企业内控应用手册之成本管理-风险控制矩阵

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,风险控制矩阵,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,

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,公司名称：,机关本部,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,

,流程名称：,成本管理,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,

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,子流程名称,控制目标及对应风险,,,,控制活动,,,,,,,,,控制运行有效性测试,,合规对比（企业内部控制规范及配套指引）,,内部控制缺陷,,,,

,,控制目标编号,控制目标,风险点编号,风险点,控制活动编号,标准控制活动,现有控制活动,重要性程度,制度,文档,责任部门及岗位,控制形式,执行频率,测试底稿编号,测试结论,条款,规定内容,控制缺陷编号,内控缺陷,缺陷描述,整改建议,缺陷等级

,成本管理职能建设,EM-CO-01,"建立相关成本管理制度和岗位职责，完善成本管理基础，便于有效的形成成本监控系统，降低成本，提高企业经济效益。

",EM-R-01,成本控制与管理缺乏合理的指导，各期间、各单位成本管理的标准、流程、方法不一致，职能不清晰，影响成本管理工作的效率和效果，且可能导致财务利润的真实性与可比性以及成本控制口径不一。,EM-CA-01,公司建立成本管理制度，明确项目各阶段成本管理的流程及工作程序，并明确规定各环节、各单位的职责和权限，,"成本管理制度

集团制定并发布了《成本管理制度（试行）》，制度明确了房地产开发项目成本管理的定义、范围、分类、集团及下属公司各单位职责、管理流程、考核办法等内容。",一般,《成本管理制度（试行）》,《成本管理制度（试行）》,"投资管理中心总经理

成本管理中心总经理",手工控制,每年,无,无,无,无,无,无,无,无,无

,,,,,,EM-CA-02,公司的组织架构中应有专职部门或者工作团队主导成本管理工作，其职责范围明确，对项目各环节成本进行严格控制。,"成本管理职能设置

机关本部成本管理中心、投资管理中心共同负责项目成本管理工作，包括成本管理体系的搭建、立项成本、目标成本、动态成本、后评价成本的管理等职责。",一般,《成本管理制度（试行）》,《成本管理制度（试行）》,"集团成本管理中心

地产公司总经理

地产公司投资计划部",手工控制,业务发生时,无,无,无,无,EM-CD-01,成本管理中心成本管理职能有待强化,成本管理中心之前隶属投资管理中心，后来才独立成为一个部门，因此目前各项成本管理制度中均没有关于成本管理中心工作职责、权责划分等内容，各项流程中也没有设置和明确成本管理中心的控制点，因此目前成本管理中心在成本管理工作中主要发挥辅助咨询的功能，未能主导和监控约束各区域公司成本管理工作。,"公司应明确成本管理中心的定位和职权，根据新组织架构情况，更新成本管理相关制度和投资管理相关制度中关于成本控制部分，明确成本管理中心工作范围、工作内容和工作职责。

另外还需在成本管理各项流程中增加成本管理中心审批控制点，从而强化成本管理中心的控制功能，使成本管理成为项目运营流程中强制性的控制环节。",重要缺陷

,,,,,,EM-CA-03,由财务部主导、成本/造价管理部门协助制定《目标成本分类明细》，将各项目标成本项目进行细致分类，并与会计核算科目挂钩，下发相关单位使用，提高成本管理的效率与口径的一致性。目标成本分类明细制定过程需考虑与合同分类、其他表单设置相对应衔接。,"成本科目分类细化

公司制定了分类细化的《科目表》，包括了地产开发项目各项成本费用类型，明细到3级科目，公司成本会计核算以及目标成本控制均依据《科目表》的分类开展。",一般,"《成本管理制度（试行）》

《科目表》","《成本管理制度（试行）》

《科目表》","机关本部投资管理中心总经理成本管理中心总经理

财务管理中心总经理",手工控制,业务发生时,无,无,无,无,无,无,无,,无

,目标成本管理,EM-CO-02,项目成本估算科学合理，随着项目的推进不断细化，有效指导投资项目的选择及项目运营时期成本的控制。,EM-R-02,目标成本的制定缺乏事实依据和逻辑关系，或未经充分论证分析和测算，可能导致目标成本过于粗放，或偏离实际，造成成本管理效果较差。,EM-CA-04,开发公司成本控制部门汇集相关部门（设计研发中心、工程管理部、造价管理部、采购中心、景观中心、住宅/商业营销中心、项目公司工程部预算组）提供的各项目各阶段的目标成本数据，编制项目成本测算，提交开发公司管理层审核。,"立项成本估算及审核

项目立项前期的成本测算工作，由下属公司投资计划部牵头，各部门配合进行。下属公司投资计划部门汇总其他职能部门提供的测算、数据，编制《项目立项测算表》，由公司总经理办公会讨论修改，最终由总经理或董事长签发《项目立项报告》，并附《项目立项测算表》提交机关本部投资管理中心。投资管理中心审查成本测算合理性，如有需要征询成本管理中心意见，然后在《文件传阅单》填写项目信息及审查意见。",关键,《成本管理制度（试行）》,"《立项报告》

《立项成本测算表》

（穿测：《佛山新城商务中心87亩地地块市场调研报告》、《佛山新城商务中心立项报告》、《佛山新城商务中心地块87亩地测算》、《佛山新城项目文件传阅单》）","

下属公司总经理

董事长

",手工控制,业务发生时,EM-T-01,0,无,无,无,无,无,无,无

,,,,,,EM-CA-05,总部成本管理部门对子公司提交的地产开发项目立项材料进行审核，判断各项成本指标是否符合公司要求，并按照公司权限进行审批。,"立项指标确定

投资项目经过前期调研后，机关本部通过总经理办公会进行审议，副总经理、总经理、董事长等根据项目材料进行深入讨论，并审议最终允许执行的项目，最终由投资管理中心分管副总、总经理、董事长分别在《文件传阅单》上批示并签字，确定项目审批通过，同时下属公司下发《关于XXX项目考核标准的通知》，确定该项目经营目标。",关键,"《xx房地产（集团）股份有限公司重大投资决策制度》

《xx房地产（集团）股份有限公司控股子公司重大投资决策制度》","《文件传阅单》

《关于XXX项目考核标准的通知》

（穿测：《佛山新城项目文件传阅单》、《关于广佛商贸城项目考核标准的通知》）","副总经理

总经理

董事长",手工控制,业务发生时,EM-T-02,0,无,无,无,无,无,无,无

,,,,,,EM-CA-06,"目标成本应当在规定工作日内完善，修正，并按照公司权限要求报相关职能部门逐级审批,最后提交报所属管理部门备案。最终目标成本不应超出前期审批通过的立项成本。","目标成本确定

取得项目后，下属公司进行项目总体规划设计、定位成本测算，最终编制《关于项目定位成本报告》、《定位成本测算表》、《项目规划总平图》等，提交机关本部投资管理中心组织审核检查。成本管理中心审核定位成本编制合理性，技术研发中心审核设计科学性可行性，并出具《审核意见》。

",关键,《成本管理制度（试行）》,"《关于项目定位成本报告》

《定位成本测算表》

《项目规划总平图》

《目标成本》

《审核意见》","投资管理中心经办人

成本管理中心经办人

技术研发中心经办人",手工控制,业务发生时,EM-T-03,0,无,无,无,无,无,无,无

,,,,EM-R-03,目标成本未适当分解至责任部门，缺乏考核追究措施，可能导致目标成本控制得不到有效执行,EM-CA-07,成本管理部在目标成本审批完成后规定时限内分解责任成本，并提交各责任部门负责人确认后下发执行，并与负责人签订《成本控制责任书》，并进行考核奖惩,"目标成本责任书

按照公司成本管理制度规定，项目目标成本确认后需与子公司签订《目标成本利润责任书》，但目前尚未开展该项操作。",关键,《成本管理制度（试行）》,无,投资管理中心经办人,手工控制,业务发生时,EM-T-04,0,无,无,无,无,无,无,无

,,EM-CO-03,对目标成本控制工作建立考核机制，使成本控制落实到责任人，并形成激励约束。,,,EM-CA-08,成本管理部在目标成本审批完成后规定时限内分解责任成本，并提交各责任部门负责人确认后下发执行，并与负责人签订《成本控制责任书》，并进行考核奖惩,"目标成本责任考核

公司尚未明确对各下属公司项目目标成本控制考核方式及奖惩机制，尚未开展项目目标成本责任考核。",一般,《成本管理制度（试行）》,无,投资管理中心经办人,手工控制,业务发生时,无,无,无,无,EM-CD-02,成本控制责任考核尚未得到有效开展,目前成本管理制度中明确了成本责任考核的原则，但没有明确集团对各子/分公司目标成本控制情况考核的方法和奖惩措施及实施细则，目前本部确定目标成本之后也尚未与子公司签订目标成本利润责任书，项目成本控制的责任考核工作尚未未得到有效执行。,公司在制度中明确集团对子公司目标成本控制责任考核细则、操作方法和具体奖惩措施等，确定目标成本后，应与子公司签订项目成本控制责任书，并定期对目标成本控制情况进行考核，对于成本控制严重偏离目标成本的项目，对经办公司采取通报批评、责令检讨、训勉谈话等方式，或与奖金挂钩。而对于成本节约有效的项目，可对经办公司通报表扬、或实施奖金奖励。,重要缺陷

,动态成本控制,EM-CO-04,对项目成本实行动态控制，及时发现项目实际成本与成本目标的偏离，并进行分析、汇报、处理，保证项目成本在控制在目标范围内。,EM-R-04,动态成本支出控制、归集、分析、汇报机制未完善，难以及时掌握和控制各项目成本发生情况，对偏离情况的发现和处理不及时，可能导致动态成本失控，难以实现预期的目标成本。,EM-CA-09,成本管理部门对实际发生成本进行记录、监控，并对待发生成本进行合理动态估算，与目标成本进行对比，并定期报送公司管理层。,"明源系统录入

项目取得后，下属公司计划部即在明源系统中建立项目档案，对项目基本信息、确定的目标成本等进行登记，机关本部投资管理中心、成本管理中心可以实时通过系统了解各项目已发生成本状态。",一般,《成本管理制度（试行）》,名园系统项目记录,下属公司计划部经办人,手工控制,业务发生时,无,无,无,无,无,无,无,无,无

,,,,,,EM-CA-10,成本管理部门监控发现成本偏离的迹象或现象，应促成经办部门进行分析，说明原因和处理方式，并上报管理层。,"动态成本监控汇报

每季度，投资管理中心通过明源系统分析下属各公司各投资项目成本数据填写情况，编制《项目管理系统季度讲评报告》，并附《动态成本表》，对各公司系统数据填写工作及成本偏离情况进行讲评。",一般,《成本管理制度（试行）》,"《项目管理系统季度讲评报告》

《动态成本表》",投资管理中心经办人,手工控制,业务发生时,无,无,无,无,无,无,无,无,无

,,EM-CO-05,目标成本的调整必要合理，经过管理层评估和授权。,EM-R-05,"（1）目标成本缺乏刚性，随意调整，导致成本控制效果低下；

（2）目标成本调整需求不合理、或调整缺乏依据、未经论证审批，难以达到控制效果。",EM-CA-11,目标成本调整由申请部门提出调整申请，列明原因，附上成本调整的相关报表及支持文件，按照权限要求经过成本管理部门、项目管理部门、财务部门、经营班子批准后修改。重大调整审批流程应按照原目标申请流程审批。,"目标成本调整

下属公司在项目开发过程中当动态成本超出目标成本2%以上时，系统将自动锁死，下属公司业务部门编制《成本超限申请表》，提交本单位预算部分管副总、总经理审批签字，然后提交机关本部投资管理中心。投资管理中心征询成本管理中心、技术中心等的意见后，编制《呈批单》，说明成本超限的原因和中心审核意见，然后报分管副总、总经理、董事长审批核准。",关键,《成本管理制度（试行）》,《成本超限申请表》,"下属公司：

分管副总

总经理

机关本部：

投资管理中心经办人

分管副总

总经理

董事长",手工控制,业务发生时,EM-T-05,0,无,无,无,无,无,无,无

,项目成本结算,EM-CO-06,成本的归集/结转工作准确、及时、公允。,EM-R-06,对项目成本归集、核算、账务处理等失实或滞后，难以提供准确及时真实的成本信息，导致成本控制无效甚至错误决策。,无,"财务部根据各项审批完善的单据，将项目过程中发生的各项直接费用计入对应的开发成本中，会计进行账务处理，由财务主管/财务经理依据原始单据审核录入准确性。

","成本归集

不适用。各下属公司自行进行成本归集工作。",一般,无,无,无,无,无,无,无,无,无,无,无,无,无,无

,,,,,,无,项目公司财务部门会计人员核算各项需要摊分的成本费用，编制《XX项目成本摊分表》，按照一定摊分基础，把成本摊分到不同项目，会计根据摊分表入账，会计主管审核。,"成本结转

不适用。各下属公司自行进行成本结转工作。",一般,无,无,无,无,无,无,无,无,无,无,无,无,无,无

,,EM-CO-07,不断更新总结经验成本，积累充足、准确的数据库，提升成本管理工作的准确性。,EM-R-07,未进行有效的项目后成本分析，未能及时、准确查找成本偏离控制目标的原因，未能总结积累成本数据，不利于公司持续优化成本控制。,EM-CA-12,项目结束后，成本管理部门负责归集项目过程中的所有成本基础资料和汇总结算材料，制作项目成本后评估报告，总结项目总体成本控制目标达成情况汇报及分析，总结项目成本超计划、无效投资、损失浪费等教训和各种途径降低成本的成功经验，对项目成本管理总体情况做出总体评价，并录入经验成本数据库,"经验成本分析总结

每年，成本管理中心向各下属公司收集当年完成项目的成本数据，并进行整理、分析，编制登记《经验成本表》，并编制《经验成本报告》，印制并发送各部门部长、总经理、董事长审阅，并发送下属公司总经理、成本管理部门负责人审阅参考。",关键,《成本管理制度（试行）》,"《项目经验成本表》

《项目经验成本报告》","成本管理中心经办人

成本管理中心总经理",手工控制,每年,EM-T-06,0,无,无,无,无,无,无,无

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