物流服务运行机制，即为实现上述整套物流服务项目的机制。（8）对物流服务运行机制进行追踪调查。5.2.3

物流服务质量的改进方法

物流服务质量表现为产生、形成和实现的过程。这种过程是按照一定的逻辑顺序进行的一系列活动构成的，因此，物流服务质量的改进是一个循序渐进的过程。一般采用“PDCAR”模式（见图5-9）来阐述物流企业服务质量的改进。“PDCAR”模式运用“PDCAR”管理循环，即计划、实施、检验、吸取教训后再次行动、备案供以后借鉴，推动整个质量工作系统运转。5.3

物流客户关系管理5.3.1

物流企业的客户5.3.2

物流客户服务的要素5.3.3

物流客户服务的标准5.3.4

物流客户关系管理的含义5.3.5

物流客户关系管理的基本内容5.3.6

物流客户关系管理的实施程序5.3.1

物流企业的客户

物流企业的客户与一般的服务行业不同，物流行业服务的客户不仅包括最终消费者，而且还包括各种企业，既有生产领域的企业，也有流通领域的企业。5.3.2

物流客户服务的要素1．交易前要素2．交易中要素3．交易后要素5.3.3

物流客户服务的标准

物流客户服务的标准可以形象地用7R原则来描述，即在合适的时间（Right

time）、合适的场合（Right

place），以合适的价格（Right

price），通过合适的渠道（Right

channel

or

way），为合适的客户（Rightcustomer）提供合适的物流产品（Right

product

orservi